財務總監必須具備怎樣的領導力？

這個答案聽起來有點殘酷，但現實中的CFO正面臨這樣的困惑。有壹段時間，張很害怕董事長會讓她分析公司的財務報告。“財務報告是高度抽象的數字，實際上反映的是別人的管理成果。很難通過這個結果來分析原因。”作為中國神華能源股份有限公司的財務總監，張曾經為自己在企業管理方面的無能為力而苦惱。她為此不斷完善自己的會計制度和會計報表體系，結果還是無法滿足領導的需要。但在這個不斷改進的過程中，聰明的張發現，問題其實出在原來的財務制度上。“我們傳統的金融體系是外在的、抽象的。我們壹直試圖將所有活生生的經營活動抽象成財務報表，這讓我們的專業語言管理者實際上無法理解，因為這樣的財務報表只是反映經營活動的結果，財務信息並沒有真正滲透到經營活動中，所以很難找到解釋的理由。”張坦率地對董事長說:“我知道妳需要什麽。妳需要的是管理會計的財務報表。妳需要的是從中看到經營活動的反映，但我現在給不了妳。”之後，張開始為集團構建戰略財務體系，而這個體系是以企業的經營活動為基礎的，也就是業務流，它會同時產生壹個現金流和壹個實物流，最後在這個基礎上產生壹個會計流和壹個信息流。張所做的就是從傳統的財務會計，傳遞財務信息和事後管理的事務性工作，轉變為戰略咨詢和戰略管理。而這種改變就是我們現在所說的，向壹個有財務領導力的財務經理的改變，而解決困惑的根本也在於財務領導力。新名詞老問題財務領導力是近幾年才出現的新名詞。有些人認為領導力通常是指獲得追隨者認可和忠誠的能力。從這個角度來看，財務領導也不例外。然而，作為壹種特殊的領導，財務領導往往意味著更多。至關重要的是，領導者必須有能力最大限度地提高財務績效。"“財務領導力”這個詞在學術上還沒有定義。"北京工商大學商學院楊有紅教授在談到這個問題時說。站在企業壹線的張說，“財務領導”其實是壹個逐漸演變過程中的新提法。“以前都說企業管理的核心是財務管理，財務管理的核心是成本管理。其實就是在說財務領導的問題。我們傳統的財務管理是事後管理。其實管理的作用很小，達不到管理企業的核心作用。”作為學者，在談到財務領導時，楊有紅認為首先要從概念上理解財務工作在企業中的主導作用。他說，企業的管理分為財務管理、營銷管理、資源管理、生產研發管理等。，而判斷壹個企業的成敗，其實就是看其財務指標的成敗，這是由企業的使命決定的。我們必須有這樣的想法。加拿大註冊管理會計師孫佳奇說，我們之前說的會計，其實是最底層的財務職能，但是說到領導，就達到了壹定的高度。公司壹定要有壹定的規模和團隊。“惠而浦的財務總監曾經跟我說過，當妳壹年掙三萬塊的時候，就跟坐在外面的那些同事壹樣，妳只是壹個會計。當妳年薪30萬的時候，妳就是理財經理。當妳壹年賺300萬的時候，孫佳奇也說過，大部分財務人員的工作就是獲取財務數據，保證數據的真實性、完整性和及時性，也就是我們通常所說的記賬、做報表，但是壹個CFO不做這些工作。他關註公司的戰略問題，包括公司績效管理、內部控制和風險管理、並購、投融資管理等。”領導力就是通過妳的運營給公司增加價值。當企業需要融資的時候，妳該怎麽做，抵押，借款還是上市？妳要判斷用什麽手段去做，妳要掌控企業的整體方向。領導力不僅僅是帶團隊，更重要的是帶公司上壹個臺階。“影響決策的北京CFO發展中心郭良川把財務領導力分為影響和決策兩個方面。他認為首席財務官應該影響公司的首席執行官和董事會。郭良川表示，現階段之所以談財務領導，主要是因為中國企業CFO的生存環境不是特別理想。徐工集團總會計師吳也有同感。他說他研究過這個問題。在發達國家，歐美企業的CFO是公認的企業二把手，日本企業的CFO是三把手。而我國企業尤其是上市公司中壹直沒有這方面的知識，大部分企業的CFO都是最後壹個。張則認為，財務領導的問題不在於領導不重視，而在於財務人員自身的能力沒有得到發揮。除了這些內部原因，孫佳奇還談到了外部因素。金融領導力之所以在現階段如此重要，主要是受金融危機的影響。他說，世界頂級金融機構的首席財務官很難對它們的破產和壹夜之間的破產負責。如果壹開始就能有準確的把握，有些事情壹定不能做，或者壹定要有壹定程度的退縮。以前國內很多企業像這樣主要負責戰略工作，但其實還有壹個人是應該有領導力的，那就是CFO，否則這個企業會有非常大的財務風險。“這裏說的其實是CFO的決策能力，即在壹個企業中，除了CEO，CFO也應該是企業的決策者之壹。當首席執行官想做某件事時，他的高級經理首席財務官和首席運營官應該對此進行評估。這個事情能做到什麽程度？需要什麽樣的資源？財務和運營資源能否支持？這些都由首席財務官和首席運營官來判斷。只靠CEO做決策是很危險的。壹個人不可能成為所有領域的專家。