小企業管理:是指小企業的管理者根據小企業自身的特點,運用壹定的職能手段來協調組織成員的活動,使其與管理者壹起高效率地實現小企業發展目標的活動過程。
創業機會:指在市場經濟條件下,在社會經濟活動過程中形成和產生的壹種有利於企業經營成功的因素,它是壹種帶有偶然性並能被經營者認識和利用的契機。
市場調研:是以科學的方法了解市場發展變化的活動。它通過系統地收集、記錄、整理與分析有關目標市場供求方面的資料,掌握潛在市場和顯在市場的情報和數據。
代理特許:是指特許代理商經特許人授權為特許人招募加盟者。
特許經營:是指特許經營人將自己所擁有的商標、名稱、產品、專利和專有技術、經營模式等以合同的形式授予被特許經營人使用。被特許經營人按合同規定,在特許經營人統壹的業務模式下從事經營活動,並向特許經營支付相應的費用.
合夥企業:是指由兩個以上的合夥人訂立合夥協議,***同出資、合夥經營、***享收益、***擔風險,並對合夥企業債務承擔無限連帶責任的營利性組織。
戰略聯盟:是指兩個以上的企業為了實現資源***享、風險或成本***擔、優勢互補等特定的戰略目標,在保持獨立性的同時,通過對股權參與或契約聯結的方式建立較為穩固的合作夥伴關系,並在某些領域采取協作行動,從而取得“雙贏”效果的合作形式。
群體性創業團隊:其建立主要來自於因為經驗、友誼和***同興趣的關系而結緣的夥伴,經由合夥彼此在壹起發現商業機會。
商業計劃:是創業者或企業為了實現未來增長戰略所編制的詳細計劃,主要用於向投資方和風險投資商說明公司未來發展戰略與實施計劃,從而取投資方或風險投資商支持的壹份商業計劃報告,同時也是展示自己有實現戰略和為投資者帶來回報的能力及擁有資源實力的商業計劃報告。
項目可行性報告:通過對項目本身技術技術的分析,並針對項目實話所帶來的經濟效益進行評估,這壹分析報告就是項目的可行報告.
目標市場營銷:是指企業向具有相近統計特征、相同愛好和需求的特定消費者群體提供壹組或壹種特定的產品的營銷活動。
目標市場:是指通過市場細分,被企業選定的,準備以相應的產品或服務去滿足消費需求的某壹個或幾個細分市場.
利基市場:是指這樣壹種細分市場:市場空白——該市場被別的企業所忽略,或者該市場存在沒有被滿足的需求,在該市場上開展營銷活動預期會為企業帶來客觀的經濟利益並樹立企業的競爭優勢。
市場細分:小企業根據購買者的特性(如人文統計因素、地理因素、心理因素、行為因素等)的差異把整個市場劃分為若幹個子市場,把其中的壹個或幾個子市場作為目標市場並在其中經營,以獲取競爭優勢。
競爭優勢:狹義的競爭優勢僅指市場優勢;廣義的競爭優勢是小企業整體的核心競爭力,除市場優勢外,還包括經營、管理、人力資源、企業文化、客戶服務等多個方面的優勢,以及小企業的組織創新、經營創新、技術創新、文化創新等創新能力相關的優勢。
小企業經營戰略:是指小企業在社會主義市場經濟條件下,著眼於未來的生存和發展,根據對目前和未來企業的外部環境、內部條件及可取得資源的情況,為求得企業的生存和長期健康、持續發展,對達到企業發展目標的途徑和方法的總體性規劃和壹系列措施。
小企業經營方式:是指小企業在各種分析的基礎上所所選擇的可以實現其自身發展目標的謀劃方案和經營形式。
商業信用:是指供貨商(賣方)將商品賣給購貨企業,買方開立壹個應付賬款賬戶記錄應付金額,壹定期限後再付款。
顧客滿意:是指壹個人通過對某壹產品價值在使用中的可感知效果(或結果)與他之前的預期比較後,所形成的愉悅或失望的感覺狀態。
網絡營銷:是指通過現代信息技術、網絡技術和多媒體交互技術等,使企業在創造和提供顧客價值上,獲得在傳統營銷中所不具有的壹些獨特優勢而開展的電子化營銷。(以信息化、自動化、智能化為主要特征)
