企業如何管理好成本(萬科+王文金)

房地產企業如何管理好成本 房地產企業如何管理好成本 演講嘉賓：萬科財務負責人：王文金 --2003 年11 月於建設部主辦之全國培訓會議 妳們好,很榮幸在建設部舉行的研討會上,與各位壹起***同探討壹些成本管理與其信息化管理的問題。我所講的僅代表壹家之言，來源於工作中的認識與思考，與各地實際情況可能有不壹致的地方，歡迎大家***同研討。我所講的成本管理基本上分為四個部分： 第壹部分萬科成本管理的實踐。萬科這些年來，我們現在是按照哪種方式做成本管理的工作，然後我們有那樣的思考與觀點。 第二部分房地產成本核算，包括核算方法。 第三部分房地產成本管理的信息化管理。萬科在成本信息化管理壹些具體做法，及萬科房地產成本管理軟件（的應用）。 第四部分房地產成本管理的幾個個人觀點。 大致上就是以上幾部分，下面（針對四部分內容與各位）具體談壹談（個人的壹些總結與思考） 1 萬科成本管理的實踐 1.1 萬科的發展與財務管理部介紹 1.1.1 萬科在房地產的發展 我覺得在進行談萬科成本管理的實踐之前，應該向各位介紹萬科，因為在座的各位有的可能對萬科比較熟悉，也有的並不太熟悉。萬科 1984 年成立於深圳，主要業務是經營錄像器材，屬於壹個貿易型的企業；1988 年公開發行股票， 1990 年深交所上市，1991 年將公司上市募集的資金2200 萬元，以破釜沈舟的決心投標壹塊地，由此邁開了房地產業務的步伐。現在萬科在深交所擁有A 股，還有B 股；在全國15 個城市開發房地產，遍布東北（沈陽、長春、大連、鞍山），北京、天津、上海、南京，成都、武漢，“珠三角”深圳、廣州、佛山與中山等城市；以住宅開發為主，主要在城區，更多的是在城鄉結合處進行開發；累計竣 1 房地產企業如何管理好成本 工700 萬平米，目前年開發量150 萬平米，如果談到市場占有率，從銷售額占全國的比例看，大約是 1%； 目前總資產為 110 億元人民幣，凈資產為 45 億元人民幣。以下介紹本人所從事的部門、部門的職能、做些什麽事情，以及引發的壹些思考、還有背景的介紹。我本人是在萬科企業股份有限公司深圳萬科總部財務管理部工作，從1993 年任職到現在，我們部門有哪些職責呢？ 1.1.2 萬科財務管理部的架構介紹 1. 財務會計組，主要負責財務會計核算與其他核算，是財務人員的基本職能； 2. 管理會計組，主要負責公司的經營計劃、項目論證與制度建設等； 3. 綜合稅務組，負責稅務事項與研究等工作； 4. 成本審算中心，負責對接集團範圍成本管理事項，做壹些宏觀綜合分析工作，但大量的成本工作還是在壹線公司來完成；集團（成本管理）工作主要是規範、指導、監督與資源調動性的工作，由於處在宏觀、集團總體層面看，思考性的東西相對要多壹點，具體的事情比如結算技巧、評標技巧與定標的壹些工作，在這次研討會上我就不說了。 還有就是IT 技術中心也安排在財務管理部架構範圍之內，是部門的壹個重要組成。財務管理部分為工程造價、計算機與會計三大專業，我們財務部對於這三大塊基本上是（這樣安排的）。財務部對各分公司的成本管理業務起指導作用。 1.2 成本管理的重要性 成本管理的重要性取決於企業的競爭價值。全球有壹個著名競爭學大師邁克爾波特，他來自哈佛，寫過壹本書在國內很有賣點叫《新競爭論》，大家可以買壹本來讀壹讀、看壹看，我覺得挺好。他在書中將企業的競爭策略分為三種: 1. 成本領導策略，以產品成本領先策略為第壹類策略 2. 產品差異化策略：即避開競爭策略，做細分市場，不介入主流市場的競爭，這樣的話，成本空間要求不是那麽的嚴格。 3. 