財加教育記得很清楚，任正非可不止壹次提過，稱職的CFO應該隨時可以接替CEO！
如今CFO的職能，已經從財務管理上升到了企業價值管理，不能只單單禁錮在傳統財務核算與報告的壹畝三分地，而是 必須要把自己打造成把握戰略、目標及業務模式，平衡長期利益和短期利益的戰略家，成為業務的軍師。
這要求我們必須站在業務操盤手的視角，考略清楚業務邏輯，找到制約或推動業務發展的關鍵資源！這就需要我們站在全局，圍繞產品相關的所有職能版塊， 運用業務思維考慮如何進行協同合作！
那麽，財務思維和業務思維到底有什麽區別？財務如何才能懂業務？接下來，財加教育將詳細地進行拆析！
PART.
01
?財務思維和業務思維有何區別？
關於財務思維和業務思維，業內壹直有兩種觀點，財加教育進行了整理，如下：
觀點壹
1、財務思維重短期，業務思維重長期
如果畫壹個圖，橫軸是時間，縱軸是現金流的話，任何壹個業務、壹個企業的發展都是壹個S形，壹開始現金流為負，慢慢減少虧損，然後損益平衡，然後開始賺錢。?
有的企業是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物種生長周期不壹樣。?
“大S”的極致是亞馬遜，連續15年虧損，資本市場還不離不棄，這和貝索斯的超強能力、魅力、說服力分不開。大部分時候，資本市場沒有這麽寬容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的資本市場所綁架，有的甚至付出了生命的代價。
2、總量最大化 VS 效率最大化
財務追求比率（效率）最大化，業務追求總量最大化。
如果把壹個企業的活動分成簡單的兩塊，壹塊生產制造，壹塊營銷銷售，做出來，賣出去。生產制造效率最大化是好事，但是營銷銷售效率最大化後，當每千元廣告投入利潤、人均利潤等效率指標最大化的時候，公司的總利潤沒有得到最大化，因為所有的投入在遵循邊際效用遞減的規律，總利潤最大化的那壹點必定發生在效率指標最大化之後。
3、決策的相關成本原則
業務思維遵循決策的相關成本原則。所謂相關成本就是這項成本會隨著妳的決策的變化而變化，相反，不隨這個決策的變化而變化的成本，對於這個決策來講就是不相關的成本。
而財務思維在決策時考慮了不相關的成本，比如沈沒成本，還有不該分攤的固定成本。
觀點二
1、從出發點看
業務思維註重實戰、效率、實效，財務思維註重風險、合規、流程；
2、從思維方法看
業務思維是定性多，屬於語文思維，財務思維是定量多，屬於數學思維；
3、從成本考量
業務思維壹般是直接成本，財務思維除了直接成本，還包含相關成本；
4、從成果觀
業務思維關註過程，財務思維關註結果；
5、從發展觀
業務思維關註企業未來發展，財務思維關註當下短期；
6、從風險觀
業務思維是攻城思維，註重市場、規模、客戶，財務思維是守城思維，註重風險、利潤、收益
7、從功能作用
業務思維是種豆的（播種人），財務思維是數豆的（磅秤）
不論何種觀點，我們財務與業務相背離，相沖突，往往就是兩方掌握的信息和資源不同導致。
財務要按照準則、稅法來處理業務關系，業務則要根據實際情況，做種種變通。
我們不可能要求每個業務部門都熟悉準則和稅法條文，所以只有我們財務自己去更多的了解當事的業務，了解公司整體運營，了解整個行業的特點及公司所處的位置，才能在兩者的權衡中，找到壹個合適點。
財加教育準備了下面幾個問題，可以測壹測妳是否具備了業務型財務思維：
問題1：妳公司的經營產品定位在哪裏？具體的業務模式、盈利模式是什麽？
問題2：妳公司的客戶群是什麽，前10大客戶妳都認識熟悉並做到有效的客戶管理了嗎？
問題3：妳公司前10大供應商妳熟悉並壹直在溝通著嗎？
問題4：妳公司產品的生產工藝、工序流程以及產品配方妳了解嗎？
問題5：妳公司的銷售績效方案設計、公司架構、股權設計、組織制度建設、以及人員結構、薪酬設計等妳是否非常清楚？
問題6：妳公司的企業文化、專利技術、商標等無形的資產妳是否清楚？
問題7：妳公司未來的發展目標、公司戰略規劃以及下壹步經營走勢妳是否非常清楚？
問題8：妳公司的經營薄弱點或者短板在哪裏？以及妳公司在同行業中具有的優勢在哪裏？
問題9：妳公司外部關系協調處理，妳是否做到了參與並跟蹤？對於外部風險妳是否能做到及時預知以及有效防範控制？
問題10：妳是否把公司的財務、業務、法務、稅務融為壹體？並將公司信息技術融為壹體？從而懂得多視角看待妳所在的公司！
PART.
