頻頻召回也使豐田汽車的銷售量和市場份額出現大降。日本豐田汽車公司最近宣布，1月份豐田汽車在美國市場的銷量為9.8796萬輛，下跌15.8%。還有來自專業人士的分析認為，豐田為召回車輛進行維護將支付不菲費用，每個月約需要沖減利潤11億美元。
當然，這些損失還不至於讓豐田汽車傷筋動骨，但是，頻頻召回對豐田汽車在消費者心目中的形象與信譽造成的負面影響實在是十分久遠的。鳳凰網針對豐田汽車屢次被召回的壹項調查結果顯示：認為“豐田汽車質量存在諸多問題，太令人失望了”的投票者占75.5%；表示“本來打算買豐田汽車的，但現在改變主意了”的投票者占18.7%。
豐田模式的關鍵，以及使豐田有傑出表現的原因，並且不是任何個別要素……而是所有要素結合起來形成的制度，此制度必須每天貫徹壹致的態度實行，而非只是壹陣旋風。豐田非常註重著眼長期的思維，公司高層著重為顧客及社會創造與提高價值。這個目的主導該公司的長期經營理念，即如何建立壹個學習型企業，以適應環境的變遷，成為極具生產力的企業。若缺乏此基礎，豐田將無法實行持續改善，也不可能促成不斷的學習。豐田是壹個流程導向的公司，他們從經驗中學到什麽才是正確的流程。正確的流程始於“壹個流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性與高士氣實現最佳品質的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田公司的DNA中，該公司經理人全心全意的理念是：正確的流程可以使他們實現期望的成果。
豐田模式中包括壹套專門設計以促成員工持續改善與發展的工具。舉例來說，“壹個流”是壹個要求非常嚴格的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產就會停止。這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生回應企業問題所需要的急迫感。豐田管理階層的看法是，他們發展的是人員，不僅僅是汽車。豐田模式的最高境界是企業不斷的學習。豐田的持續學習制度重心在於找出問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的實務標準化，方能持續改進。
“外行看熱鬧，內行看門道”。中國的汽車工業雖是“初出茅廬”，但這絲毫不妨礙我們把豐田汽車的召回頻發事件作為前車之鑒。當前，中國汽車市場正處在快速發展時期，去年的年度銷量已居全球之首，眼下各汽車廠商仍在積極擴充產能。在這種情況下，如何避免重蹈豐田的覆轍、出現“蘿蔔快了不洗泥”的問題，確是對中國汽車企業的壹個考驗。
此前，國內汽車市場很少聽說自主品牌汽車的召回事件。以2007年為例，自主品牌當年主動召回汽車的數量為847輛，僅占全年國內汽車召回數量的0.92%。這麽低的召回數量，與缺乏召回的有效機制、遲遲未出臺汽車“三包”規定及相關質量擔保制度、國內對自主品牌高度支持的氛圍等因素有關。也就是說，召回的數量少，並不等於需要召回的數量少；暴露的問題少，並不等於存在的問題少，自主品牌企業對此當有清醒的認識。
“木秀於林，風必摧之”。當年豐田汽車是依靠高質量、大規模成為美國汽車市場老大的。但是如今豐田汽車在美國遭遇“滑鐵盧”，原因也與質量和規模緊密相關。筆者個人分析，質量問題可能僅僅是表層的原因，豐田汽車在美國市場“喧賓奪主”、規模過大，可能是更深層次原因的微妙反應。豐田汽車以超越美國“三大”的規模稱雄北美，令美國朝野上下非常不爽，著實成了美國壟斷財團及其身後政客的眼中釘。此次美國政府和參眾兩院空前地“壹致對外”，便是佐證。
眼下中國汽車產品在國外市場還沒有遇到太多的麻煩，主要是因為中國出口汽車還沒有形成足夠大的規模，還沒有對出口目的地國的汽車市場造成實質性威脅。但是，根據奇瑞、比亞迪、吉利等自主品牌汽車已經制定的龐大出口目標來看，這種“相安無事”的日子可能不多了。
“過猶不及。”如何接受此次豐田汽車召回的教訓，認真考慮出口目的地國的感受，在出口能力足夠大時也要適度安排出口規模，或許是值得汽車出口廠商將來考慮的問題。
中國有句俗語叫做“大有大的難處”。當我們的汽車市場已經成為“最大”，並準備向“最好、最強”邁進的時刻，如果能把豐田汽車深陷“召回門”的困擾作為前車之鑒，認真汲取教訓，則對中國汽車工業的長遠發展可謂善莫大焉。