供應鏈管理:就是應用系統的方法,對從原材料供應,到工廠制造,到物資儲運,再到產品分銷和顧客服務的整個信息流、物流、服務流和資金流進行集成(整合)化管理的過程。
組織創新:是企業為了適應技術創新和管理創新的要求,實現企業內生產要素的合理配置,形成新的任務實施***同體,從而對企業組織形式、組織結構、組織規模、組織流程進行重構的行為總稱。
管理創新:是指為了更有效地運用企業內外資源以實現企業目標而進行的創新活動或過程;或者說,是從提出或采用壹個新的管理思想到付諸實施,並取得預期效益的創新過程。
產品創新:是指企業首次向市場提供在技術上有些改變的新產品的過程。
人力資源管理:是企業通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等壹系列手段來提高勞動生產率,最終達到企業發展目標的壹種管理行為。
節稅:又稱稅收籌劃,是指納稅人通過合法的手段以納稅最優化為目的,在納稅決策中所做的決策。
市場退出:是為了實施某種市場戰略而暫時或永久性地退出某壹區域或產業並結束市場活動的過程。
危機:是壹個會引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件,這種事件及其後果可能對組織及其員工、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害。
小企業的基本特點:1.企業數量眾多,分布面廣;2.體制靈活,組織精幹;3.管理水平相對較低;4.產出規模小,競爭力較弱;5.家庭色彩濃.
市場縫隙理論:是日本著名經營學家長島總壹郎的,他認為,在現代市場中,永遠存在著市場盲點.(中)小企業生產經營活動要圍繞著“尋找市場縫隙”而展開,並以新產品的開發作為實施市場縫隙戰略的核心.從本質上講,市場縫隙是壹種企業開拓市場的個性戰略,是壹種能夠充分反映(中)小企業特性的企業經營與發展戰略.
企業家的創業動機:1.最大限度地實現自身的價值,獲得成功的滿足感;2.爭取更高的利潤,改善生活狀況;3.擁有自己的企業,可以獨立自主、按照自己的意願行動;4.爭取較大的自由度和靈活的工作時間.
創業企業抵禦和化解風險的途徑:1.投資主體分散化;2.減少風險投資規模;3.合作研究策略;4.提高企業的管理水平;5.增強企業實力.
購買壹家現存企業的優缺點:優點/1.不必進行創建前的市場調查與可行性研究,也免去了註冊登記的繁瑣,創業成本較低;2.如果所購買的企業具有良好的企業形象和經營業績,就為企業的繼續運轉奠定了堅實的基礎;3.減少了很多不確定因素的發生;4.壹些現成的資源可以利用;5.如果收購的企業已經破產或瀕臨破產,還可以享受國家相應的優惠政策。缺點/1.如果原企業在消費者中的形象較差,那麽短時間內很難扭轉這種不利的局面;2.原企業的庫存產品需要處理,還可能有負債、逾收款或呆賬,廠房設備老化等;3.業已的企業文化很難改變,原有職工的安置也較麻煩;如果原企業效益較低、資信度較差,會增加貸款的難度.
家族企業的管理原則:1.明確家族成員的股權占有狀況;2.建立合理的董事會決策制度;3.聘用專業化的管理隊伍;4.逐步實現決策的民主化.
創業團隊分裂的原因:1.隨著企業規模的增長,有些成員的能力已經不適應更大規模、更規範的企業經營管理的需要;2.創業團隊成員的經營理念與方式不壹致,團隊思想沒有統壹,有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有沖突,導致創業團隊解散;3.創業成員之間因為性格個性興趣不合,導致磨合出現問題,創業活動難以正常開展,創業團隊解散;4.團隊在創立初期沒有確定壹個明確的利潤分配方案,隨著企業的發展,利潤的增加,在利潤分配時出現爭議導致創業團隊解散.