重點集中策略：這種策略主要是：集中資源領域發展，在這個方面將技術優勢提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，這就是第三種競爭策略。 2 房地產企業如何管理好成本 這三種競爭策略，由企業根據自己的產品和願景來選擇：企業是想做成什麽樣的，是做成大的還是小的？如果是做成小的可以選擇產品差異化策略，如果是大的，沒有成本優勢的話，很難做大的。就是說，如果壹個企業是大企業的話，他必定具有某種的成本優勢，這就是壹個我個人（對競爭策略）的觀點與認識。壹個企業要做大，壹定有他自己成本管理的優勢；如果沒有成本管理優勢的企業，很難在同行業裏面做大的。我們說加強成本管理的目的不僅是降低成本，降低成本幫助我們獲得什麽呢？創造更多壹點的利潤？更重要在於： 1. 成本管理的目的不僅在於降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。 2. 企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。 3. 建立和保護企業長期的競爭優勢，就是說企業在市場生存必須具有的優勢，否則將被人打倒。 從這個角度看，那麽我們企業就要不斷地來探討與提高成本管理能力。其實，是妳始終壹貫地認為，而不是說我今天將成本管理搞好了，按照這個做下去，就壹勞永逸了，明天就不用再進行提高了。我們認為這樣做不符合發展需要，成本管理需要不懈的努力、不斷的堅持。 可以舉壹些成本領導策略型的企業例子，例如DELL 電腦就是壹個很典型成本策略型的企業，其建立網上訂購電腦的直銷方式，使得產品的生產更加有序，節約了大量的營銷費用，降低大量的庫存成本，因而獲得壹種很好的（成本）優勢。在電腦市場中，十年前很多的品牌到現在衰落了很多，比如 1993、1994 年的 ASP 失去了蹤影、IBM 幾乎沒有了臺式電腦，COMPAQ 被 HP 合並，反而 DELL 企業在中國越做越大，其中成本優勢是壹個很重要的原因。目前萬科用的服務器、電腦大多是DELL 的。 又如沃爾瑪連鎖超市打著“天天平價”的口號，以平價銷售商品。其背後具有壹個強大的成本管理系統，依靠全球衛星通訊技術，補貨、進貨很準確，大批量的進貨，使其具有超強的全球采購議價能力。其“天天平價”的模式不是說做就能做到的，需要強大的支持平臺， 依靠“天天平價”的沃爾瑪就是這樣做成了世界最大企業。 格蘭仕大批量銷售微波爐，可以說是壹個重點集中策略的企業，它做得非 3 房地產企業如何管理好成本 常好，只做微波爐產品其他的什麽也不做，采用貼牌生產的方式，將微波爐的（銷售量）占到了全球的百分之幾十，形成強大的規模經濟，價格壹降再降，到現在很多的微波爐生產廠家不敢進（入這個行業），因為進去了達不到規模經濟，將被吃掉，最近三洋將微波爐生產線買掉就是壹個例子。 所以，對於房地產企業，我想如果是壹種短期經營，做完壹個項目就撤銷，那就可以對成本管理短視壹些；如果想長期立足於生存，那麽就必須搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力圖省錢，表象大都是這樣，但實質不全是，因為光靠省錢，省不出成本管理優勢來，成本優勢的獲得需要依靠對應於業務運作的成本模式的建立，正如上面所舉的 DELL\WALMART 等，今天我們重點切磋的就是房地產企業的成本管理模式。 1.2.1 成本的基本認識 壹. 成本的定義 我想在座的各位可能更多的是從事財務的，財務人員比預算人員對這個更為熟悉，不過也要進壹步加深理解。