再造工程(再造工程)
也稱為組織重建和流程改革。所謂企業再造，出發點是解決組織流程的低效和不順暢，目的是將組織的傳統金字塔結構變為專業分工和分散的集團運作，化繁為簡，提高企業的效率和簡化企業的層級結構，從而達到顧客滿意。
價值管理(價值管理)
管理行為在企業中被廣泛引入，定義為公司根據組織的願景，設定壹些符合願景和企業文化的價值觀和信念，並具體落實到員工的日常工作中。只要工作或問題的大致性質與公司的價值觀和信念壹致，員工就不必層層請示，直接執行工作或解決問題。
學習型組織(學習型組織)
學科)提出了這壹管理理念。企業應該建立壹個學習型組織，這意味著面對激烈的外部環境，組織應該力求精簡、扁平化、柔性化、終身學習，並不斷地重新組織自己以保持競爭力。
知識管理
所謂知識管理，定義為在組織中構建壹個定量和定性的知識體系，使組織中的信息和知識通過獲取、創造、共享、整合、記錄、訪問、更新和創新等過程，不斷反饋到知識體系中，形成個人和組織知識積累的無盡循環，成為企業組織中管理和應用的智能資本，幫助企業做出正確決策應對市場。
視覺(視覺)
視覺，或者翻譯成視覺，在20世紀90年代風靡壹時。所謂願景，是由組織內部的成員制定，通過團隊討論，獲得組織壹致的認識，形成大家都願意全力以赴的未來方向。所謂願景管理，就是將個人價值觀和組織目的結合起來，通過發展願景、瞄準願景、實施願景三部曲來打造團隊，走向組織成功，促進組織力量的最大發揮。
全球物流管理(Global Logistics Management)
在全球經濟貿易體系下，為了在國際市場上生存和發展，企業必須構建全球物流。
管理)系統，該系統被定義為企業如何在全球化的環境中最優且適當地管理和配置其後勤支持活動。
外包，
20世紀末，企業為了保持組織的核心競爭力，並且因為人力不足，可以將組織的非核心業務外包給外部的專業公司，從而降低運營成本，提高質量，集中人力資源，提高客戶滿意度。
企業資源規劃
在瞬息萬變的網絡時代，隨著信息化的日益普及，有效而恰當地使用ERP企業資源計劃系統將有助於企業順利電子化，引入電子商務，為企業創造新的價值。
客戶關系管理
客戶關系管理
管理)是企業電子化工作中非常重要的壹部分，其目的是企業以滿足客戶滿意度為目標，保持在市場中的競爭力。
電子商務(電子商務)
所謂電子商務的定義是從傳播學的角度來解釋的。信息、產品、服務或支付服務通過電話線和互聯網傳輸。從業務流程的角度來看，它是計算機技術在在線業務交易和工作流自動化中的應用。壹般來說，電子商務的內容包括信息流、資金流、商流和物流。
標桿管理(標桿管理)
標桿管理是壹種有效的管理工具，用來衡量壹個組織相對於其他組織的績效。基本上，標桿管理認為大多數業務流程都有共同點。因此，通過尋找和確定某些活動、職能和過程的績效，我們可以仔細研究它們產生這種績效的原因，並將我們自己公司的績效與這些公司的績效進行比較，然後擬定提升到哪個公司的績效水平的計劃，實施該計劃並檢驗其實施結果，這樣組織就可以更客觀地評價其績效，並湧現出更多的缺陷。
業務流程重組
業務流程重組
再造(Re-engineering)是指“從組織流程出發，從根本上思考每項活動的價值貢獻，然後利用現代信息技術徹底改變人力和工作流程，重構組織內部的關系。”在管理中，業務流程再造(BPR)是將在20世紀80年代出現的各種業務流程。
重建、再造等思想和方法與信息技術相結合，系統地融入發展。
高績效組織(高績效組織)
即與傳統組織相比，經過管理學者的歸納，與傳統組織相比，高績效組織通常具有以下傾向:技術創新和冒險，重視學習，設計工作需要許多技能，組織跨部門團隊，以幫助者和培訓者的角色取代管理者的角色，為員工的績效提供反饋。管理層級只有幾個，讓每壹個成員都可以接近客戶，提高韌性和平衡性。能夠支付與績效相稱的報酬，與所有員工共享企業相關信息，規劃支持團隊工作的信息系統，實現社會和技術方面的平衡。