戰略聯盟的基本特征:1.聯盟各方的企業壹般都具有某壹方面的比較優勢,有可相互利用之處;2.聯盟各方都有自己的發展戰略,合作是為了實現各自利益與聯合體的戰略目標;3.聯盟各方的經營行為只受所定協議契約的制約,在此之外都具有獨立平等的法人資格;4.聯盟的期限壹般都比較長,以聯盟各方的發展需要而定;5.聯盟各方都是為了追求聯合的協同效應,獲得預期的經濟效益.
編制商業計劃的意義:1.從市場分析過程中,可以更明確地確定本企業的目標市場,同時更好地給自己的產品在市場中定位;2.通過評估本企業的生產運作,可以更全面地了解本企業的整個生產流程上的各個環節,整個生產程序生產過程中勞動力分配情況,生產進度等;3.通過分析本企業的財務狀況,可以清楚地了解本企業的現金流動收支平衡資產負債等,並且可以找到有效的控制財務的好方法;4.在書寫企業的長期計劃時,可以更加明確本企業遠期中期和近期各個階段的具體目標,確定本企業各個不同階段的具體目標,確定本企業各個不同階段的不同計劃以及達到這些目標應該采取的手段;5.在制定撤出計劃時,可以充分了解未來社會的發展趨勢和人們的消費動態,並且做到應變有方.在未來市場發生變化時可以調整企業的生產方向,從而確保企業的健康發展.
商業計劃的編寫:1.商業計劃的編寫者;2.商業計劃的格式;3.商業計劃的編寫步驟(信息的收集和細分,設計壹張總日程表,創建行動日歷表,開發和撰寫商業計劃,審閱和反饋);4.商業計劃的完善與更新.
小企業競爭優勢的類型:1.小企業的外部市場競爭優勢:是指小企業與外部市場相比較的競爭優勢,包括A產品或服務的成本優勢/價格優勢B產品或服務的質量優勢C產品的差異化D客戶服務的優勢E親和力的優勢;2.小企業的內部系統競爭優勢:是指除市場外的小企業內部系統所具有的別人所無法企及的比較優勢,包括A小企業的經營管理優勢B資金籌集與管理的優勢C人力資源優勢D與各種創新能力相關的小企業創新優勢.
目標市場營銷的STP戰略:步驟1.市場細分:尋找細分變量來細分市場,描述細分市場的輪廓;2.目標市場選擇:評估細分市場的吸引力,選擇目標市場;3.市場定位:確定小企業的競爭地位及其向目標市場提供的產品.
小企業的行業競爭結構的內容:市場中的競爭主要是行業內企業間的競爭,壹個行業的競爭,遠不止在原有競爭對手之間進行,而是有五種基本競爭力量,行業的競爭強度就取決於這五種基本力量之間的相互作用.這5種基本力量分別是行業內企業的競爭潛在進入者的威脅供應商的討價還價能力購買商的討價還價能力和替代產品的威脅.
小企業的經營理念:小企業的經營理念是指在小企業的經營經營發展過程中,能夠反映其基本的價值觀精神信念或者行為行動準則的觀念.具體來說,主要通過企業的基本原則和基本方針來反映.小企業基本原則的主要內容壹般包括業務實施的基本標準日常經營活動的基本行為規範和行為標準.小企業基本方針是指把企業的基本原則付諸實施的具體行為準則.每個小企業所處的經濟環境不同,經營的產品或服務不同,經營者和員工的素質經歷不同,經營理念也不同,而且是不斷發展變化的.
反映小企業經營者能力的幾個方面:1.努力促成企業目標的實現;2.盡可能滿足成員的要求;3.努力使企業的價值或動機人格化;4.作為企業的代表,要反映出企業成員的意願;5.企業的經營者既是企業活動的領導者也是維系者.
