每日例會已經成為許多團隊的常規儀式，尤其是在敏捷軟件開發中。然而，有許多微妙的細節可以幫助我們區分有效的會議和浪費時間。
每日站立會議(也稱為“每日Scrum”、“每日會議”、“晨間點名”等等)很容易描述:
整個團隊每天開會快速更新狀態。起立以縮短會議時間。
就是這樣。
但是這個簡短的定義並沒有真正告訴妳用什麽細節來區分團隊是在開壹個有效的會議還是在浪費時間。
那妳怎麽知道？
對於有經驗的從業者來說，當站內會出現問題時，他們會本能地知道如何調整來解決這個問題。
但是對於初學者來說，當事情進展不順利時，他們不太可能知道該做什麽...而且更有可能的是，在沒有外界幫助的情況下，他們會幹脆放棄這種做法。
如果出現這種情況會很不幸，因為壹個運營良好的站會給團隊帶來巨大的價值。
為了解決這個問題，重要的是要搞清楚日常站會這種常見模式的好處和問題。這些日常的常務會可以幫助沒有經驗的從業者，提醒有經驗的從業者註意自己直覺背後的原因。
當音樂出現在腦海中時，就像巴甫洛夫的鐘聲壹樣，球隊會在沒有任何額外提示的情況下，起身站在布滿卡片的廣告牌前。這首特定的歌曲將在每天早上的同壹時間循環播放。有些人將卡片移動到工作流程中的正確位置，或者在不同顏色的便利貼上附加說明。項目組之外的壹些對項目感興趣的人也在這裏徘徊，查看工作進展。
註意到每個人都在廣告牌墻旁邊準備好了，團隊領導啟動了團隊之前購買的大屏幕計時器:他們對每天在車站會議上花費的實際時間感興趣。
壹個團隊成員站起來談論廣告牌最右邊的卡片，它離部署點最近。他的部署腳本仍然存在壹些問題。另壹名小組成員說，她可以幫助解決這個問題。人們從右到左、從上到下解釋每個工作項目的情況。如果別人能幫助解決障礙，他們會為自己說話。另壹方面，團隊領導正在改善董事會記錄中提到的障礙。
有壹次，我們討論如何處理壹個具體問題的時間稍微長壹點。我註意到有壹個停頓，組長正要舉起手指打斷他們...就在這之前，其中壹個團隊成員建議他們線下討論。
不久之後，所有的牌都蓋好了，組長問還有沒有人要加。有人建議她對新功能有壹個有趣的想法，這可能會使壹些計劃好的需求變得更好。這引起了壹直試圖參加會議的產品經理們的興趣，他們都同意會後繼續討論這個問題。
當球隊開始傳統的閉幕式時，所有人都喊著“1…2…3…優秀！”組長翻了個白眼，這不關他的事，但他不得不承認，這讓這個站圓滿結束了。
人們分散開來，開始討論提出的各種問題，包括障礙、新想法和關於某些工作項目的問題。
當壹群人試圖作為壹個團隊壹起工作時，日常站將是壹系列具體問題的重復解決方案。
每日站會是壹個定期的同步機制，以便團隊可以…
每日常務會議的模式通過回答以下問題給出:
以下人員和代表可以參加:其他領域的人(如營銷、生產支持、高管、培訓師等。)，想了解項目狀態和進展的人，必要時能貢獻自己力量的人。在多個會議和報告中交流項目狀態需要大量重復的工作。
因此
用每日會議代替部分或全部會議和報告。任何直接參與或想了解項目日常運作的人都應參加唯壹的會議，以報告項目狀態。
但是
如果有人之前沒有參加過日常常務會議，可能不知道會議的流程，可能會做出壹些擾亂常務會議秩序的行為。這可以通過提前通知新的參與者和觀察者預期的行為準則來解決。
網站不會(也不應該)涵蓋所有形式的報告。例如，項目的整體進度可以通過壹個大的可視化圖表來傳達，這個圖表可以是燃盡圖、點火圖、累積流程圖等等。
又稱:以故事為中心的站會