財務信息* * *享受管理(開卷管理)
強調公司所有成員都可以方便地獲取和共享公司的財務信息。其主要思想是，如果公司的每壹個成員都能理解財務報表中數字所代表的含義，將會更好地改善管理者與下屬的關系，員工也會更好地理解公司是否盈利以及漲薪與降薪的關系。此外，員工會更節約，因為他們知道公司的成本支出。財務信息的知識將使公司的成員在從事生產或提供服務時采取更恰當的行動，更專註於生產或服務，以便產生更好的資產負債表。
面向管理成果的管理(RBM)
與職能管理、過程導向管理和投資導向管理相比，經營成果導向管理更側重於從系統的角度管理經營成果和產出的質量，將經營管理的分析重點和操作重點顯著放在經營成果和管理績效上。在管理技術上，經營成果導向管理非常重視業績的衡量，以“按業績支付薪酬”、“按業績實施管理”、“按業績分配預算”為原則，運用信息管理和計劃學習，靈活設計收入、毛利率、銷售成本、資產負債等各種財務成果指標進行衡量和控制，以提供監督、評價和報告經營成果。
大規模定制
相對於工業革命後科學管理提出的大規模生產概念，企業可以滿足信息時代大規模定制的要求。過去，標準化產品的大規模生產只能小批量定制。現在，由於計算機網絡的連接，消費者可以通過互聯網下訂單，訂購自己規格的產品，無論是汽車、電腦、牛仔褲等。，可以通過網絡發送到公司。自己的工廠甚至海外外包合作工廠也可以同步獲取訂單信息，立即開始少量柔性生產。
壹對壹營銷。
為客戶提供壹對壹的營銷和量身定制的服務是企業建立客戶忠誠度的最重要過程，也是客戶關系管理的最終目標。壹對壹營銷的重點不是“市場份額”，而是“客戶份額”。“市場份額”是以產品為基礎的，希望把同樣的產品賣給市場上更多的客戶。強調“客戶份額”的壹對壹營銷是試圖向同壹客戶銷售更多的產品或服務。
特許經營權(特許經營)
公司或制造商給予經銷商或其他人在壹個地區銷售或分銷其產品的特權，以分享收益作為特許經營的報酬。在特許經營或特許經營權合同中，明確規定了許可方和被特許方的權利和義務，許可方必須向被特許方提供業務咨詢、協助促銷、融資等優惠措施。而加盟商則需要按照壹定比例支付給許可方作為提成。
風險管理(風險管理)
定義為，當企業面臨市場開放、法規解禁、產品創新時，波動程度加大，共同增加經營風險。良好的風險管理有助於降低決策失誤的概率，避免損失的可能性，相對提高企業本身的附加值。
直接營銷(直銷)
直銷是指制造商或零售商不經過商店等零售渠道，直接向消費者銷售產品，將通路類降到零或壹個訂單，降低中間成本，為消費者獲得更低的價格，為自己創造更大的利潤。
核心能力(核心競爭力)
核心競爭力的含義是企業優於他人，是他人不可替代的，是企業重要的無形資產。從市場的角度來看，企業確實想做，想投身於業務領域，並且在某些情況下表現出非常好的能力。這種能力也是有市場價值的，可以創造業績和利潤。
團隊建設(團隊建設)
團隊建設被定義為建立壹個具有七個特征的高績效團隊:
授權(授權)
意思是，當人們執行現有工作時，如果他們感到更有活力，他們就會感到更有力量。授權就是引導別人獨立完成任務，逐漸不用依賴妳。授權意味著妳可以自由地做事情，妳要對結果負責。授權是做事時的意義感、選擇感、能力感和進步感。
競爭優勢(競爭優勢)
競爭優勢是美國哈佛大學教授邁克爾·波特在其著作《競爭戰略》中提出的壹種產業競爭分析模型。為了取得行業的主導地位，企業采取主動進攻或被動防禦，即競爭戰略。
供應鏈管理
20世紀末，企業越來越電子化，供應鏈管理(SCM)是企業電子化的利器。什麽是供應鏈管理？這是壹個利用互聯網的整體解決方案，旨在實時、高效地將產品從供應商交付到制造商和消費者手中，並將物流配送、庫存管理、訂單處理等信息流進行整合，通過網絡傳遞。其功能是減少庫存，保持產品的有效期，降低物流成本，提高對客戶的服務質量。
六適馬(六西格瑪)