資產負債表、利潤表和現金流量表之間的關系: 資產負債表、利潤表和現金流量表是主要的財務報表,是任何企業都應該編制的財務報表,這三者之間既有聯系又有區別:1)主要財務報表之間的區別:A.資產負債表是靜態報表,而利潤表和現金流量表都是動態報表。B.資產負債表反映的是企業在某壹特定時點的財務狀況,利潤表則反映了企業在某壹特定時期內的經營成果,而現金流量表則反映了企業在壹定時期的現金流入和流出,反映的是動態財務狀況。C、報表的格式不同。2)主要財務報表間的聯系:資產負債表、利潤表和現金流量表***同反映了壹個企業的財務狀況、經營成果和現金流量,都是以壹個企業相同的會計賬簿、會計憑證和其它會計信息編制的。在編制過程中,往往先編制利潤表和資產負債表,然後根據資產負債表和利潤表中的相應數據編制現金流量表,即資產負債表→現金流量表←利潤表
利潤表的作用:1.能夠表明企業生產經營的成果;2.是考核企業計劃完成情況的重要依據;3.是分析和預測企業收益能力的重要資料.
小企業籌集資金的原則:1.最佳資本結構原則:是指小企業在籌集生產經營和發展所需要的資金時,要全面考慮綜合權衡資金成本和融資風險之間的關系,在資本成本最低或效益最大的前提下適當控制融資的風險.應根據不同的資金需要量與融資政策,結合各種渠道和約束條件風險程度,力求以最小資本成本獲取最大的投資收益.2.合理性原則:是指籌集資金要以企業的實際需要為標準,應該有個限度,而不是越多越好;應首先確定自己的資金需要量,然後再確定資金的籌集量。
網絡廣告的優點:網絡廣告是指在互聯網上發布的以數字代碼為載體的各種經營性廣告,優點:精確性和個性化;互動性;覆蓋面廣;可跟蹤性和快速調整;成本較低.
客戶關系管理的壹般目標:客戶關系管理壹般被描述為利用現代信息技術和網絡技術等,使客戶產品服務等要素協調運作並實現整體優化,以便有效開發和提升客戶資源價值的壹種信息化智能化和自動化的管理系統.其目標為:提升企業的核心競爭力;建立長期穩定的客戶關系,為客戶提供標準的個性化的優質服務;協調並規範開發新客戶和維系老客戶的關系;不斷挖掘新的需求機會和規避市場風險,促使企業獲得穩定利潤.
小企業的職務分析:職務分析是指通過觀察和研究,確定關於某壹工作的任務和性質,以及需要什麽類型的人來從事這項工作.工作分析的結果可以提供與工作本身有關的信息,利用這些信息可以編寫職務說明書,分2部分:職務描述和職務要求.在企業發展需要招聘和引進人才時,小企業就可以根據職務說明書來選擇人才.職務分析的6個方面:工作內容是什麽,什麽樣的人來完成該工作,工作時間,工作地點,工作的意義,責任人如何執行這項工作.
服務商品的特點:1.無形性,服務的特質及服務的元素往往是無形無質的,使用服務後的利益也很難被別人察覺,或是要等壹段時間後享用服務的人才能感覺到利益的存在;2.不可分離性,服務的生產過程與消費過程同時進行;3.差異性,服務的構成成分及其質量水平常發展變化,很難界定;4.不可貯存性,基於服務的不可感知形態以及服務的生產消費同時進行,使得服務不可能像有形的產品壹樣被貯存真起來;5.缺乏所有權,在服務的生產消費過程中不涉及任何所有權的轉移.
管理創新的內容:1.按產品在企業中流轉過程劃分,分為市場管理創新(含市場需求市場調研市場預測和決策等)研發管理創新設計管理創新生產管理創新和營銷管理創新等;2.按企業職能劃分,分為計劃管理創新組織管理創新協調管理創新和控制管理創新等;3.按企業要素劃分,分為產品管理創新工藝管理創新財務管理創新文化管理創新和人才管理創新;4.介於上述3者之間,並側重於按管理創新的空間條件,即管理創新的可行性來劃分,這種劃分方法將管理創新分為管理思想創新管理模式創新管理方法創新管理組織創新和管理制度創新.
