隨著國際化和全球化席卷全球經濟，各國經濟與世界經濟緊密相連。國際經濟交流日益擴大，許多企業開始進入國際市場。企業之間、地區之間、國家之間的技術和交流不斷發展。國際企業和跨國公司在當今世界的經濟和政治事務中發揮著重要作用。
戰略就像壹個風向標，指引著國際企業的發展。本文將著眼於國際企業的發展和變化，重點研究戰略性人力資源管理。通過海爾公司和可口可樂公司的比較，探索企業國際化經營的有效策略。
關鍵詞:戰略人力資源管理，國際化企業，國際化
席卷全球的經濟競爭越來越激烈，戰略管理開始從關註作為企業績效決定性因素的環境，轉向強調內部資源、戰略與企業績效之間的關系。國際企業人力戰略資源管理主要從跨國公司全球戰略的角度探討有效的人力資源整合。今天，本文將從中國知名企業海爾和美國成功企業可口可樂入手，分析戰略人力資源管理對中國人力資源管理的啟示。
1.國際企業戰略性人力資源管理概述
1.1.跨國公司戰略與戰略性人力資源管理
眾所周知，跨國公司的戰略由四部分組成:本土化戰略、國際化戰略、多區域戰略和跨國戰略。在中國，許多著名的外國企業都選擇了本土化戰略。在國外，許多成功的中國企業都選擇了全球化戰略。今天，文章中的兩家跨國公司也是這兩種現象的典型代表。
舒勒、道林等專家認為，所謂國際人力資源管理，實際上是在考慮企業跨國戰略活動和企業國際化經營目標的條件下，關於企業人力資源管理的職能、政策、實踐等相關問題的企業人力資源管理理論。作為戰略決策的壹個基本要素，國際人力資源管理的有效實施發揮著關鍵作用。基於戰略目標選擇的人力資源戰略影響著跨國公司的發展方向。內生因素取決於國際化管理架構、總部國際化傾向、競爭戰略和國際化管理經驗。外生因素取決於行業特點和國家或地區特點。
1.2.跨國公司人力資源戰略與競爭戰略的匹配
根據不同的國際競爭戰略，跨國公司的人力資源戰略也有所不同。多中心人力資源戰略模式更有利於跨國公司本土化戰略的實施。區域中心的人力資源管理戰略模式最有利於支持區域戰略。民族中心的國際人力資源管理可以提供最有效、最理想的人力管理方式。采取跨國戰略的公司無壹例外地采用環球中心國際人力資源管理。
同時，人力資源戰略也要與公司的整體戰略相協調。最低級的整合是“行政事務性整合”，第二級稱為“單向整合”，第三級為“雙向整合”，最高級為“綜合整合”。這四個層次都在不斷提高，跨國公司要時刻牢記，人力資源戰略永遠是為公司整體戰略服務的。
2.“全球藍”海爾走出去戰略
2.1.“兩腳”走出國際化戰略目標
海爾是中國最早實施國際化戰略的企業之壹。和中國其他企業壹樣，海爾沒有受到國際影響
路坎坷就放棄，壹直在探索和嘗試國際化。海爾壹直強調要“用兩只腳走路”:在中國，這壹只腳要靠鞏固國內市場，保證優勢，才能站得“實”；另壹只腳在國外要“穩”，開拓國外市場，靠的是品牌本土化。海爾國際化戰略的制定和實施都是圍繞著打造國際品牌的目標，而這壹目標的實現依賴於這壹特點，這壹特點貫穿於海爾國際化道路的每壹個環節。
在中國，海爾壹直致力於消費者的信任和認可。海爾已經從壹個“服務支撐的品牌”發展成為壹個“質量支撐的品牌”。通過生產和銷售優質產品，改變了國內產品“低質低價”的形象，提升了品牌形象，為打造世界級品牌奠定了基礎。
在國外，海爾選擇嘗試銷售全球統壹的產品，類似的營銷方式專註於其在母國的研發和制造活動，可以帶來規模經濟和質量效益。中國企業做強國內市場和國外市場存在諸多制約因素。張瑞敏認為，最重要的因素是缺乏品牌形象支撐，難以對市場形成實質性拉動。海爾認為，企業國際化首先是品牌國際化。壹個國家如果沒有自己的世界名牌，在世界經濟舞臺上永遠是配角。海爾國際化戰略的目標是實現海爾品牌的國際化，並以此為基礎制定海爾的國際化戰略。
2.2.“三步走”制定國際化戰略人力資源管理步驟
在設計領域，海爾吸引了200多個國際品牌與海爾共同發展；在制造領域，目前17國際合作工廠由海爾品牌加工制造；在營銷領域，很多品牌利用海爾的品牌口碑和全球營銷網絡，讓海爾品牌走向世界；在物流領域，海爾吸引了眾多外資企業進入中國委托海爾物流；在配套領域，海爾吸引了74家國際供應商在海爾工業園周邊建廠；在售後服務領域，海爾品牌吸引了全球眾多著名的專業服務商和呼叫中心為海爾品牌服務。這些都是海爾的
為了實現品牌國際化，目的是讓更多的國家和企業了解海爾。
海爾走出去三部曲。海爾以實現國際品牌為目標的國際化戰略分為三步走，即創建國際品牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化生根階段和本土化品牌階段。