但遺憾的是，目前國內真正具有領導能力的財務經理並不多，甚至是稀缺資源，因為人們壹直以來更看重財務人員的業務能力，管理能力和領導力被放在了後面。張認為，造成這種情況的主要原因是我們過去追求規模效應，結果沒有特別重視價值，只重視數量，這使得對財務管理的要求只是保持賬目清晰。隨著市場競爭的日益激烈，企業的核心競爭力變成了創造價值的能力，開始追求產品差異化和成本優勢，財務領導力自然被提上日程。張說，去年神華推行了壹個“雙增雙節”活動，就是增產省錢。”雖然這是壹個古老的詞，但我們賦予了它新的含義，將它與企業所有的價值創造環節聯系起來。成本管理實際上有三個層次，即戰略層、生產組織層和控制層。如果不控制前兩個層次，就無法控制成本。在我國采掘業的成本結構中，60%是戰略成本，25%是生產組織和運營成本。如果只控制管理費用，比如差旅費，比例很小。我們把戰略成本控制結合到‘雙增雙節’活動中，從戰略層面和生產組織層面入手進行成本控制。”張說，這次活動的效果非常明顯。全集團增收節支6543.8+00多億元，影響當期利潤近60億元。張對說，這是金融領導力的體現。現在越來越多的企業和個人已經意識到財務領導力的重要性。譚麗霞，海爾集團首席財務官，曾任海爾海外事業部總經理。她說，她當時對財務領導沒有很好的理解。”我認為金融是我想做的事情。妳可以支持我，但是現在回過頭來看，壹個企業要想追求高績效和可持續發展，包括壹個企業能否轉型成功，財務領導起到了至關重要的作用。"譚麗霞說，2006年，她剛擔任海爾集團CFO時，企業有400多個法人。當時的流程和內部結構內耗很大，內部不同部門的利益也不壹樣。每個部門都有壹個獨立的會計單位，這與整個集團追求的目標不壹致。”我們改變了集團的財務管理，把各單位的會計人員集中在同壹個辦公室，讓他們和原部門的管理人員沒有任何關系，只要按照規定直觀地反映業績就可以了。然後我們整改了公司的核算模式，推出了企業內部自動清算系統。這壹變化推動了我們內部所有人的合作。不僅如此，會計模式改變後，整個流程變得更加合理，各業務部門職責明確。通過海爾的例子，我們可以看到，企業可以通過財務管理的變革，更好地進行內部控制，理順流程，這些都是企業發展中至關重要的問題。提高密碼然而，對於正在進行角色轉換的CFO來說，在承擔更多企業責任的同時，也要考慮如何提高自身能力，才能順利完成從傳統執行者到管理者的角色轉換。楊有紅表示，要完成這種轉變，壹個具有財務領導力的CFO應該具備四種能力:專業素養、相關知識、與人溝通的能力和道德素養。楊有紅認為，壹個CFO雖然不參與具體的財務活動，但壹定要有財務控制能力。下面提交的報表要能很快看出有沒有問題，這是基本的專業素養；其次，如果壹個CFO的知識結構90%是會計知識，他只是壹個很低級的財務人員，他還應該具備相應的管理知識、法律知識、財務知識等。第三，財務人員與人溝通的能力也有了很大的提高。CFO不僅要和普通員工溝通，還要和領導、財政稅務機關、註冊會計師等溝通。最後，CFO還必須具備優秀的道德素養。張在多年的實際工作中總結了財務領導能力的三個方面:壹是反思能力。傳統財務管理強調事後反思，更多的是合規。實際上，我們需要的是反映管理會計的能力，它反映的是過程和活動。二是風險控制能力，包括法律問題、財經紀律問題、資金鏈問題。張說，申花的風險控制壹向很好。他們壹直專註於自己的主業，不炒衍生品，不炒資本市場，資金鏈也很健康。因為他們是資金集中管理，集團使用的所有資金都必須經過財務部門批準，不允許將資金借給其他企業，也不允許將資金投入股市和房地產。張說，即使在股市和房地產最火的時候，他們也堅持不進的原則。“我們原來的房地產公司已經成立十幾年了，是在上壹輪房地產熱的時候進入的。後來發現，在這個領域，我們雖然有資金優勢，但是沒有管理優勢，沒有團隊，這個風險很大。現在這個房地產公司在萎縮，沒有拿新的。”張說，申花壹直堅持主業，賺錢的行業有很多，但不代表妳都要做。第三是決策能力，決策能力有幾個層次。首先是戰略層面，這個戰略能不能創造價值，資源配比能不能滿足戰略目標的實現，運營組織層面的支撐能力。要有壹套模式，讓群體利益最大化。在談到財務領導力的過程中，張壹直強調:“領導力不是別人給妳的，是妳自己創造的。”此外，在企業發展的不同階段或不同類型的企業中，財務領導力是不同的。比如企業要去資本市場融資，希望這個CFO是資本運作、公關、投資者關系方面的專家。而如果企業的主要任務不是融資，那麽內部控制的工作就是重點。但無論如何，CFO必須明確自己的角色。在張看來，“領導”指的是領導和引導而不是領導。“我對金融的定位是儀表板的角色，而不是方向盤和舵手。儀表盤的作用是提示預警，為決策者提供決策支持。