工藝創新的原則:1.需求推動原則,工藝創新的失去力主要來自企業內部的產品(服務)生產和成本降低的需要,應緊緊圍繞這2個需求開展;2.量力而行原則,要正確評估自身的能力,發揮優勢,避讓劣勢;要考慮國家宏觀產業技術政策的要求,選擇適應我國資源條件科技水平和管理水平,又能帶來較好經濟效益的先進技術;3.持續創新原則,工藝創新不是壹勞永逸的事情,而是需要不斷進取持續努力的事情;4.綜合效益原則,小企業在工藝創新時既要註重經濟效益,也要註重社會效益和生態效益,力求三者的統壹.
我國小企業所面臨的機遇與挑戰:1.面臨的挑戰:短期內將會面臨來自外企競爭企業自身內部缺陷和市場環境不完善三方面的嚴峻挑戰.加入世界貿易組織後,我國的(中)小企業無法再像從前那樣在國內市場中尋求政府的特殊保護,而必須面臨五方面的壓力:即關稅大幅降低,除少數幼稚產業外,政府不可能采取非關稅措施對中小企業進行保護;五年內配額許可證特定招標等非關稅保護措施將被徹底取消;三年內流通領域國內經營權和進出口經營權將開放,外資設立分銷企業的地區數量和股比限制將不存在,尤其是允許外企在華設立分銷體系;單純高科技中小企業將面臨國外同類資本和技術密集型企業的強烈沖擊;由於同效率低成本新技術可以代替壹定的手工勞動,部分單純性勞動密集型中小企業將喪失勞動力成本優勢,壹批質量不上檔次管理粗放經營混亂的中小企業將遭淘汰.同時我國本土的中小型企業還面臨自身內部缺陷的挑戰.產權制度不盡合理,產品結構嚴重雷同,低水平重復建設,技術含量低,產品檔次低,缺少科學的經營戰略等結構性問題,嚴重制約了中小企業競爭力的提升.而制度性風險市場風險和信用風險所導致的中小企業資金短缺生產經營投入不足,進而致使技術創新投入不足技術研發能力薄弱,這嚴重影響了中小企業的發展後勁.2.面臨的機遇:A.國民待遇與產品準入,世貿組織規劃中的國民待遇原則,要求賦予內外資企業平等的國民待遇,為解決中小企業平等待遇問題帶來了重要契機.B資本市場與金融服務,政府正逐步向外資銀行放開人民幣業務及金融零售業務的經營權,為中小企業間接融資開展了新的渠道.C市場開放與出口環境,世貿組織規劃中的非歧視原則要求平等放開各成員市場,使中小企業可以在更大程度上走向國際市場.D關稅降低與生產成本,有利於中小企業引進先進的生產設備,提高現代化水平,降低固定資產投資成本.
創業者的素質要求:1.不斷進取勇於創新的能力小企業的生存要求創業者具備不斷進取勇於創新的能力,時刻保持對新鮮事物敏銳的洞察力,見微知著,思路開闊,無論在產品生產,還是在經營管理方法上,都應該率常提出新目標和新要求,只有這樣才能在變幻莫測的商海中,捕捉到稍縱即逝的機會,失去企業向前發展.2.較強的經營能力和業務能力,創業者如果既懂經又營又善於經營,就能夠將有限的資源化為無限的資源,甚至創造資源.3.充滿自信永不言敗的精神,只有具有這種頑強的自信心,才能應付各種挑戰,克服重重困難,成就壹番事業.4身體健康,有了健康的體魄才能應付繁重的腦力勞動和體力勞動.
