首先，對現代人力資源開發與管理誤區的研究進行綜述。
“人力資源管理”的概念是彼得·德魯克在1954年的《管理實踐》壹書中首次提出的。本組織的管理因此進入了壹個新時代。組織中圍繞員工的壹系列發展和管理制度已經形成，並在不斷發展和完善。近年來，現代人力資源管理理論被引入中國，並得到了廣泛的傳播和應用。所以這方面的研究很多，逐漸凸顯。
我國人力資源管理的研究水平主要以中國人民大學等學校為主。同時，全國很多高校也開設了這個專業，並結合當地實際，做了壹些切實可行的、有針對性的研究。比如貴州大學對西部落後欠發達地區人力資源開發的研究就很有特色。
與此同時，也有很多關於人力資源開發與管理誤區的研究。許多專家和研究人員從不同角度分析了這壹問題，並提出了相關對策。但是，在我看來，還是有壹些問題。
人力資源管理在本質上是壹門邊緣性、交叉性的學科，在歷史上是壹門新的學科。所以在壹些研究的過程中，難免會變得膚淺和現象化，只談現象和案例。沒有分析這些現象背後深層的東西。也就是說，人力資源管理中的現象並沒有回歸到人力資源管理學科應有的社會學、經濟學和管理學的土壤中，甚至沒有從哲學的高度進行反思。我將在文獻綜述的第二部分解釋這些。其實，所謂對人力資源開發與管理的誤解，正是因為他們把人力資源管理從自己的土壤裏拉了出來，把人力資源開發和人力資源管理掛在嘴邊，讓人扁平化、抽象化、物化。而人是立體的、生動的、自由的。這是我畢業論文的核心，也是對這些誤區產生原因的分析。顯然，這篇論文的寫作語境是經濟學、社會學(心理學)乃至管理哲學。
二、文獻綜述與分析
基於我們所閱讀的文獻，我們可以看到，關於人力資源開發與管理誤區的研究大多集中在以下幾個方面:
誤區壹:“人力資源管理”就是“人事管理”。
這種誤解是傳統意義上的，是由於對人力資源管理的概念缺乏本質的理解，而忽視了人力資源管理的主動性、發展性和戰略性。還歸因於這種誤解的是，人力資源管理只是人力資源部門的工作，與組織中的其他部門無關，這仍然是沒有區分人力資源管理和人事管理的結果。人力資源存在於整個組織中，人力資源的管理應該是立體的，不是由壹個人力資源管理部門來管理，而是由組織的每個成員來完成。
誤區二:把人當“成本”而不是“資源”。
對於計件工，企業往往將其報酬視為產品成本的壹部分，要麽試圖降低其工資，要麽試圖提高其工作效率，目的是節約產品的生產成本。對於我國大部分企業來說，雖然《勞動法》相關法律法規有明確規定，但仍然存在加班和勞動強度過大的問題，員工加班時間不確定、加班工資得不到保障的現象也比比皆是。說到底，人還是被當作成本，而不是創造性的財富和資源，沒有受到尊重，沒有得到平等的對待。這種人力資源開發和管理是失敗的，最終會導致效率低下和大量人員流失。
誤區三:人才結構不合理，單純追求低年齡、高學歷、高職稱。
很多企業和組織盲目追求高學歷、高職稱、低年齡的人力資源，只願意接納人才而不願意給他們成長和鍛煉的環境和土壤。缺乏建立優化人才配置的動態組織，沒有實現人崗動態匹配。此外，在對民營企業人力資源開發與管理誤區的相關分析中，也指出企業將人才視為“蠟燭”而非“電池”，認為企業不應將人才視為燃燒的蠟燭，而應視為電池，在放電的同時不斷充電。。這必然導致企業進入門檻高，人力資源浪費，組織效率低，冗員與人才短缺並存。
誤區四:員工培訓偏向片面性、盲目性，缺乏系統性和整體性。
鑒於人力資源管理理論對企業管理的影響日益加深，管理者越來越重視人力資源的開發，在借鑒西方人力資源管理理論成果的同時，更加重視員工的培訓和發展。於是，興起了壹股培訓熱。在員工的培訓中，往往為了追求短期效果而忽略了深層的理念培訓和創新思維的培養，以及表面的業務技能培訓。同時，培訓是片面的，缺乏計劃性、連貫性和整體性。往往認為壹個或幾個培訓項目完成後就能達到預期效果，對培訓效果沒有有效的評估。這種結果往往導致組織資源的浪費、培訓效果的低下和員工的培訓。