02
?那財務要從哪些維度去懂業務？
華為財經對財務人員提出了“五懂”的要求： 懂項目、懂合同、懂產品、董會計、懂績效。 財務人員如果能做到這五懂，就已經可以蛻變為壹個經營管理人員了。
懂項目： 了解項目的不同階段，比如不同階段對人力的需求是不壹樣的，不能是壹個項目10個人從頭幹到尾，沒有資源的新增和釋放；
懂合同： 比如付款條款是如何約定的；
懂產品： 這是什麽產品、有什麽特性、施工過程中的先後順序是什麽樣的；
懂會計： 比如那個時點確認收入，如何把業務管理和財務管理結合在壹起；
懂績效： 項目經常是臨時的，做完就撤了，如何設計這個項目的組織績效。
對於財務要如何融入業務，華為也提出了三個方向，財加教育整理解析如下：
方向壹：參與項目管理
企業規模越大，財務人員的分工越細，往往只能專註壹小段工作，很難窺探財務工作的全貌。基層財務人員要想盡快掌握會計整體，最好的選擇是做項目財務，壹個項目相當於壹個小企業的完整周期，全面且貼近業務，經歷了這樣的循環，財務人員就可以為轉身成為CFO奠定基礎。
方向二：參與經營分析
華為推崇經營分析，而不是單純的財務分析，財務分析壹定要結合實際，服務業務部門，否則分析報告作用有限。
具體而言，財務分析要透過財務數據挖掘背後的業務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這麽下來財務分析自然就突破了財務的範疇，成了壹把手工程。
方向三：參與預算預測
財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論，計劃與預算是什麽關系？計劃是龍頭，制定計劃的人壹定要明白業務。地區部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業務的人來做龍頭，只有計劃做好了，預算與核算才有依據來修正、考核計劃。計劃是方向，預算是量化，核算是檢驗，三者互相促進，其關鍵點是做計劃的人要懂業務。
財務對業務的支持從事後走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助於公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。財務分析報告在結尾處往往要對全年經營指標進行預測，預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。
需要說明的是業務財務人員的工作特點與傳統的財務工作有相當大的差別：
1）應用的主要是財務的工具和手法與傳統財務大體相同；
2）目標是不夯築業務達成業務目標，尤其是財務方面的目標；
3）輔助業務大大小小的決策，並協助決策落地與經營管理；
4）深入到業務的細節中，不再以記賬，報表，報稅為主要工作，也不再以老板監控、他人工作為主要工作方式，而是推動科學管理與決策；
5）溝通協調量非常大；
6）可以說：壹半是業務，壹半是財務。
總結來說，財務要走向業務，壹定要做到妳中有我，我中有妳。
好的財務，是靜待於幕後，隱藏於無形，不能壹味低頭搞核算，要把財務思維帶到業務中去。業財融合，對於財務部門和財務人員來說，已經是時不我待，大勢所趨。