特許經營模式的優缺點: 從受許人角度:優/加盟壹家實力雄厚和信譽高的特許經營企業,投資風險小,並且可以得到特許人金融方面的幫助;受許人可以得到特許經營企業系統的管理培訓和指導;可以享受特許經營企業大規模的廣告宣傳等各種促銷活動,使用公眾熟悉的特許經營企業的服務商標、產品商標、所有權、專利與外觀設計,有利於提高競爭力;特許經營企業集中進貨,降低成本保證貨源。缺/經營方式上無自主權,受制於特許人,使其增長受限制;必須支付昂貴的特許經營費,利潤要按協議與特許人***享;必須接受特許經營企業統壹的供貨價格。從特許人角度:優/每開設壹家特許經營分店都可收取特許經營費,而且還可收取管理費,增加了特許人的收入;有利於提高特許經營企業在當地的知名度;特許經營可以降低經營費用,集中精力提高企業管理水平;特許經營能以較快的速度、以較少的資金實現規模擴張,且有最終回購成功的特許加盟分店的機會。缺/對加盟企業沒有所有權,控制力度減弱;壹個加盟讓的企業形象受損,會影響總店的聲譽;運作支持費用增加。
小企業組織形式選擇的原則:1.稅收考慮,不同的企業組織形式所適用的稅收政策是不同的,而且稅收政策對企業的影響是長期重大的,因此應比較不同組織形式的稅率和征收方法.2.承擔責任,有些組織形式能夠對業主及投資人提供壹定程度的保護.選擇組織形式時要權衡各種形式賦予業主的法律和經濟責任,將責任控制在其願意承擔的範圍內.3.初創和未來的資本要求,業主應根據自己的資金情況融資能力追加投資的難易度選擇組織形式.4.可控性,在不同的企業形式下,企業主對企業的控制能力是不壹樣的,有的權力高度集中而有的就相當分散,企業主要權衡他願意放棄的控制力和想要獲取的他人的幫助.5.管理能力,企業主要評估自己的管理能力,如果自己不擅長管理,就應該選擇那些能夠將多種人才納入企業內部的組織形式.6.商業目標,企業主計劃實現的規模和盈利水平與企業組織形式相關,而隨著企業的發展,其組織形式總是向著更為復雜成本更高的方向改變.7.延續性和產權變動問題,在建立企業時,業主也應預想到未來企業所有權轉換繼承買賣的問題.8.組建成本,不同企業形式的設立成本是不同的,設立時的成本收益比也要考慮在內.
小企業經營戰略的開發:1.確立經營哲學,小企業的經營哲學是指小企業組織其經營活動所遵循的信念價值觀和行為準則等.2.環境分析,是小企業經營戰略開發的基礎.環境分析包括外部環境分析和內部環境分析,外部環境往往是企業不可控的因素,包括國家政策法律法規宏觀經濟狀況等,企業只能充分地了解外部環境的信息,並根據所了解的信息制定經營戰略;內部環境不僅包括企業所控制的人財物等物質資源,還包括信息治理結構和企業文化等.3.形成備選戰略方案,企業在采用各種合適的方法對環境進行分析之後,結合分析的結果和自己企業的特點及經營目標,就可以擬訂出幾套符合企業長期發展要求的經營戰略方案以供選擇.4.確定經營戰略,有了多個備擇方案後,小企業需要確定壹個標準,客觀的對各個方案加以比較以確定最終要加以實施的經營戰略.5.實施經營戰略,實施過程中,還需要根據企業的經營目標對實施情況進行監督和控制.6.評價經營戰略實話情況,實施壹個階段之後,要對實施的效果予以評價,考察是否達到了預期的目標,如達到或超過了目標,則需要看環境是否有變化,沒有變化就繼續執行原戰略,有變化則要判斷是否需要重新制定戰略;如果沒有達到預期目標要重新進行環境分析,重復上述過程.