人們有時過於關註跑步者，而忽略了接力棒。換句話說，每個人都很忙，但是工作項並沒有取得應有的進展。
因此
與其把每天的會議當成壹個人的儀式，不如把它當成壹個工作項的儀式(比如敏捷開發中常用的用戶故事)。人們參加會議只是為了給工作項目說話…因為顯然工作項目不會說話。
昨天-今天-障礙的問題還是可以用的，但是會從工作項而不是人的角度來用。這也意味著不是每個人都可以發言，我們沒有義務說任何與我們工作進展無關的話。
有了更清晰的焦點，人們更容易在沒有提示的情況下提出障礙，並註冊和解決障礙。
但是
不要求每個人都發言可能會掩蓋那些害羞或不願意發言的人的問題。當工作項是重心時，這更難發現。
又名:三問
有些人很健談，講故事的時候往往會撒很多東西。還有的人聽到壹個問題就想馬上解決這些問題。太長的會議往往會導致人們註意力不集中，與長時間討論沒有直接關系的參與者往往會分心。
因此
您可以按以下格式組織每日會議:
這些是滿足每日會議目標的最小子集的問題。其他討論話題(如討論設計、聊天等。)應該推遲到會後。
Olve Maudal建議這些問題的順序應該顛倒，以突出它們的重要性:
Lasse Koskela以另壹種方式提出了這些問題，強調團隊成員不應該向領導匯報:
喬納森·拉斯姆森提供了不同的措辭來改變車站會議的情況:
壹些團隊增加了額外的問題:
但是
每日站會的結構只是手段，目的是在站會上同步進度、問題、風險、障礙等項目信息。如果我們不能通過這些結構化的問題收集到我們想要的信息，那麽我們應該考慮改變問題列表。隨著團隊的成熟，妳可能會發現妳要調整這些問題的結構，這也反映了這個模型是如何演變的。
更嚴重的問題是，昨天-今天-障礙可能會導致過多關註個人承諾，而不是關註正確的事情...這個問題可以稱為“走板”。
又名:堵板、障礙板、Kaizen報。
站會上提出的障礙，沒有及時解決，也沒有用其他方式解決。
因此
將提議的障礙張貼在改進板上。這是壹個公開可見的白板或圖表，用於記錄出現的障礙並跟蹤其解決進度。改進板可以在站會之外更新，作為壹種更直接、或許對抗性更小的方式，最初提出障礙。壹個常見的錯誤是描述障礙的字不夠大，讓人從遠處看不出來。
寫下問題並清楚地承認它是減少冗長討論的壹個非常簡單可靠的方法。因此，即使不是每個人都同意某件特定的事情是壹個障礙，也值得簡單地記錄下來，以供會後討論。
妳可以統計每壹個障礙出現的次數，以突出哪些問題通常更重要，需要首先解決。
有幾種不同的方法可以改進電路板的設計。例如，電路板的結構如下:
另壹種風格更像是任務板:
但是
如果在改進板上提出了太多團隊無法解決的障礙，那麽改進板就可能演變成投訴板。
會議開始前，與會者需要知道誰應該先發言。主持人決定誰應該先發言，這是壹種微妙但肯定是反自組織的模式。團隊應該知道誰先發言，而不需要任何幹預。
因此
同意最後到達的人先發言是壹個簡單的規則。同時也有鼓勵大家按時參加站會的好處。
但是
最後到達的人也可能是最不準備開始會議的人。
在常務會議期間，與會者需要知道誰應該發言。由主持人決定下壹個發言人是壹種微妙但肯定是反自組織的模式。團隊應該知道誰將在沒有幹預的情況下發言。
因此
使用預先確定的簡單規則(如按順序發言)來確定下壹個發言人。順序是順時針還是逆時針都沒關系。重要的是團隊主持會議，而不是主持人或經理。