從成本書中知道，“成本是企業在產品生產經營過程中，為取得收入而發生的需要補償和可以控制的各種耗費。”我覺得這概念提煉得很準確： 1. 成本是生產過程中所有發生的各種耗費之和。 妳不能僅僅將成本看成壹種耗費，將某個環節的成本看作就是整個（商品的）成本，這是不對的。妳必須將各種的耗費加到壹起，而且這些耗費是生產過程發生中的。比如我所交的稅是不是成本範圍？很多人喜歡將稅收放到完全成本中去，我覺得這種做法就是錯誤的。因為所交的稅是在生產經營完成後，按法律向政府交納的（壹種費用），它與生產經營裏面沒有直接的關聯，所以稅不能放到成本裏。 2. 成本是需要補償的和可控制的，如果發生了壹個成本不需要補償，那麽就是壹種損失，放到費用或營業外支出裏，就別放到成本裏面。 成本需要壹種補償，這樣生產經營才可以持續循環，成本才具有意義。如果生產了壹個產品，發生了成本，但是在市場上賣不掉，不能獲得應有的價值，那麽這個成本沒有絲毫的意義，也不能稱之為成本。成本最重要的意義在於對生產者的補償，所以從事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意義是什麽，不能僅 4 房地產企業如何管理好成本 為成本管理而管理。成本管理其實是我們做事情的壹個背面，我們做事情最後追求的是其的正面結果。比如我們追求經濟效益或者追求產品形象，這是事業的正面結果；但在這個追求的過程中發生了多少耗費與多少支出，那就是背面的東西。我們主張追求成績和宣傳成績，永遠不要忘了背面——成本和代價；但從事成本管理，也需要支持正面的結果，不能為了節約成本而節約成本，降低產品品質，損害了企業的品牌形象。 二. 與成本相關的基本概念 從房地產企業角度看，我要介紹幾個與成本相關的基本概念，與各位進行交流探討壹下。 1. 建造成本：指項目的建築安裝成本。包括：開發前期準備費、主體建築工程費、主體安裝工程費、社區管網工程費、園林環境費、配套設施費 6 大項。建造成本主要是主體建築工程費與主體安裝工程費。 2. 開發成本：工業企業都有壹個“制造成本”概念，“制造成本”是形成產品實體的那部分成本，從車間出來後進入庫房，之後的成本如保管費/運輸費都不包括在內了。那麽開發成本指的是什麽呢？開發成本相當於制造成本，是形成房地產產品實體的那部分成本，就是土地獲得價款、建造成本與開發間接費之和。 3. 完全成本：完全成本是從原材料進來，到銷售完成所發生的全部成本。範圍上，是開發成本加上期間費用之和，包括管理費用和銷售費用。但完全成本中不包含營業稅金。因為稅金是銷售過程中發生的，已脫離了生產經營環節，不能加進來，但是期間費用是主持生產經營所發生的，就應該將它加進來。 4. 項目成本：在萬科，當未特別說明時，壹般說“項目成本”指的是“開發成本”，既不是建造成本，也不是完全成本。對於項目成本我們更關註的是與建築實體相關的成本是多少，而不僅是建造成本。（與萬科的“成本管理部”有相似工作職責的部門）在現在國內房地產界多叫做預算部、審算部、合約部等等，他們部門強調的更多是建造成本，而很少去考慮土地成本、開發間接費等。而領導作決策、經營測算的時候，依據建造成本是沒有太大意義的。 成本包括那些？壹個企業需要壹個統壹的口徑，便於工作，否則信息是錯亂的。 5 房地產企業如何管理好成本 1.2.2 房地產成本的特性 我們需要總結壹下房地產成本的特性什麽，理解房地產成本的特性才會有利管理工作的進行。 1. 房地產成本構成的復雜性，是與工業企業的成本差別較大地方之壹。房地產成本構成是非常復雜的，在社會上，它是由多種專業結合而成的。