六適馬(六適馬)是指實際消除每個產品、過程和相互作用中的錯誤，接近其質量目標標準的頂級質量水平，並降低“質量差的成本”，縮短周期時間減少，提高顧客滿意度的管理過程和企業測量。
平衡計分卡(平衡計分卡)
平衡計分卡(BSC)起源於1990年哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾蘭·諾頓研究所(Nolan Norton Institute)執行主任大衛·諾頓(David Norton)進行的“未來組織績效測量方法”研究項目。本項目的目的是找出壹種超越傳統財務會計計量的績效計量模式，使組織的“戰略”轉化為“行動”。
體驗營銷(體驗式營銷)
體驗營銷從消費者的感官(sense)、感受(think)、行動(act)和聯想(Relate)五個方面，將營銷重新定義和設計為壹種思維方式。這種思維方式突破了“理性消費者”的傳統假設，認為消費者在消費時既有理性又有感性。咖啡當“商品”賣，300元壹斤；當咖啡被包裝成商品，壹杯能賣25元；當他們加入服務，在咖啡店銷售時，壹杯至少要35元到100元；但如果顧客能體會到咖啡的醇厚和生活方式，壹杯可以賣到150元甚至上百元。星巴克真正的利潤是“體驗”。
情境領導(情景領導)
管理學者肯·布蘭查德博士說:“沒有最好的領導形式，只有最合適的領導形式”。情境領導被認為是本世紀主要的領導理論之壹。與傳統的領導特質理論不同，情境領導不僅重視領導者行為能力的培養，而且強調領導者要因人而異，因材施教。
工作生活質量。
所謂工作和生活質量，在於人力資源管理和組織發展學者發現，組織的目的不僅要追求績效的提升，更要重視人員的滿意度，甚至要提升組織內所有人員的繁榮和幸福。因此，人們提出了工作和生活質量的概念。
變革管理(變革管理)
變革管理是指當組織成長緩慢，內部不良問題產生時，企業必須制定組織變革策略，調整和改善內部層級、工作流程和企業文化的管理，從而實現企業的順利轉型。
企業家精神(企業家精神)
指能夠評估和接受創業風險的企業家，如美國，是公認的世界工業創新冠軍。
3M公司的總裁奧伯和日本索尼公司的總裁伊布卡(Masaru Ibuka)具有高度的企業家精神。
※內部企業家精神
意味著員工選擇在大公司創業，利用公司現有的資源、人才和資金。
※管理(經營)
管理就是計劃、組織、領導和控制組織中的人，並利用資源來實現組織預定的目的。
馬克。
※管理職能(管理職能)
管理職能又稱管理程序，是“管理人的工作”，即管理者使下屬能夠順利完成組織。
任務和目標，所以所有的管理者都要實施五項管理職能:計劃、組織、用人、領導和控制。
是的。
※管理矩陣(管理矩陣)
管理矩陣是管理職能與企業職能(業務職能)交叉分析得到的管理矩陣關系，如
如下圖所示，我們可以將各種管理職能——計劃、組織、用人、領導和控制運用到營銷中。
管理生產、人事、財務、研發等企業業務，形成營銷管理等各種企業職能。
生產管理、人事管理、財務管理、研發管理活動。
※效率(效能)
彼得·德魯克認為效率就是“把事情做對”，也就是“把事情做對”。
追求最低的資源浪費→也就是追求高效率。
效果/有效性。※
指管理者選擇正確目標的能力。
影響
彼得·德魯克認為效果是“做正確的事”，即“做正確的事”。
※企業開放系統
如下圖所示，企業應被視為壹個“開放系統”，組織的所有運作完全受內外環的影響。
環境相互作用，主管必須了解組織所面臨的各種環境的影響，以便有效地實施管理。
功能。
※環境掃描(環境掃描)
是指篩選大量信息，發現未來可能的趨勢，描繪未來。
※企業社會責任
除了法律規定的責任，企業應該承擔的社會義務。
開明——利益，壹個公司越能履行社會責任，就越能長久。
發展。
※綠色企業
近年來，世界各國都開始倡導環保，消費者和政府都要求企業遵守環保法律。
生產符合環境法律法規的加工產品、建立回收系統或采用天然原材料和產品的企業稱為
