績效管理的作用
績效管理主要是通過對員工的績效考核，實現對員工績效的合理評價，從而根據考核結果實現對員工的有效激勵作用；另壹方面，通過對考核結果的分析，發現工作中的不足，從而提高員工的個人績效，達到提高企業績效的目的。隨著績效管理的完善，員工個人能力與企業績效之間的互動最終會螺旋上升。
1.績效管理促進組織和個人績效的提高。
2.績效管理促進管理流程和業務流程的優化。
3.績效管理確保組織戰略目標的實現。
績效管理的目的
實現企業的戰略發展目標，並能根據需要進行變革。
在實現企業目標的原則下，平衡各項業務的發展。
對於執行業務的員工，分別給予公平合理的執行評價(績效考核)。
從“績效考核”的結果中，進行績效分析，找出企業的劣勢和優勢。
通過“績效溝通”的手段，解決和消除員工執行力的障礙。
定期召開績效管理會議，審查系統中的缺陷、操作上的不足以及相關事項的改進。
采用PDCA循環模式持續改進績效管理體系的運行。
管理者對績效管理往往存在以下誤區甚至誤解:
1，績效管理是人力資源部門的事，與業務部門無關。
在企業績效管理的實踐中，有很多這樣的例子。公司領導非常重視績效管理，人力資源部也下大力氣推進績效管理。而各部門領導和員工對績效管理的認識不夠，總認為績效管理是人力資源部門或人事部門的事。有的業務部門經理認為填寫績效考核表會影響正常的業務工作；作為壹線領導，他不想參與下屬的績效考核，認為對他的評價不公平；我壹直希望人力資源部或者壹個考核小組來考核員工。在這種思想的影響下，壹些部門尤其是業務部門會被動應對績效考核。如果公司執行力不夠強，業務部門的績效考核往往會先流產。
認為“績效管理是人力資源管理部門的事”的人不在少數，甚至壹些公司決策層領導也這麽認為。那麽這種認識的深層次原因是什麽呢？其實跟公司的發展階段有關，跟員工的能力素質有關。首先，在企業規模不是很大的情況下，業務人員在公司中的作用舉足輕重。無論在收入還是地位上，業務人員都比職能人員更受重視。業務人員壹直認為績效管理是壹個虛擬的東西，所以績效管理並不被業務人員所重視。其次，業務出身的業務部門經理往往習慣於簡單粗放的管理方式，定期收集考核數據、填寫績效考核表，會很累。同時，由於沒有看到績效管理帶來的好處，他們會強烈抵制績效考核；第三，業務部門領導往往不知道管理層的責任。實際上，業務部門領導本質上應該更專註於管理而不是具體的業務操作，應該更好地激勵和指導下屬經營業務，而不是自己動手。管理的基本職能是計劃、組織、領導和控制，這將體現在績效管理周期的各個方面。
正確的理解應該是:人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理者才是績效管理的主角。各級管理者既是績效管理的對象(被考核者)，也是下屬的負責人(考核者)。
如何改變以上對員工存在的理解？首先要給他們灌輸改變大業務員的心態，認識到管理的重要性；其次，要對管理者進行與管理特別是績效管理相關的工具、方法和技能的培訓，提高其能力素質和企業管理水平；第三，從企業文化建設入手，增強公司的執行力。只要公司決策領導大力推動，相信各級管理者和員工都會逐漸接受績效管理。隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工都會從績效管理中受益，進而績效管理也會受到各級管理者和員工的重視。
2、績效管理就是績效考核，績效考核就是找員工的茬。
很多公司在啟動績效管理項目的時候，對績效管理並沒有壹個清晰的認識。他們認為績效管理就是績效考核，是用來約束和控制員工的手段。通過績效考核增加員工壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。壹些企業盲目采用末位淘汰制。如果公司的企業文化、業務特點、管理水平都不支持這種方式，績效考核自然會受到員工的抵制。
其實績效管理和績效考核是不壹樣的，績效考核只是績效管理的壹部分。績效管理是壹個完整的循環，包括績效規劃、績效輔導和溝通、績效評估和績效結果的應用。績效管理的目的不是發績效工資和獎金，也不是漲工資。這些都是手段。績效管理的目的是不斷提高組織和個人的績效，確保企業發展目標的實現。績效考核是績效管理中最重要的部分，目的是正確評價組織或個人的績效，並有效地激勵他們。如果績效管理有效，以上四個環節都要做好，否則達不到績效提升的效果。
如何改變績效管理就是績效考核，績效考核就是找茬的錯誤觀念？
首先要讓員工意識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，都不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力和素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中非常關鍵。其實任何組織都不會因為沒有績效考核而淘汰員工。沒有績效考核，不代表就是鐵飯碗。績效考核是主管和下屬之間非常有效的溝通媒介。在績效管理的過程中，員工會得到主管的指導和支持，績效考核結果的反饋會讓下屬知道自己的缺點和不足，從而提高個人能力和專業水平。