在簡單可預測的排序機制下(如按順序發言)，參與者很容易忽略其他人的發言，直到接近輪到自己時才會集中註意力。當沒有輪到他們時，他們可能會考慮其他事情，而不是註意別人在說什麽。
因此
引入壹種不可預測的排序機制，比如使用壹個語音令牌(比如壹個球)來決定下壹個該誰發言。有了代幣，就簡化了決定誰先發言的過程，因為會是碰巧拿到代幣的人(或者是他/她扔給的第壹個人)。
傳遞代幣會給日常站帶來壹些樂趣，同時也避免了大家可能註意力不集中的問題。
我第壹次了解這個模型是在和西蒙·斯圖爾特的壹個項目中。我們用了壹個小雜耍球，但幾乎任何東西都可以作為代幣。其他球隊也使用橄欖球，甚至填充動物玩具。
但是
對於較大的團隊，可能很難記住誰說過話。在這種情況下，繼續使用像順序發言這樣的簡單機制可能更容易。
按照組織乃至團隊的文化，傳壹個球可能不太專業，可能會讓人對日常站會這種基本儀式產生不必要的負面看法。
在常務會議期間，與會者需要知道誰應該先發言，然後誰應該接著發言。主持人決定誰應該發言，這是壹種微妙但肯定是反自組織的模式。球隊可能並不熱衷於傳代幣，因為通常他們手裏都拿著咖啡杯。
因此
讓每個隊員拿壹張牌來決定發言順序。想象壹疊卡片，每張卡片上都有壹個數字。當每個團隊成員來開會時，他們可以選擇壹張卡片，並告訴他們按什麽順序發言。
也被稱為:走墻
人們更關註繁忙的工作，而不是真正的工作進展，所以這促使妳切換到讓工作項目參與而不是讓人們參與的模式。但是，即使采用這種以工作項目為中心的站會，在使用順序發言或令牌傳遞等排序機制時，仍然很難了解項目的狀態。
因此
走查，即通過走查可視廣告牌/任務板上的每個工作項來組織站會。
大多數敏捷和精益團隊使用可視化管理系統來顯示他們正在做什麽。對於敏捷軟件開發來說，這種可視化管理系統可能被稱為“任務板”、“故事墻”或“看板”。這些板將顯示工作項流動的過程。進展通常通過移動棋盤上的牌來表示。理想情況下，工作項的上部和下部位置將指示優先級。
有了這個板，參加會議的人將從流程的結束到流程的開始(例如，從右到左)和從最高優先級到最低優先級(例如，從上到下)檢查工作項的進度。妳甚至可以在黑板上清楚地指出妳應該用什麽順序。
Pawel Brodzinski提出了壹個默認順序:
但是
顯然，擁有看板/任務板是壹個先決條件，但不是所有的團隊都會有。這種情況下，壹個壹個講的模式會比較合適。
如果不是輪流主持或者其他自組織模式，更容易向領導匯報。
關於工作場所發生的事情，有許多記憶觸發因素。
我們也不希望這種日常會議需要大量的精力去尋找、預訂和走到會議室。
因此
在工作場所開會，不要在會議室開會。如果妳有“故事墻”或“看板”，妳最好在它前面開會。
但是
在“故事墻”或“看板”前開會，會議的噪音可能會打擾附近的人。這通常說明工作區的設計有問題，但是必須承認這個問題是存在的。
我們希望團隊對會議有主人翁感。我們也希望感興趣的利益相關者可以來觀看站會議，以避免安排另壹個類似的狀態同步會議。如果允許壹個團隊成員隨意推遲時間或者改變地點，這些好處就很難實現。
因此
讓團隊達成壹致，每天在相同的地點和時間召開常務會議。不要等後來者，包括架構師和管理者。會議是針對整個團隊的，不是針對某個特定的人。如果妳把車站作為壹天工作的開始，這壹點尤其重要。
壹些更嚴格的團隊可能會對遲到者進行罰款。我傾向於對任何形式的懲罰機制持謹慎態度，但更願意將這些事情拿出來公開討論。
但是
