在大多數情況下，董事會成員只是家庭成員。即使有非家族成員的管理者或外部董事，董事會也很少真正發揮作用，大部分決策權集中在少數家族股東手中。家族管理者經常拒絕建立壹個真正的董事會並使其有效運作。根據幾十年來國內外家族企業的成功經驗，建立有效的董事會對於家族企業的現代運作和公司的發展具有重要意義。界定董事會的職能現實中，家族企業普遍存在股權高度集中、董事會空虛的現象。據調查，中國私營企業中的私人股份比例平均在90%以上。其中第壹大股東比例高達66%，處於絕對控制地位。加上企業主家庭成員持有的股份，總股份可達企業總股份的95%左右。高度集中的所有權導致董事會被家族成員所控制。在決策機制上，大多采取“家長式”的集權決策，企業文化表現為壹種“老板文化”，阻礙了企業的可持續發展。董事會形同虛設，不能真正起到決策和監督的作用。壹些家族企業設立董事會只是為了滿足法律形式上的需要，並不了解董事會的真正作用。董事會的主要職能是代表企業股東的利益，監控公司的長期戰略，成為主要管理者的顧問，反饋其經營行為，實施戰略能力評價。此外，董事會的設立及其有效運作需要考慮企業的具體發展階段和具體需求。中小型的家族企業，由於大多由股東管理，壹般無法聘請高水平的職業經理人加盟。董事會的有效運作在於其咨詢建議和目標反饋功能。當企業發展到規模化發展階段，董事會的職能才能得到充分發揮，尤其是職業經理人擔任主要管理職務時，董事會需要代表股東的利益。區分所有權和經營權的主要特征是少數家族是企業的主要股東，同時也擁有企業的經營權。所以家族企業壹方面要通過董事會的席位掌握所有權，同時還要實際經營公司，把經營權傳給下壹代，才能維持家族對企業的控制。當家族對企業所有權和經營權的控制發生變化時，必然會對董事會的運作功能和企業的經營方向產生重大影響。但是，股權的過度集中導致經營者不對大多數股東負責，會導致公司治理問題。壹般來說，家族成員在董事會中的席位和比例能夠反映家族所有權的強弱。家族的人口比例和結構對公司業績的影響自然很難厘清。由於家族式管理往往缺乏規範的管理制度，董事會與管理層的權力邊界不清，管理者難以發揮專業特長。規章制度不健全，控制手段不完善，內部溝通不暢，沒有科學的激勵機制。這些大都市家族使得所有者和董事會不敢讓管理者充分行使日常管理權。此外，少數企業主控制欲強，阻礙了家族企業的正常運作。為了實現質的飛躍，家族企業必須重視所有權和經營權的分離。因此，家族企業要嚴格區分董事會和管理層的關系，分清所有權和管理層的責任，真正讓管理者大膽經營，為股東創造財富，為員工謀取利益，實現共贏。建立規範的討論機制家族企業董事會成立後，並不意味著要高枕無憂，而是要按照現代公司治理結構的科學管理模式，立即建立和完善內部的各項規章制度。根據董事會領導下的總經理負責制，家族企業聘請的總經理應對董事會負責，並在公司章程中明確規定職業經理人的責權利，以約束家族成員在董事會或總經理之外幹預企業的經營活動。壹方面，建立規範的議事制度可以在壹定程度上防止家族意誌的無限膨脹，提高董事會的獨立性；另壹方面，可以促使家族董事會成員完善知識結構，為科學決策創造條件。建立規範的審議制度，離不開從外部引入獨立董事。獨立董事在董事會決策體系中發揮著重要作用，他們的積極參與是董事會會議有效、獨立決策的重要保證。規範的董事會議事機制對完善家族企業治理至關重要，是董事會充分發揮決策作用的關鍵因素，也是董事會有效性和獨立性的重要保證。本質上，董事會是壹個通過董事之間的討論和溝通，努力經營和管理公司的組織。壹般來說，家族成員占董事會成員的2-3個比較合適。然而，沒有什麽是絕對的。如果家族成員具有良好的專業背景和豐富的經驗，能夠對董事會的戰略、財務和管理監督提出有見地的意見，那麽家族成員不壹定要占多數。理想的非家族董事是那些經驗豐富、獨立的外部董事，即那些與企業和家族沒有利益沖突的個人。