其次，要加強對各級管理者的績效管理工具、方法和技能的培訓，使績效規劃、績效輔導與溝通、績效考核和績效結果應用等工作落到實處。
3、重考核，忽視工作績效規劃。
在績效管理的實施過程中，許多管理者更加重視績效考核，而對績效計劃的制定不夠重視，這是初次嘗試績效管理的企業普遍存在的問題。績效規劃是領導和下屬充分討論在考核期內要完成什麽工作，達到什麽標準，並形成契約的過程。績效計劃的功能是什麽？
首先，績效計劃為組織和員工的績效評估提供了基礎。
績效管理是由績效規劃、績效輔導實施、績效評估和績效面談組成的系統。制定可行的績效計劃是績效管理的第壹步，也是最重要的環節。制定績效計劃時，在考核期結束時，可以根據員工自己制定並承諾的績效計劃進行考核。對於成功完成績效計劃的組織和個人，績效考核將獲得優秀評價，並給予獎勵。對於沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領導要幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因，幫助他們制定績效改進計劃。
第二，科學合理的績效計劃保證了組織和部門目標的實現。
個人績效計劃、部門績效計劃和組織績效計劃是相互依存、相互支持的。壹方面，個人績效計劃支持部門績效計劃，部門績效計劃支持組織整體績效計劃；另壹方面，組織績效計劃的實現依賴於部門績效計劃的實現，部門績效計劃的實現依賴於個人績效計劃的實現。在為組織、部門和個人制定績效計劃的過程中，通過協調各方面的資源，將資源向制約組織目標實現的地方傾斜，從而促進部門和個人績效計劃的實現，保證組織目標的實現。
第三，績效計劃為員工提供了努力的方向和目標。
績效計劃包括績效考核指標和權重、績效目標和評價標準。這就對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時也明確表達了部門和員工在哪些地方會因取得的成績而受到組織的獎勵。壹般情況下，部門和員工都會選擇組織期望的方向去努力。
在制定績效計劃的過程中，確定績效目標是核心步驟，如何科學合理地制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要意義。很多公司之所以很難進行績效考核，是因為績效計劃不合理。如果有的員工把績效目標定得太高，無論怎麽努力都達不到，有的員工把績效目標定得太低，其實內部是不公平的，會對員工的積極性造成很大影響。另壹方面，如果績效目標定得過高或過低，薪酬的激勵作用就會降低，無法達到激發員工積極性的目的。制定合理可行的績效目標非常重要，科學合理的績效計劃是績效管理成功的關鍵環節。
4、輕視和忽視績效輔導和溝通的作用。
績效管理強調管理者和員工之間的互動，強調管理者和員工形成同壹個利益體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導(Performance coaching)是指績效計劃執行者的直接上級和其他相關人員通過溝通、交流或提供機會，對執行者給予指示、指導、培訓、支持、監督、整改和鼓勵，幫助執行者完成績效計劃的行為。績效教練溝通的必要性在於:
第壹，管理者需要掌握員工的工作進度，提高員工的工作績效。
第二，員工需要經理來評估和指導他們的工作。
第三，必要時調整績效計劃。
5、過分追求量化指標，忽視過程考核，否定主觀因素在績效考核中的積極作用。
量化指標在績效考核指標體系中占有重要地位，對保證績效考核結果的公正性和客觀性具有重要作用。但是，量化考核指標並不意味著考核結果壹定公平公正，考核結果的公平公正也不壹定需要全是量化指標。要求所有量化考核指標的管理者在某種程度上都是不稱職的，說明他們沒有能力正確評價下屬的工作狀態。
在企業績效管理的實踐中，許多管理者都希望所有的評價指標結果都能按照公式計算出來。其實這是不現實的。從某種意義上說，管理者回避問題，也是管理者的壹種偷懶行為。績效考核不是績效統計，必須充分發揮考核人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效考核對象做出客觀公正的評價。
為什麽不能都靠量化指標？因為壹個有效的量化評價指標必須滿足以下前提條件，任何前提條件不存在，量化指標評估的公平性和公正性就會受到質疑。在企業績效管理實踐中，並不是所有的考核指標都符合以下條件。