包括土建、安裝、園林環境、市政管網與設備等部分，這些成本的構成是很復雜的，各自有自己的特性，涉及的專業很多。 2. 成本個性較強。不同項目的成本差異性明顯，不像工業企業，產品生產相對固定且常年生產，原材料價格比較透明，人工費、機械費相對穩定且發生在企業內部，成本構成容易對比。但是房地產的建築產品就不行，項目與項目之間不同，棟與棟之間的不同，個性很強，很難進行比較。如果進行比較分析，由此得出好壞優劣，然後將這些數據拿去用，就會出現很多錯誤，因此本人建議不同項目的房地產成本不要進行對比。 3. 市場沒有透明的工程供應價格。工業企業的原料、配件等的供應商市場到現在比較成熟，形成了壹個規範、透明的價格體系，價格風險系數小。目前，工程定價依據還是定額，雖然建設部於2003 年7 月1 日開始實行工程量清單計價，但是很多承包商還是在定額的基礎上進行計價，價格組成比較復雜，人為主觀因素影響大，沒有壹個透明的價格，比如工程用的鋼筋，鋼筋原材料的價格很透明，但是用到房地產後，還要包括安裝費、人工費、利潤與運輸費等等，而其中的壹種費用對於各個地方都不盡相同，各個企業也有所不同，人為的因素太大，價格很不透明，對於壹些有經驗的房地產還可以進行判斷價格的合理，但同樣也有失誤的時候。供應商市場沒有透明的工程價格，增加了房地產開發商的經營難度，也付出許多“冤枉錢”，增加產品的成本。 4. 成本計算的多次性。房地產成本是壹個巨大的投資，必須進行多次的計算，從開發前期的估算、完成施工圖後的預算、工程完工的結算等等，組成了成本計算的多次性； 5. 成本核算的難度較大。因為產品之間的差異性很大，項目之間也有很大的不同，發生的合同也很多，增加了核算的難度； 6 房地產企業如何管理好成本 6. 成本發生的長期性。房地產開發周期長，其中資金成本是影響成本高低的重要因素；房地產使用壽命周期長，產品出售完成後，配套設施經營、質量維護、物業管理等售後成本是成本控制不容忽視的重要內容。 1.2.3 房地產成本管理的常見問題 1. 無效成本時常發生 什麽叫做無效成本呢？在談到成本定義時，說到壹個成本的特征——成本的補償性，所以無效成本就是無法獲得補償的成本，比如施工過程中有時會碰到這樣的情況，混凝土澆鑄時，澆不進去，為什麽呢？因為鋼筋太密了，鋼筋含量太高。鋼筋含量是以滿足建築結構安全為度的，如果超過了這個度，妳每平方米多用10KG 的鋼筋，妳跟客戶說因為此而增加售價，客戶能接受付這筆錢嗎？如果客戶不願意付這筆錢，那麽這就是無效成本。還有無效成本的例子，比如在進行園林環境的施工時，已經建好壹片，但是設計師到現場後，指出這樣做是錯的，要重新施工，那麽毀掉建好這部分園林的成本客戶看得見嗎？客戶願意接受這部分成本嗎？客戶看不見，也不願意接受這部分成本，這就變成了無效成本。曾有這樣的事例，樣板房的門鎖換了 5 次，第壹次領導看了說很難看，於是更換；換了後發現還不如原來的，於是再換回來，再看覺得兩次用的都不滿意，如此反復，***換了 5 次。對於墻面刷漆，塗了不滿意就鏟，鏟了再塗，這樣的事情在萬科早期是平常的事情；即便到現在為止，在萬科無效成本的發生還是比較多的。 2. 變更簽證引發成本大量增加 發展商在進行房地產開發的設計階段，未知條件多或預見性不夠，就可能考慮問題時不會完全想透澈。因為在未看到實物之前，對於建築比例關系、空間尺寸、效果感覺，設計師是很難壹下子考慮得盡善盡美的，圖紙也有可能有錯漏。設計師在施工過程中，感覺突然來了，要進行設計修改增強效果，要更正錯誤，設計變更就增加了，壹般來說成本也就會隨之增加。 3. 容易支付隱性的“冤枉錢”。 