同樣的地方，同樣的時間不是壹味的死板。這裏要強調的是，開始時間要基本壹致，改期的情況應該很少。如果會議需要頻繁改期，可能是開始時間要調整的征兆。如果壹個特定的位置對每個人都不方便，這也可能是壹個信號，表明該位置應該進行調整。
每日電廠會議關註並意識到未解決的問題。如果停止發生在壹天的晚些時候，這種關註和意識將被浪費。
因此
使用工作站將是壹天工作的開始。因為很多公司采用彈性工作時間，所以不是每個團隊成員都會在同壹時間到達工作地點。壹種常見的處理“彈性工作時間”的方法是使用壹套核心工作時間，即所有團隊成員在公司的某段時間內(比如12中午到下午4點)。站會的開始時間應該是這組核心工作時間的開始。同樣，如果團隊成員因為個人原因經常需要遲到(比如需要送孩子上學)，那麽開始時間應該定在每個人都能參加的時間。
但是
在會議之前，人們可能傾向於不處理任何與項目相關的任務。如果站會開始晚了，工作時間的浪費可能會很嚴重。在正常情況下，人們可能只會用它來做壹些工作，如查看電子郵件和填寫日程表。但是，把站立作為“壹天的開始”，安排在壹天的晚些時候，或許值得研究。
常務會議通常被用作設定壹天工作重點的儀式，尤其是當妳用常務會議作為壹天工作的開始時。正因為如此，團隊成員通常不會在會議前做開發工作。當站會開始得晚時，這種傾向可能會對生產率產生很大影響。
因此
不要把車站作為壹天工作的開始。不要把每天的常務會安排在早上，這樣心理上就不會把它當成壹天的開始。
但是
如果每天的常務會議不是壹天的開始，那麽就不能再把它作為壹種儀式，把團隊工作的重點設定在壹天的開始。根據團隊的不同，這種成本可能不值得效率的明顯提高。
很多項目使用站會的時候，可能會有幾個站同時召開。對多個項目感興趣的觀察者可能希望更改站立時間，以便他們都能參加。這是有問題的，因為如果觀察者可以強迫電視臺調整到他/她的時間表，這將危及團隊的主人翁意識。然而，在決定何時召開每日例會時，這也必須是壹個考慮因素。
說話的音量會影響註意力和溝通的有效性。物理距離會改變交流所需的音量。有些人不大聲說話，這樣做會感到不舒服。
因此
站在會上應該更像壹個群體，而不是壹個會議。如果聽不清楚，就讓大家靠近壹點。除了允許更輕松的說話音量，物理距離通常會使參與者更專註。能夠站得更近也是團隊成員相互信任的標誌。如果不熟悉站會，壹般只需要用手勢和人打招呼，說壹句“大家圍成壹個圈”之類的話，就可以開始站會了。如果圈子的大小暫時沒有變化，在試圖縮小圈子拉近人與人之間的距離之前，可以考慮解釋縮小圈子的原因。
但是
團隊必須平衡親密關系和個人隱私。即使在壹個彼此非常信任的團隊中，人們也會因為站得太近而感到不舒服，癥狀往往是參與者緊張和/或激動。
有些人很健談，講故事的時候往往會撒很多東西。還有的人聽到壹個問題就想馬上解決這些問題。太長的會議往往會導致人們註意力不集中，與長時間討論沒有直接關系的參與者往往會分心。
因此
讓所有與會者在會議期間起立。站的使用會把身體和感覺聯系起來。當會議時間過長時，身體的不適會提醒與會者。鼓勵這樣做的壹個簡單方法是在沒有椅子的地方舉行會議。
但是
起立往往會縮短會議，但並不能保證會議會縮短到最佳長度。人們可能會慢慢習慣這種不適，而不是試圖縮短時間。另外，如果見面不占用太多時間，不偏離主題，那麽起立就是不必要的儀式。
在長時間的會議中，大多數人都處於恍惚狀態。以冗長的會議開始壹天的工作，這將是壹種可怕而耗費精力的方式。具體的時間要求有助於提醒我們何時應該考慮縮短會議時間。