壹是量化考核指標必須符合公司發展戰略導向；如果量化考核指標不符合公司的發展戰略目標，肯定會產生反效果；很多公司對於人力資源部門的考核指標都有壹個人才流失率，而且這個指標的定義非常清晰科學，對於什麽是“關鍵人才”以及如何認定“人才流失”都有明確的規定。這樣壹個指標來考核人力資源部門是有問題的。關鍵崗位人才流失的原因很多，執意要走的“人才”並不會對公司做出什麽重大貢獻。考核關鍵崗位的“離職率”比考核關鍵崗位的“滿意率”更合適。
二是量化考核指標的績效目標設置要科學合理，可以考慮內部條件、外部環境等諸多因素。如果目標設定不合理，沒有充分考慮各種因素和條件，就會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司的績效考核最終堅持不下來的關鍵原因是沒有實質性的辦法讓績效目標公平公正。
第三，量化指標可以明確定義和準確衡量，數據信息準確可靠，獲取成本有限。實際上，很多會計準則下的財務報告數據還有很大的“處理”空間，所以很多量化數據的可靠性和有效性確實會受到質疑。
第四，量化考核指標的完成不會降低工作質量，否則會產生非常嚴重的負面影響。通過降低工作質量來滿足工作數量的要求，對組織來說是長期而深遠的。
很多公司對人力資源部門都有“培訓工作及時完成率”的考核指標。實踐過這個指標的人力資源經理應該知道，沒有壹個公司的人力資源部門是完成不了這樣壹個考核指標的。實際上，這個考核指標的完成有時是以工作質量的降低為代價的:培訓條件不具備，但培訓結束後再說，培訓的必要性和效果就會受到影響。
既然量化指標的應用需要壹定的條件，那麽就要充分發揮過程指標在考核中的重要作用，充分尊重條線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有人比主管更了解下屬的工作狀態，任何壹個稱職的領導都非常了解下屬的工作績效狀態，所以用過於復雜的方法來尋求績效考核的公平公正是低效的。
6.忽視績效考核的導向作用。
績效管理要取得成效，最重要的是在績效考核和薪酬激勵上實現公平公正。只有公平正義才能說服人，才能促進個人和組織的績效。但是，績效考核對公平正義的追求應該建立在績效考核的戰略導向上。筆者曾經問過壹個部門的經理:“妳能有效區分下屬的表現，哪些表現優秀，哪些需要改進嗎？”他對這個問題很困惑。他說:“有的很努力，但是基礎不是很好，工作效果壹般；有的在業務上很大膽，但有時細節處理不到位；有的工作成績壹般，但是電腦使用比較特殊，真的很難選壹個優秀的。"
其實經理的感受是有代表性的。作為管理者，他對績效考核的態度很認真，但對績效管理的理解還有差距。其實績效考核要體現戰略導向，在壹定時期內符合公司發展戰略導向的行為要給予獎勵。如果公司在這個時期對業務發展和創新有更大的要求，那麽就應該鼓勵開拓創新的行為；如果公司業務發展壓力大，那麽應該鼓勵業務優秀的員工。所以績效管理要考慮戰略導向，績效管理的目的是提高績效。
績效管理實踐中還有壹個普遍現象，就是盡量追求考核指標的全面性和完整性。考核指標幾乎涵蓋了該崗位的所有工作，每壹個細節都詳細列出了考核要求和標準。表1-1是某制造集團公司對下屬公司的能源監督考核指標。評價指標有60多項，很多都是1甚至0.5分，最高分只有5分。這樣的評價指標不能突出重點，所以不能體現戰略導向。尤其嚴重的是，即使最重要的指標“集團公司安排的節能改造項目”沒有如期完成，也只是丟了5分，子公司仍可能拿到90多分，而且即使核心工作沒有完成，仍有機會評到90多分。這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標的全面完整，必然會稀釋核心關鍵績效指標的權重，大大削弱績效考核的導向作用。
7.績效考核過於註重結果，忽視過程控制。
進行公平公正的考核，以激勵優秀的表現者，是績效考核的壹個非常重要的方面。但是，績效考核不僅僅是最終結算。通過過程考核對績效計劃的實施進行有效的監督和控制，及時發現存在的問題，避免更大的損失，是績效考核的壹個重要方面。
8.對實施績效管理的效果抱有不切實際的幻想，無法持之以恒。
績效管理是壹個逐步改進的過程。績效管理的成績與企業的基礎管理水平有很大關系，不是短時間內可以迅速提高的。因此，企業不可能通過實施績效管理來解決所有問題，所以不要對績效管理期望過高。
許多企業未能實施績效管理是因為企業領導急功近利，希望通過績效管理快速改變企業現狀，這在短期內是無法實現的。
績效管理會對企業產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念。同時，績效管理在促進和激勵員工改進工作方法和績效方面有很大的作用，但這些變化是漸進的，不是壹朝壹夕的。績效管理只要堅持就會有效果，績效管理的效果正在逐步顯現。
實施績效管理是企業發展的必然。只要正確對待績效管理的作用，從企業的實際情況出發紮實推進績效管理，組織和個人的績效就會逐步提高，最終提高企業的競爭力。