壹，集團公司財務管理的現狀
在市場經濟環境下，集團公司的成敗在很大程度上取決於集團的管理，而財務管理是企業管理的中心環節。目前，由於諸多因素的影響，我國集團公司的財務管理水平不容樂觀。
1.集團公司財務管理理念落後，缺乏科學性。
隨著市場經濟體制的逐步建立和《企業財務通則》的頒布實施，集團公司面臨著全新的財務管理環境。但由於長期受舊財務制度的思想束縛，集團財務人員的觀念相對落後，時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學的管理理念沒有建立起來。這壹切都反映在財務管理目標上，即成本控制和資源優化配置的思想沒有建立起來；反映在理財實踐中，有許多不科學的做法，如:籌資時不權衡資金成本，不考慮資本結構；投資時，我們不計算風險回報，不分析現金流。
2.集團公司財務管理分散，缺乏整合。
目前很多集團公司財務管理過於分散，導致核心企業控制權缺失，難以從集團整體發展的戰略高度統壹安排投融資活動。導致下屬企業各自為政，追求局部利益“最大化”，損害了集團整體利益。這些反映在投資上，就是整個集團投資規模失控，投資結構不佳，投資收益下降，經營風險增加；反映在融資上就是整個集團內部融資不足，對外借款規模失控，資本結構不合理，利息費用增加，財務風險加大。這種壹體化財務管理的缺失阻礙了資源的合理配置和要素的優化組合，使維系集團的重要紐帶——資金紐帶變得松散，導致企業集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力。
3.集團公司財務管理不合作，缺乏全面性。
在舊體制下，人們形成了理財無足輕重的觀念。集團財務人員往往單打獨鬥，人言輕。同時，其他職能部門的管理人員對財務管理知之甚少，甚至漠不關心，很難與財務人員默契配合。這就導致整體財務管理必然困難重重。
4.集團公司財務管理內容不足，缺乏動態。
從目前的情況來看，壹些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。也很難在賽事中比較預算和經營業績，賽事中的控制也是壹句空話。至於事後分析，雖然基於年終考核的需要，並在年度利潤規劃的基礎上輔以相關會計資料，可以得到壹定的關註，但其有效性也大受影響。由於事前沒有辦法談預算，過程中的控制非常薄弱，事後的分析也不壹定有效，所以下屬企業決策的整個執行過程超出了核心企業財務管理的視野，遊離於核心企業的財務控制之外。
5.集團公司財務管理監督不利，力度不足。
新會計制度實施以來，總體上基本達到了預期效果。但由於集團會計失真，財務管理混亂，特別是缺乏財務監管，集團效益下降，大量資產流失。主要原因是:
會計人員不能依法行使會計核算和監督職能，只能按照企業領導的意圖行事。
少數會計人員素質差，他們不按會計制度辦事，還鉆財務制度的空子，迎合本企業領導的不當要求，甚至想出餿主意。
過於分散，企業處置資產的權利不受約束，導致資產大量流失。
新會計制度基礎不牢，對經濟生活產生負面影響。新會計制度建立的環境是:第壹，社會主義市場經濟體制建立之前，市場經濟條件下的會計制度已經建立。第二，為了盡快與國際接軌，新財務制度在模式上與西方會計制度基本壹致。西方的會計制度是以生產資料私有制為基礎的，而我國是以生產資料公有制為主體、多種所有制經濟成分並存的所有制結構，新制度在實施過程中難免會有打磨。
下屬企業法定代表人權利過大，沒有形成約束機制。
法律法規不健全、不完備，使《會計法》難以實施。
6.集團公司財務信息不準確，經營風險無法有效控制。
由於種種原因，企業管理者在某些方面合法、非法操作會計報表，影響了會計報表的真實性，難以有效控制企業的經營風險。例如，損益表的真實信息可以通過以下方式受到影響:
區別對待好消息和壞消息。比如把好消息列在經常賬戶，把壞消息當作非經常賬戶，給財務報表的分析設置了壹定的障礙。
熨燙收入。有些企業為了讓收入看起來更穩定，就在收入較低的那壹年高，收入較高的那壹年低。
壹次性損失確認。有些管理者認為，與其年年虧損，不如把未來所有可能的虧損壹次性列出來，讓未來的收益更好看。這種做法在很多上市公司非常普遍。
改變會計方法。會計方法的變更雖然不影響企業的現金流量，但必然會影響資產負債表和利潤表。
成本核算方法的影響。財務報表不僅受會計方法的影響，還受成本會計方法的影響。
此外，企業資產負債表的功能還會受到壹些會計準則中不要求的項目的選擇和資產負債計量準則選擇不同的影響。
同樣，通過對現金流量的分類標準和投資活動的劃分進行壹些改變，也會影響現金流量項目的比重。
這些問題，在經濟繁榮時期，其負面影響並不明顯。壹旦客觀經濟環境發生變化，就可能導致集團陷入困境，甚至面臨倒閉的危險。
為了解決這些問題，有必要重新設計企業集團的財務管理模式，以適應當前企業競爭環境的變化。
二、集團財務管理模式設計的原則
集團企業應根據自身發展的需要，結合當前宏觀政策和形勢要求，針對所處領域的微觀環境和市場競爭環境，從以下幾個方面調整集團財務管理模式。
1.集團公司財務管理的組織結構
集團公司內部組織結構復雜，壹般分為以下結構層次:壹是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團財務組織應根據企業集團組建的不同情況和集團的層級結構來建立。
集團財務組織的設置通常有兩種形式:壹是集團公司的發展以壹個主體公司(企業)的發展為中心，集團公司的所有職能部門都將劃歸與主體公司職能相同的管理部門。這時，總公司的財務部門既是總公司的財務管理部門，也是集團公司的財務部門。第二，集團公司是由不同行業或生產不同產品的若幹企業組成的。這時候集團的財務部門需要重新設置，具體怎麽設置要看集團公司的具體情況。
壹般來說，在以壹個主業企業為核心、子公司較少、生產經營關系密切的集團中，主業企業的財務工作量較大，其管理質量直接影響集團的財務狀況和效益。此時，小組傾向於采用第壹種形式。但當集團公司發展到規模較大，子公司較多，經營多元化，獨立性較強時，集團更傾向於設立獨立性較強的財務管理部門。