第壹步，按照“創品牌”而不是“創匯”的原則“走出去”，出口產品開拓海外市場，將產品推向海外主流市場，獲得“知名度”。選擇本土化戰略把當地的反應放在首位，公司努力提供有吸引力的產品或服務來滿足客戶的需求。海爾擁有自己的本地生產設施、營銷戰略人員和分銷系統，使用本地原材料，並主要雇傭目標國家的員工。
第二步，按照“先有市場，後建廠”的原則“進去”。等銷量達到建廠盈虧平衡點，再開海外工廠，進入國外主流渠道，銷售主流產品，打出壹個“信譽”。前兩步是出去認識壹下。海爾跨國公司分公司的人力資源戰略實踐傾向於采用本土化政策，而不是母公司的政策。在當地融資、當地金融融合、當地文化三位壹體的前提下，海爾在美國的銷售都是當地生產、當地管理、當地制造。戰略上適應美國的種族優越感，根據本土的個人主義關註勞資雙方的對立關系，選擇勞資雙方集體協商協調的問題。海爾說:我們壹直在改進。
第三步是“走上去”，按照本土化的方針，實施“三位壹體”的本土發展戰略，從而獲得“口碑”，也就是走上去，真正成為本土市場的主流品牌。這壹步是最難的。找象棋高手，海爾國際化戰略風靡全球，選擇在美國設廠。首先在美國成為本土化品牌，為了“先易後難”。海爾的市場鏈參與機制、資源存折等管理模式鼓勵員工不斷創新:預算管理、資源整合的創新思路為海爾人提供了實現目標的解決方案。現在，海爾新的發展模式是“人單壹體化”，是壹個人、貨、單壹體化的閉環信息系統。
海爾的戰略性人力資源管理不得不讓很多跨國公司羨慕。海爾選擇變革型人力資源戰略。從外部招聘關鍵人員是壹種針對國外子公司的人力資源管理制度和機制，它打破了中國傳統文化，適應商業環境，采用了最敏感的本地化人力資源管理機制。隨著海外業務的發展，海爾逐漸形成了海爾全球經理人團隊，為海爾成為國際知名品牌奠定了堅實的基礎。比如海爾美國貿易公司，就是海爾總部以控股的形式與賈馬爾在美國的貿易公司共同投資成立的。原因是海爾認為“只有吃著美式咖啡長大的人，才能帶出正宗的美式咖啡。”賈馬爾和他的合作夥伴美威獲得了很大的自主權，他們經營品牌，贏得新客戶。海爾美國貿易公司沒有壹個中國員工，但它實際上是壹家美國公司。當然工資也是按照美國的標準。對此，張瑞敏認為，母公司聘請當地人管理海外企業，實行管理人才本地化政策，是非常劃算的。雖然支付給外籍經理人的薪酬遠高於支付給國內經理人的薪酬，但通過綜合比較平衡，只有符合所在國的薪酬水平，才能聘請到共創的本土化人才，而本土人士利用自身優勢為企業創造的價值，是中國經理人難以實現的。雖然海爾在美國的生產中心是海爾的全資企業，但目前除了中國派出的少數人員外，其主要管理人員都是美國人。
3.將"中國紅"可口可樂引入中國的策略。
3.1.努力實踐“中國功夫”的本土化戰略
可口可樂作為世界第壹品牌，打開了中國市場，走進了千家萬戶，成為中國家喻戶曉的暢銷書。但誰知道1986在中國的銷量只有400萬箱，到了2001，這個數字增加到了4.5億箱。杜大夫把可口可樂在中國的成功歸功於本土化戰略，即苦練中國功夫。在整個中國，可口可樂雇傭了大約654.38+0.5萬名員工，全部來自中國。這讓杜大夫深信不疑:“中國將是我們未來最大的商業市場。
在1998之前，中國的消費者總是看到可口可樂鮮艷的紅色和充滿活力的外形，以其最典型的美式風格和美式個性給中國的消費者留下深刻印象。可口可樂的營銷策略在1999發生了重大變化。第壹次選擇在中國拍攝，第壹次邀請中國廣告公司設計，第壹次邀請中國演員拍攝廣告。明確放棄了多年壹貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在中國本土化方面大踏步前進。從1996開始，可口可樂開始嘗試另壹種本土化戰略──開發適合中國人群口味的新產品，相繼推出“天地”純凈水、茶系列和另壹款頗為成功的水果味汽水“搶眼”。
3.2.可口可樂打開中國市場的“四步曲”
第壹首歌《委托代銷》，是壹首溫柔的小夜曲跳入市場。20世紀80年代初，他們使可口可樂首次以寄售貿易的方式進入北京友誼商店和涉外賓館飯店。在中國，代理商不用錢也能盈利。當時他只有持有外匯券才能買。壹年的寄售量大約是200噸，代理人可以賺取壹些外匯。“可口可樂”從此進入中國市場並站穩了腳跟。