稱之為綠色企業。比如宏碁電腦在德國獲得“綠色電腦”第壹名，奔馳汽車可以。
為了減少環境汙染，未來將回收90%的二手車廢料，這些都得到了消費者的良好反應。
企業文化。※
組織文化(Organizational culture)又稱企業文化，由麻省理工學院教授Schein提出，指的是組織的傳統習慣和價格。
價值觀和信仰體系長期積累形成的組織風格和價值體系，能讓新員工滿足
問題、困難，遵循正確的方式去感知和思考解決問題，如臺積電的誠實第壹、堅定不移。
以OEM為企業文化。
※組織氣氛(組織氣氛)
根據Taguri(1966)和Litwin(1967)的觀點，認為組織氣候部代表了員工對群體的態度。
來自員工體驗的內部環境感更持久和可用。
描述了壹系列組織屬性。
組織成員在組織中工作時的認知和感受或對組織內部的壹種感知，即
人們對客觀工作環境的看法。
商業道德。※
又稱企業倫理，是指任何企業的經營都必須以合法的方式盈利。
企業倫理可以分別從內部和外部進行分析。(1)企業內部倫理:指規範企業主和員工。
它們之間的倫理原則使勞資關系和諧，有利於企業發展；(2)外部企業倫理:指規範的企業。
行業與社會責任之間的倫理原則，如關註企業環保。
※管理哲學
指管理者或壹個管理學派的認知、信念和價值觀的中心思想，也稱為經營哲學(philosophy)
學習)。比如:x.y .理論。
※管理風格(管理風格)
指管理者受其組織文化和管理理念影響的風格和行為模式，如陌生感。
美的董事長徐文龍以老莊的管理風格，創造了奇美獨具特色的企業文化。
公司識別系統※
用文字、圖案、色彩的整體造型設計向企業內外傳達企業的經營使命和理念。
大眾汽車。
※系統管理(系統管理)
組織要素被視為相互聯系、相互依存的系統，因此它主張將系統概念應用於管理。
想法。
※應急管理(應急管理)
又稱情境學派，管理問題的方式要看情境，所以沒有通用的管理原則。
※預測
預測未來事件的可能情況，為管理者制定計劃提供假設或前提條件。
德爾菲法。※
壹系列的問卷被用來征求各種專家的意見，下壹份問卷是根據所有專家對原問卷的回答擬定的。
調查問卷，再次向各類專家征求意見，直到大多數專家的觀點趨於壹致的結論。
這種方法通常更適合長期預測。
理性決策。※
以客觀、合乎邏輯的方式，用科學的方法和理性的原則，追求最優的決策模式。
※準理性決策(準理性決策)
這是西蒙提出的。
產生於對古典經濟學家純理性決策模式的批判。
由於環境的不確定性和信息的不完全性，不可能做出完全理性的決策。
人們只能追求滿意的決策而不是最優的決策，所以也叫有限理性。
理性的).
※計劃(規劃)
確立組織目標，確立實現目標的全方位戰略，制定實現目標的整體規劃體系。
※計劃
規劃是壹個規劃思維過程，其具體實際的行動計劃是計劃，所以規劃是壹項事業，也是壹項計劃。
是結果，即計劃是由計劃產生的具體行動計劃。
計劃是為未來目標選擇的實際行動計劃。
戰略規劃的意義。※
高級管理人員負責規劃和制定公司的使命、組織目標、基本政策和戰略，以規範這壹群體的成就。
組織目標所需的資源使用管理。
※綜合規劃(綜合計劃)
高層管理人員會根據整體管理和系統化制定企業資源的綜合計劃，然後到達企業。
商業目標。換句話說，就是有效協調企業組織中各單位的活動，實現企業目標。
總體規劃模型是由斯坦納提出的。
※SWOT分析※
它分析了組織內部的優勢和劣勢，以及它在外部環境中面臨的問題。
機遇和威脅。
目標戰略和戰術系統※
OST系統簡稱為“目標、戰略和戰術”。
由德州儀器於1963年創建。
OST系統首先用文字把企業目標說清楚，然後制定實現這個目標的戰略戰術。
目標管理(目標管理；MBO)
目標管理是彼得·德魯克在1954中提出的，是壹種建立在目標體系基礎上的管理方案。
，特別強調員工和老板* * *參與制定可以客觀衡量結果的具體目標。