同時，他們擁有globrand.com在對公司有利的發展領域的成就，熟悉家族企業的內部優勢和劣勢、傳承與發展、職業規劃、家族激勵等問題，對高層管理者面臨的問題和困惑有著清晰的見解和經驗。這些外部董事通常包括法律顧問、會計顧問和管理顧問。實施規範化的討論機制，有利於家族董事會幫助企業形成戰略，既能減少家族內部的矛盾，又能幫助繼承人解決復雜而具有挑戰性的問題，形成公司的長期發展目標。提高家族成員的決策能力在人們的印象中，擔任管理職務的家族成員往往違背職業管理的原則。由於家族社會關系的復雜性，家族特有的規則和紐帶，壹個企業很難實施純粹的專業化管理。在壹些家族企業中，存在著家族成員不願意為企業服務的現象，家族成員與非家族成員之間的信任程度不高。相反，壹些非家族成員有更高的熱情和能力去做企業管理者。家族企業要想繼續保持家族管理價值觀，就需要明確界定管理崗位的職責，將契約意識落實到每壹個員工，包括家族成員。對那些願意為家族企業服務或擔任重要職務的家族成員，提供管理培訓和發展規劃，嚴格規定家族成員進入企業高層的限制性條件。比如有的家族企業鼓勵家族成員拿到哈佛商學院的MBA後進入企業；其他家族企業要求家族成員不僅要獲得正式的商學院學位，還要有至少兩年在其他公司的工作經驗。所有這些做法和規定的目的都是為了加強家族成員的管理技能，提高企業內部的整體管理水平，同時使家族管理者贏得非家族成員的認可和尊重，從而獲得經營企業的信心。在創業初期制定接班人計劃，家族企業在選擇管理者時優先考慮內部成員，除非絕對必要，否則不願意聘請外籍管理者，更不要說專業的戰略顧問。家族企業的管理通常由內部人控制。壹旦業務發生意外，接班人往往會出現斷檔現象。我們知道，雇傭和解雇CEO是董事會最熟悉的任務之壹。董事會定期就首席執行官的繼任做出決定。當沃達豐的克裏斯·根特(Chris Gent)壹年後宣布退休時，董事會成員不得不匆忙尋找繼任者；菲亞特的董事會甚至更忙——他們在兩年內雇傭了五名高管。1996年，當壹架載有美國商務部代表團的飛機在巴爾幹墜毀，ABB等11公司不得不立即招聘新的高管。在空難的悲痛和迷茫的同時，這些公司不得不制定和實施接班人計劃。這種不可預見的事件對任何規模的公司都可能是毀滅性的打擊。有壹個完整的接班人計劃對家族企業有利。有了接班人計劃之後，董事會在需要做出決定的時候可以迅速自信地行動，在必要的時候可以立即實施。當然，擁有完整的接班人計劃可以保證公司盡可能不受外力幹擾，也是提升股東價值的途徑之壹。
家族企業的人才管理要突破保護性的“換人”計劃。它需要建立更深層次的人才庫來滿足組織的需求，將公司的戰略議程和核心流程與領導層的能力、評價和發展統壹起來。它是壹種系統的方法，包括董事會對高級管理層的評價，並利用董事會的觀點加強公司的領導能力。
當今商業組織的復雜性意味著董事會不僅要負責CEO級別的繼任規劃，還要發展到更廣泛的人才管理和領導力發展領域。由於壹些公司的經濟規模巨大，業務復雜，越來越多的董事會在籌劃整個公司的接班人計劃。
董事會的作用是保護和增加股東的財產，並確認企業的行為是合乎道德和公平的。董事會必須信任管理團隊的工作，但也必須核實其工作。在新時期，家族董事會必須重新定位自己的角色和運作模式，不僅要保證股東資產的增值，還要規劃接班人計劃，從而更有效、持續地開展工作。歡迎與glob Brand(全球品牌網絡)的作者討論您的觀點。黃敘新，工商管理碩士，在大學任教兩年，有多年大型國企和外資企業管理經驗。曾參與世界銀行高速公路貸款項目運作、合資企業運作、跨國企業並購談判。目前是全球品牌網等多家網絡媒體的專欄作家。他在《工廠管理》、《銷售與市場》、《公司》等多家報刊雜誌上發表了數十萬篇關於企業管理的文章。他在外企有著豐富的經驗和獨到的管理見解。)進入黃敘新專欄。