誤區五:過於註重物質激勵，忽視精神激勵。
馬斯洛的需求層次理論將人的需求分為生理需求、安全需求、社會交往需求、愛情需求和自我實現需求。生理需求是人類最基本的需求，所以大多數管理者認為物質財富是激發和發展員工積極性和創造性的唯壹法寶，分配差距越大越好。他們只註重人力資源的經濟效益，忽視人文環境的營造，強調缺乏人文關懷以待遇而不是以事業和情感留住人才。其實馬斯洛的需求層次理論很容易讓人產生壹種錯覺，認為人的需求分為五個層次，是分階段的。其實人的需求是多方面的，不僅僅是因為需要物質，不需要精神。管理者既要給員工物質激勵，又要給員工人文關懷，從精神層面激發員工的積極性和創造性。
誤區六:人力資源管理程式化、數字化。
在實現組織目標的過程中，組織成員的積極性和創造性不會自發存在，人是懶惰的。所以需要壹系列的程序，通過各種指標、數字、表格來規範和評價人的具體工作。人力資源管理程式化、數字化後容易給人壹種所有變量都可以通過具體數字來預測、估計和把握的錯覺。導致人和人的工作被抽象化、扁平化，人性得不到充分的理解。同時，也缺乏包括人在內的各種變化因素導致的風險預測和評估體系。這種人力資源管理顯然缺乏靈活性。
誤區七:模塊化人力資源管理與開發，單純依靠管理者或上級的領導能力。
現代人力資源開發和管理的壹個很大的誤區就是簡單的分成幾個步驟和模塊。人力資源開發和管理中的這種機械性將導致各種職能與本組織的總體目標相分離，總體上缺乏有效的整合。不是把人看成壹個立體的人，而是把人的某種能力按照組織要求機械剝離，單純依靠領導者或管理者的組織、協調、領導能力，把人割裂開來。
誤區八:鼓吹“人本管理”本質上是獨裁的，過於依賴領導者的意誌。
許多現代企業都在倡導建設“以人為本”的企業文化，但真正做到以人為本並不容易。排斥、歧視甚至幫派鬥爭明顯存在於很多企業，與以人為本的理念背道而馳。無論如何掩飾或隱瞞，這些現象都不可能真正做到以人為本。應該建立在尊重人的基礎上，不是人本管理，而是人本管理。
第三，對人力資源開發與管理誤區分析的壹些補充和建議
從上述文獻中發現的人力資源開發與管理的誤區可以看出，對誤區的研究和分析大多集中在兩個層面，壹個是傳統的，也是最基礎的，即人力資源開發與管理的碎片化、程序化和數據化。這壹層面的主要誤解是，沒有把人看成是具有動態創造力的“人”，而只是把人看成是壹種平面的、可控的物化資源。通過對這些誤區的研究和分析，把人從機械的工作中解救出來，強調人的主觀能動性，使組織的管理職能更加靈活、系統和人性化。
另壹個是現在大家普遍關心的誤區，就是忽視人本管理的思想，把人的需求分階段，不把人當作壹個系統的人來看待，片面追求物質激勵來尋求人力資源的最大效用。通過對這種誤區的研究和分析，提出了以人為本的管理理念，強調在用物質激勵員工的同時，要註重員工感情的培養，用事業和感情吸引和留住人才，而不是簡單地用待遇。強調組織或企業要努力營造良好的人文環境，即企業環境，尊重員工，培養員工的歸屬感，極大地激發和發揮員工的積極性和創造性，引導員工向組織希望的方向發展，使員工在實現組織目標的同時實現自我需求。
但是，我們也要註意到，在人力資源的開發和管理中，實際上還有第三個誤區，即把人本管理理念當作實現組織目標的手段而不是目的，沒有真正理解人本管理的內涵。人本管理簡單理解為激發員工的工作熱情，開發人力資源，重視和使用人力資本。這樣理解人本管理，仍然沒有把人從物化的框架中解放出來，只是把人看作是壹種需要用來實現組織目標的資源，人是管理過程中的接受者。人們仍然沒有真正的自由。其實真正的人本管理不是為了實現組織目標，而是為了滿足人的自我實現需求。人本管理思想其實就是要真正尊重人，以人的需求和自我實現為導向，重視每個人的作用，把人從“物化”中解放出來，最大限度地發揮人的潛能。最後，人們在實現自我的同時，也實現了組織的目標。