在房地產行業，因為“供應商市場沒有透明的工程價格”（在“房地產成本的特性”中提到），很多承包商報價時人為因素影響很大，做同壹件事情用同種材料的報價各企業都不壹樣，經驗豐富的人還可以通過談判或綜合 7 房地產企業如何管理好成本 事關平衡，也有些就難以準確評價，可能會支付些不必要的錢，這種情況在材料采購、工程招標中都可能發生。在結算環節，如果結算人員專業水平不高、或不盡心，也很容易付出不必要的冤枉錢。 4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在這個問題，簽了壹個合同到合同執行完畢，可能不知道應該給施工單位付多少錢，弄不明白其中的關系，為什麽呢？因為合同在執行的過程中發生了大量的設計變更與現場簽證，比如施工做法的變更、材料的替換、簽訂的價格變化以及工期的延期等等，由於管理的原因，搞不清楚變化後的成本。施工單位要進行付工程款時，也不知道該付別人多少錢。如果進度款支付把握不準確，就很容易付超給別人。工程款付超後，想在結算時追回來那就很難了，因為他（施工單位）可能不來同妳核對結算了，或都找出50 個理由告訴妳這兒算少了，那兒算不了，導致結算立不了案。 5. 結算成本不準確 房地產企業計算利潤時，需要知道壹個產品成本，及市場售價，將他們進行對比，簡單的說，售價與成本的差額就是利潤。如果連產品的成本都不清楚，那麽成本結算時就不準確，計算利潤是錯誤的。這對上市公司是非常危險的事情，妳將利潤算錯了，如果說好說壹點，可以是會計估計的失誤，說得不好的話，就是妳的會計差錯，再說難聽點，就是虛報利潤，如果到了“上綱上線”這種程度，是壹件很頭疼的事情。成本計算錯誤會給工作帶來很多的麻煩，如果計算少了，還必須在下年度中扣減回來，這對下年的利潤指標影響很大。早年萬科北京城市花園就有壹個案例，當時工程已經完工，施工單位也停工，利潤也計算完畢。但施工單位報帳時，出現了很多項目工程師簽的“白條”（變更簽證），加起來就有壹兩千萬那麽多。這是缺乏管理的結果，項目工程師簽的“白條”記錄做了多少活該給多少錢，但缺少審核和事實憑據。因此，在結算時就會扯皮，利潤就不會準確。 6. 質量不足成本和質量過剩成本同時存在 對於產品，大家應該都知道質量成本，所謂的“質量成本”就是為了維持與保證壹定產品質量而發生的成本，是產品的保證成本。由此可想到，質量不足成本就是因為質量不足而發生的維修費用、客戶賠償等的成本，質量 8 房地產企業如何管理好成本 不足是壹種成本，像萬科發生很多的房屋維修、客戶賠償等都可以歸結為質量不足成本；同樣也有質量過剩成本，像上面所說的鋼筋過剩而不被客戶認同的成本就是質量過剩成本，這對成本管理的影響也是比較大。 1.2.4 企業成本管理方法的發展 房地產成本管理作為壹個學科，其發展經歷了好些年了，從過程看，成本管理所用的方法有如下幾種： 首先，最早用的是實際成本法，主要做的是將實際發生的成本準確反映出來，這種方法的準確程度最高，所依賴的是企業明細帳的財務與帳目。 其次，就是標準成本法，就是將產品的每壹個部件的標準制定出來，然後確定標準成本差異，這種方法的準確度稍微差壹些。但是對於管理、決策與控制的作用價值要更高壹些； 第三，作業成本法。它指的是將生產整個的過程與步驟分解開，將每壹步的成本在每個流程中的中是怎麽計算，是否可以進行成本優化的方法。 第四目標成本法。顧名思義，所謂的目標成本法就是企業或者公司定下壹個經營的目標，然後在實施過程中不斷進行檢驗、瞄準，然後進行修訂與完善，使其逐漸接近實際成本。 最後就是責任成本法。責任成本就是將確定的成本分解與落實到各個責任主體身上，讓每個人或者部門承擔壹定的成本，按這樣的方法將實際發生的成本控制在所確定的目標成本之內的方法。