因此
每天站立時間控制在15分鐘以內。壹般來說，15分鐘後，普通人的註意力會飄忽不定，不利於工作重心的設定。
但是
15分鐘對於壹個較小的團隊來說可能還是太長了。由於註意力的影響，即使是規模較大的隊伍，15分鐘也是壹個不錯的極限。此外，還要註意壹種可能，就是在會議結束時，由於會議時間太短，與會者仍然不知道發生了什麽，也不知道該找誰去了解情況。
最後壹個人發言後，團隊可能不會立即意識到會議已經結束。當人們逐漸意識到會議結束，分別離開時，這並不會使會議愉快地結束，反而會導致精力低下。
因此
用壹句話來說(比如，好吧，我們享受午餐吧。)或壹些其他動作來指示站會議的結束。
很難定性判斷壹次會議是否耗時過長，尤其是當會議時間逐漸增加時。
因此
記錄會議時間並公布結果。大多數時候，參與者沒有意識到講故事的影響，沒有為“離線解決方案”做好準備，或者沒有準備好會議將持續多長時間。我們最好把會議時間量化。
但是
與所有措施壹樣，除非由於能源問題要實現實際目標，否則不應該強行規定會議的時間表。壹旦達到目標，就應該放棄測量。沒有特殊原因的度量會導致對度量的懷疑和漠視。
時間是能量、註意力和節奏的代表。比時間更關註這些東西。
有些人聽到問題後想馬上解決。太長的會議往往會讓人精力不足，與長時間討論沒有直接關系的與會者往往會分心。重要的是要承認，需要進壹步的線下討論來解決提出的問題。但是，有些人可能會覺得，通過打斷別人的發言來維持站立時間可能會不舒服。
因此
使用簡單壹致的短語(如“離線解決方案”)來提醒此類討論應在每日站會後進行。如果討論的內容是閑聊，那就沒必要做什麽。如果討論是關於問題的解決方案，主持人(最終，只有團隊)應該確保適當的追隨者被提名或註冊以稍後處理問題。
此外，壹些團隊使用更多的間接信號
例如，Mike Cohn描述了壹個使用橡膠鼠標來表示“我們正在進入壹個老鼠洞”的例子。
本傑明·米切爾描述了壹個兩手法則:
但是
解決問題和澄清問題是有區別的。不被理解的信息是無用的。允許澄清的程度應該取決於團隊的規模，以及是否會影響“15分鐘或更少”。
團隊成員傾向於向領導匯報，也就是只和會議主持人談，不互相談。只有會議主持人提出並解決與站會相關的流程問題。我們希望團隊能夠擁有會議的主導權，這需要消除對單壹主持人的依賴。
因此
輪流當主持人。輪流擔任主持人，負責確保人們參加車站會議並遵守商定的規則。
但是
沒有站立經驗的隊伍可以從有經驗的教練那裏學到很多東西。但更重要的是，團隊在站內要有更大的主動權。在某些時候，應該根本不需要明確的宿主。
團隊成員傾向於向領導匯報，也就是只和會議主持人交流，不互相交流。我們希望團隊能夠掌握會議的主動權，這需要消除對單個主持人的任何依賴。
因此
作為提醒演講者的壹個聰明的方法，主持人應該打破目光接觸，讓他/她對整個團隊說話，而不僅僅是主持人。壹種方法是走來走去，讓當前說話的人看不到主持人。
壹些“氣味”是壹些事情將會出錯的良好征兆。需要註意的是，即使沒有“臭味”，也不代表車站就壹帆風順。只是說明不臭。
下面的“氣味”大多與前面的模式有關。對於那些不在乎站著開會模式的團隊來說，潛在的問題往往更加微妙，超出了日常站著開會的範圍，必須有人拿出自己的解決方案。
人們過於關註自己在做什麽，卻忽略了自己的努力是否真的在推進工作。重新組織站會，讓大家關註工作事項。