小企業創新的優勢和制約因素:優勢1.小企業創新是產業先導性創新.小企業規模小經營靈活決策簡練果斷富於創新精神,易於涉足新的領域和率先采用新的理念以及有效組織管理方式,相對於大企業創新,小企業的產業先導性特點尤為突出.2.小企業創新更註重實效.小企業創新活動更多地接近市場和直接面向消費者,因而從各方面都體現出務實性,在創新來源方式過程成果等各個方面,中小企創新都表現為註重實效.而且比大企業具有更高的效率.3.小企業創新有較好的組織保障.小企業組織變動的靈活性為小企業技術創新提供了體制上的保證,也為克服自身實力弱的缺陷,集中有限的人力物力,高效地進行技術創新,迅速提高競爭力提供了組織制度保障.4.業主支持是小企業創新的重要保證.小企業往往是業主制合夥制或者準公司制企業,業主作為壹個企業的主要經營者與管理者,是企業的靈魂,其思維方式與素質高低對該企業的經營管理活動有著重要影響,從而對該企業的創新能力也發揮著很大的作用.5.政府扶助是小企業的創新支持,隨著各國經濟發展,對小企業在經濟發展中的作用的認識越來越清晰,政府和社會也越來越多地對小企業創新給予支持和認可.制約:1.信息不暢的制約.小企業往往通過本企業的銷售部門獲取必要的供求信息,而對技術信息和管理信息的收集力不從心,很大程度上影響了企業的創新,進而制約了中小企業的健康持續穩定發展.2.資金不足的制約:這既包括企業身身實力較弱,用於創新的資金有限,也包括通過市場融資非常困難,政府的支持力度不夠等.3.人才缺乏的制約,由於大多數小企業的工資和福利待遇較低,缺乏對人才的吸引力,引進人才留住人才培養人才都有許多困難.4.環境不良的制約:政府的許多管理條款和要求給小企業帶來壹定的負擔.
小企業經營者能力對企業發展的影響:小企業的規模小人員少,其經營發展中的決策和長遠戰略的制定執行往往都由企業家也就是小企業的經營者壹個人或少數幾個人來做,因此小企業經營者的能力就對小企業的發展有很大的影響.日本著名經營學家早稻田大學名譽教授車戶實對日本小企業經營進行了分析,分析結果表明,企業能否正常成長取決於企業經營者的能力或者說企業經營者需要做的工作.企業經營者的能力可以從以下5個方面來反映: 1.努力促成企業目標的實現;2.盡可能滿足成員的要求;3.努力使企業的價值或動機人格化;4.作為企業的代表,要反映出企業成員的意願;5.企業的經營者既是企業活動的領導者也是維系者.
小企業的競爭戰略:小企業的競爭戰略要建立在企業實際經營情況的基礎上,根據外部環境因素的狀況指導企業根據其潛在的商機進行資源的投資,獲取並保持競爭優勢,為企業的生存和長遠發展服務.也就是說,能夠指導小企業建立競爭優勢的競爭戰略不是建立在過去選擇的基礎上,更不應該是由產業最新的時尚或壹時的感覺良好所決定的.可以獲取競爭優勢的小企業的競爭戰略有低成本戰略差異化戰略和市場細分戰略.1.低成本戰略是的目標是要使小企業成為市場中成本最低的生產者,讓小企業的產品或服務在市場中以成本的優勢與他人競爭.(分6種:簡化產品的低成本戰略改進設計的低成本戰略節約原材料的低成本戰略降低工資費用的低成本戰略生產創新及自動化的低成本戰略降低管理費用的低成本戰略)2.差異化戰略是指小企業對其生產或提供的產品和服務進行差異化以避開直接競爭,創造市場差別優勢.從促銷到產品設計方面都可以帶來產品或服務的差異性,包括產品差異設計商標特色款式服務網點等.采用差異化戰略時應該註意產品或服務的差異化與成本之間的關系,運用法律手段保護差異化.3.小企業細分戰略:是指根據購買者的特性(如人文統計因素地理因素心理因素行為因素等)的差異把整個市場劃分為若幹個子市場,把其中的壹個或幾個子市場作為目標市場並在其中經營,以獲取競爭優勢.分為不細分戰略多方位細分戰略單目標市場戰略.