還有，滾動預算法等方法。 從這些方法可以看到，對決策支持高的成本管理方法其的精確度相對比較低，但我們做成本管理不能把精力放在事後的東西，更註重的是事情在實施過程中內容的控制與管理，現在流行的壹些做法就是責任成本法、作業成本法等。 9 房地產企業如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我覺得成本管理有這麽幾個向上拓展的過程，要做到壹個高級的成本管理首先從核算型做起，先要對成本計算準確，如果成本都算不準確，那麽對後面的成本控制就是很虛的東西。然後就是控制型，簡單的說，就是制定壹個成本目標，而且能實現它，使得這個目標接近實際發生的成本。最後，價值創造型成本管理的階段，此時已經脫離了僅僅為成本管理而做壹些事情，追求的是壹種綜合的結果，能夠創造價值，此過程中可能主動去要求增加成本，因為為了提高產品的品質，爭取獲取更多的利潤。成本管理到最後就是事情的正面而不是反面，它在幫助企業獲得產品更多正面的結果。 10 房地產企業如何管理好成本 1.3 萬科成本管理模式基本構架 1. 責任成本管理 責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標設定、執行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。 責任成本管理體系要素：（1）責任範圍；（2）責任人；（3）評價標準；（4）評價人 1) 責任成本體系建立目的：令全員實施自覺的成本管理行為。 2) 責任成本前提——合理的架構分工 分工與責任是責任成本管理的兩大要素。怎麽樣是分工呢？在萬科大體上設置如下部門： 成本管理部：財權的控制活動多過業務活動；制造成本範疇而非建安成本；組織型成本管理而非審價算帳型 項目經理部：工程進度、質量；配合作好銷售包裝、開展工作； 工程管理部：質量監督、供應商管理與技術方案； 規劃設計部：設計圖紙、建造標準 以上是萬科企業的分工，不過各個企業的分工不盡相同，比如有的房地產企業將成本管理部與工程管理部合並為壹個部門，有的公司將項目經理部設為壹個項目公司等等，具體的分工要根據企業的不同與下屬需要而建立部門。 11 房地產企業如何管理好成本 3) 主要內容（1）——要素概括 上述表中，將建造成本的責任目標分為4 項，可以用買杯子的過程來說明。比如妳想用壹個杯子來喝水，妳試圖控制買杯子的成本，首先妳必須確定妳是買玻璃杯還是瓷杯或者不銹鋼杯或者塑料杯等（相當於建造內容、建築形式合理化）， 如果妳確定買壹個玻璃杯，妳得確定這個玻璃杯的大小、顏色與材料（相當於結構指標的控制和工程選材 ）；確定這些後，妳將面臨壹個問題：如何以低價買到這個杯子(如何獲得競爭性低價)，妳可能需要打電話咨詢價格或者跑很多商店去問，當得知那家商店的杯子最便宜後，妳得決定如何去買這個杯子（相當於現場成本管理），比如誰去買？如何去，打的、坐公汽還是步行？ 以上壹系列選擇都需要正確策，妳才能以合理的綜合成本得到壹個性價比較好的杯子。我們搞房地產也是這樣控制成本，造大樓如買杯子。 責任主體 配合部門 評價部門項目發展部 財務部 1、建造內容、建築形式合理化設計部 銷售部 成本部 2、結構指標合理化及施工圖質量設計部\工程部 成本部 3、獲取競爭性的合理低價工程部\成本部 項目經理部 招標領導小組 4、現場成本管理、施工質量與效率項目經理部 工程部 工程部銷售部 財務部各職能部門 財務部 管理費用 責任目標責任範圍 土地、報批報建費 建造成本銷售費用 2. 