團隊成員與經理或會議主持人交談，而不是與團隊交流。這說明日常的常務會是給經理/版主開的，但實際上常務會應該是給團隊開的。打破這種依賴有很多方法:旋轉主持人，打破眼神交流，改變昨天-今天-障礙的形式，使用壹個傳遞令牌，等等。
這個問題是直接在同壹個地點和時間解決的，但是如上所述，這個問題的頻繁出現可能說明站會的時間或者地點是錯誤的。
還有其他模式可以用來處理這種情況，比如罰款。但我壹般不建議這種做法，因為他們暗示問題與外部動機有關，問題更可能是其他原因造成的。
因為站立被認為是壹天工作的開始，所以許多人在站立之前不做任何工作。根據早上的站立時間，這可能會對可用的工作時間產生重大影響。這就導致不能把工位作為壹天工作的開始。
站會的目的之壹是增加團隊的社交活動。但是，每天的常務會議並不是讓團隊成員在與項目無關的事情上互相“敘舊”。很難提供壹些例子來說明社交活動是提高團隊建設水平還是分散團隊註意力。然而，日常會議上社交活動的效果可以從不直接參與社交活動的參與者的行為中發現。如果他們的關註度依然很高，可能只是團隊建設；如果他們的註意力下降了，那就離線解決，也許可以提供另壹個討論會議來充當冷水冷卻器。
準備不足會拖慢站的節奏，導致精力下降。這也可能導致15分鐘或更短時間的故障，從而進壹步降低能量級別。
避免這個問題的壹個好辦法就是改變站立會議的方式，讓工作項參加，通過走板來更新工作項的狀態。
否則，如果妳想讓所有人都知道昨天-今天-障礙的答案，妳只能期待所有人都非常負責。
參與者沒有提供問題的簡要描述，但提供了足夠的細節和背景，這會導致其他人的註意力被轉移。站會的壹般規則是僅在站會期間識別障礙，並在站會後討論細節。這可以概括為“描述標題，而不是故事的全部”或者“離線解決”。
把會議控制在15分鐘以內的關鍵是限制講故事，不要在會議中屈服於解決問題。讓他們線下解決。
能量低可能是因為講故事，解決問題，節奏變慢了。在這種情況下，請指導團隊成員線下解決問題。能量低也可能是團隊太大，或者車站起步晚。建議盡量不要把工位作為壹天工作的開始，而要把工位作為壹天工作的開始。
也被稱為:遊記
不提問障礙的原因可能有幾個:不記得了，容忍度高，提問缺乏信任(因為障礙沒有解決)，沒有便捷的提問方式，等等。主持人要註意鼓勵人們提出障礙。
引入改進的板可以提供低對抗的媒介。回顧會議是壹種有效的方法，可以找出未被提出的障礙的根本原因。
除了責備對環境的影響，阻止人們制造障礙的最可靠的方法就是不去解決它們。為了使人們難以忘記和/或忽略障礙，可以用改進的板子公開跟蹤它們。
車站會議可以作為壹個安全網來覆蓋障礙。最壞的情況下，障礙會在壹天內傳達給整個團隊。但是，常務會議並不是為了防止壹天之內隨時提出問題，解決問題。引入另壹種做法(如改進董事會)來提高障礙可能會有所幫助。如果改進還是不行，可以通過回顧會來分析根本原因。
我希望這篇文章可以為妳提供更多關於有效站立練習的細節和常見問題指標的方法。我們要清楚，每天的常務會不僅僅是每天站在壹起。
最後，重要的是不要太在意每種模式，甚至不要有什麽“味道”。還記得我們要解決的問題:人精力充沛嗎？人們在分享問題和想法嗎？人們關註我們的目標了嗎？人們作為壹個團隊壹起工作嗎？大家都知道發生了什麽嗎？
如果妳能肯定地回答這些問題，那麽會議可能會順利進行。畢竟真的只是每天站在壹起。
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