第二首歌，贈送生產設備，是促進原漿進口的有力進行曲。從1981開始，美國可口可樂總部先後給了北京和廣州帝子生產設備用於裝瓶。但需要用秘密配方進口公司原漿，再用中國瓶裝糖和水混合，貼上美國商標，於是就成了中國生產的可口可樂。
第三首，投資聯合工廠拓展明市場的美麗圓舞曲。中美合資“申美飲搖公司”於1988在上海設立了兩個生產車間，美方以秘方管理原漿的生產。壹個車間，鋪著原漿，裝著水。投資方互惠互利，中國生產的濃縮原漿可供國內工廠使用，並出口到國際市場。“可口可樂”對配方保密，利用中國的生產力進壹步拓展市場。
第四，擴大社會影響，優美協奏曲。1990可口可樂公司向亞運會捐款320萬元，與亞運會新聞部聯合舉辦“可口可樂”好消息獎。2007年，北京奧運會倒計時壹周年前夕，可口可樂作為贊助商，開始調整在中國的戰略布局。
與海爾不同，可口可樂早年進入中國市場，其人力資源戰略模式也有所不同。逐步實現了從全國中心到全球中心的人力資源戰略模式。啟動公司總部進行戰略決策，國內外公司的主要職位將由總公司的管理者擔任。也就是說，總公司派人管理分公司。評價和推廣也采用美國標準。可口可樂通過不斷發展，不斷並購匯源果汁等企業，與中糧換股，再次加強了對中國整體戰略管理的控制力和市場競爭的主動權。開始走向全球範圍內的綜合業務，只強調能力，不在乎員工的國籍。在任何子公司的主要位置。在中國的R&D中心，結合美國總部的獨家配方，開始全球化管理。以北京可口可樂公司為例，他們註重個人和團隊合作的發展，以內部雇傭為主，外部招聘為輔。結合開放式人力資源管理模式，不僅用於招人，還用於企業文化建設。內在動力大於外在動力，讓每壹個員工都以身為壹個可口可樂人為榮。
4.中國大型企業國際化人力資源戰略的啟示。
4.1.跨國公司分支機構人力資源戰略實踐的具體表現
根據兩家國際企業成功的國際化戰略，總結了壹些跨國公司分支機構人力資源戰略的異同。我們可以看到以下啟示:
第壹，從海爾走出國門到可口可樂進入國內。可見，跨國公司分公司的人力資源戰略實踐傾向於采用本土化政策，而不是母公司的政策。兩者的相似之處在於最終采用了全球中心人力資源戰略模式。本土化路線很受跨國公司歡迎。
其次，從可口可樂公司收購匯源果汁，結合中糧等行為可以看出，以收購形式設立的分公司比以和平投資形式設立的分公司更遵循當地的人力資源戰略實踐。
第三，隨著海爾和可口可樂不斷向國際市場滲透，我們可以看到，分公司成立的時間越長，其人力資源管理的做法就越類似於當地的方式。
第四，戰略方向的逐漸轉移，讓可口可樂公司在中國越來越紅，越來越中國化，讓海爾的國際化模式越來越成熟。可見，人力資源戰略與母國和東道國的文化差異負相關。
4.2.中國企業應對跨國公司人才本土化戰略
中國是時候應對跨國公司的人才本土化戰略了。看到海爾這樣的國企走出國門，我們不禁喜出望外。同時也要註意，像可口可樂、寶潔這樣的外企也在逼近。可口可樂今天可以收購匯源果汁，說不定哪天就會沖到蒙牛、伊利等乳業去收購。我們需要有警惕的態度，不能坐以待斃。
第壹，從戰略高度重視人才安全。在經濟全球化進程加快、科技進步日新月異的新形勢下，人力資源已成為最重要的戰略資源，人力資源安全已成為整個國家安全的基礎。鑒於跨國公司在華人才本土化戰略對我國人才安全的影響，我們必須借鑒國際經驗，大力實施人才安全戰略，才能有效維護人才安全。
第二，加強對跨國公司實施人才本土化戰略的政策引導。應該看到，跨國公司在中國實施人才本土化戰略是為了實現利潤最大化，因此不可避免地會產生負面效應。從全局來看，必須加強對跨國公司在華實施人才本土化戰略的政策引導。它的前提是“積極有效”，方法是“因勢利導”，目標是“雙贏”，而不是對跨國公司的“特殊控制”。
第三，創新人才的培養、使用、配置和激勵機制。跨國公司在華人才本土化戰略最大的負面影響就是人才流失。為了盡快減少這種影響，當務之急是立足應對國際競爭、增強我國國際競爭力的要求，堅持科學的人才觀，牢固樹立人才資源是第壹資源、人才優勢是最大優勢、人才發展是經濟社會發展第壹動力的理念，進壹步創新人才培養、使用、配置和激勵機制。壹是建立創新人才培養機制。二是建立創新人才使用機制。三是建立創新人才配置機制。四是建立創新人才激勵機制。進壹步建立能夠充分體現人才價值的分配激勵機制、人力資本產權激勵機制和社會價值激勵機制，更好地吸引人才、留住人才、發揮人才、提升競爭力。
參考
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回應政府壓力。長期規劃，1998