目標成本管理 1) 基本概念： 目標成本：目標成本是企業預先確定的、在壹定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線。比如，要蓋壹棟樓最合理花費的成本是200 萬，那麽200 萬就是目標成本。 動態成本：是項目實施過程中各個時期體現的預期成本結果。動態成本可以說是實際成本，但不是最後成本。例如，確定了建壹棟樓目標成本為200 12 房地產企業如何管理好成本 萬，那麽在實施的過程中，就要隨時根據實際情況估計成本將如何變化，有可能估計 205 萬元，因為方案有變化，也有可能估計為 198 萬元因為水泥降價了，也可以估計為210 萬元也不要緊，重要的是隨時都作這個估計，把波動程度把握好，及時作出行動來調整，任何時候都不允許說：我不知道項目成本是多少，壹定要有壹個動態成本的概念。 2) 管理原則： 體現目標成本的先進性、目標成本的嚴肅性(納入績效考核) 。這對於成本管理的好壞是很重要的。 3) 管理工具：動態成本反映系統平臺——成本指標數據庫。 4) 目標成本的實施過程 目標成本實施過程，可以分為六個環節。首先，在新項目發展階段，需要做成本估算，我個人認為，每個公司都會去做，不同的是考慮的方式可能不壹樣；項目取得土地後，需要進行項目的規劃設計，完成設計後，就要進行第壹次目標成本的測算，根據估算以及對市場的判斷，測算出項目的成本；規劃設計完成後，進入壹個擴充設計階段， 對規劃設計進行完善、補充，定出產品標準，此時需要進行第二次的目標成本測算；到了施工圖設計階段，在萬科，目標成本是再施工圖預算基礎上編制，目標成本基本已經定型。 目標成本形成後，接著就是執行過程，也是動態成本控制的過程。在目標成 13 房地產企業如何管理好成本 本確定後，工程進入施工階段，需要進行施工組織與材料采購，此時就有實際成本的發生（動態成本），需要將動態成本與目標成本進行比較，動態成本是高了還是低了，並找出原因進行總結與給出優化措施；竣工結算階段，將實際***發生的成本與目標成本比較，進行總結分析，得出壹些實施的經驗與教訓。 以上就是壹個目標成本實施的過程，目標成本是壹個樸素的成本管理思想，各行各業都在用，房地產也適用，非常見效。因此，我主張各位在工作重視與堅持實施目標成本的管理與探討，通過目標成本約束部門與個人，讓公司或者團隊有壹個***同的目標，並清楚地告訴他們目標是什麽，激勵他們。 5) 作業過程管理： 目標成本制定完後，在實施過程中，要註意作業過程中每個環節的控制，這是很關鍵的。作業過程管理是通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的；保證每個作業程序是合理的、有效的，實際上可以將它與作業成本分解聯系起來，只不過不將作業成本管理作為作業成本，因為在作業計算當中，沒有計算每個作業的成本責任是多少，但是要知道每個作業的優化辦法的內容。 1.3.1 新項目發展成本控制 在進行新項目發展時，要通過什麽方法來進行成本控制呢？所要控制的內容是什麽？最終要達成什麽樣的事情，即是說我們的任務是什麽呢？我覺得進行新項目發展環節的控制原則是準確、客觀、全面與謹慎地預測新項目的成本。也可以這樣解釋，在進行新項目發展時，妳必須將成本計算比較準確，而且要做到謹慎、客觀與全面，才不至於拿錯壹塊地，做出錯誤的決策。在房地產界，拿到壹塊地到最後不賺錢的例子很多，甚至虧大錢的人也很多。這主要是在新項目發展時不謹慎造成的。我們怎麽能做到準確、客觀、全面與謹慎呢？我個人認為有如下控制要點： 1. 要具有