壹個企業要想實現總體目標，就必須讓所有的崗位都為這些目標而努力。特別是每壹個管理崗位都必須以企業的整體成功為中心，他們的績效必須以企業的績效目標為中心，以他們對企業成功的貢獻來衡量。管理者必須清楚，為了實現企業的目標，他們必須做出什麽樣的業績；他們的上司也必須清楚他們的下屬應該做出什麽貢獻。如果這些要求得不到滿足，管理者就會迷失方向，壹事無成。
目標管理需要很大的努力和壹些特殊的方法。企業中的管理者不會自動朝著同壹個目標努力。相反，組織本身包含了四個誤導因素:大多數管理者的工作是專業性的，管理結構是官僚化的，不同管理層次的視野和工作是不同的因而是孤立的，管理群體的薪酬結構。
要克服這些障礙，光有良好的意圖是不夠的，還要有相應的政策和結構，要有目的地進行目標管理，並使之成為整個管理集團的生存法則。
1
經理工作的專業化
有壹個古老的故事，三個石匠被問及他們在做什麽。第壹個石匠回答說:“我在謀生。”第二個石匠敲了敲石頭，回答道:“我正在做全國最好的石匠工作。”第三個石匠擡起頭，用渴望的眼神回答道:“我正在建造壹座大教堂。”
毫無疑問，第三個石匠是壹個真正的經理。第壹個石匠知道他想從工作中得到什麽，所以他努力去做。他會“管飯吃”，掙多少幹多少，但他不是，也永遠不會成為管理者。會惹事的是第二個石匠。技能真的很重要。如果壹個組織不要求其成員盡可能貢獻最高水平的技能，它就會士氣低落。但是，壹個純粹的工匠或者專業人士，可能以為自己在做出成績，其實只是在打磨石頭或者做壹些無關緊要的事情。因此，發揮技能水平是必須鼓勵的，但必須始終服從企業整體的需要。
任何企業的管理者和專業人士，大多都像第二個泥瓦匠，只關心自己的專業工作。管理者的習慣、眼界、價值觀通常是在從事職能性、專業性工作時形成的。成為“全國最好的石匠”非常重要，因為這不僅是對組織的欺騙，如果不要求他們高標準地工作，對這些員工和周圍的人也是壹種腐蝕。重視並努力提高技術水平，可以促進各個管理領域的創新和進步。
管理者盡力做好自己的工作，比如“做專業的人力資源管理”、“經營最先進的工廠”、“進行真正科學的市場調研”，這些都是應該鼓勵的。但是，在職能專業工作中追求專業標準也是危險的，因為這會使管理者的視野和努力偏離企業的目標，把職能工作本身當作終極目標。管理者用職業標準代替自己對企業的貢獻作為業績評價標準的情況並不少見。他們還會根據下屬的技能水平對其進行評價，並根據其功績對其進行獎勵和提拔。他們討厭對組織績效的要求，因為他們認為這妨礙了“卓越的工程工作”、“均衡的生產”和“強勁的銷售”。職能經理追求技術標準是合理的，但如果沈迷其中，就會使企業支離破碎，成為由不同工作小組組成的松散聯合體。每個群體只關心自己的技能，警惕地保守著自己的“秘密”，熱衷於擴張自己的地盤，而不是打造整個企業。解決方法是在追求技能水平和實現組織目標之間保持平衡。
2
等級制度的誤導
管理層的層級結構放大了上述危險。老板說的每壹句話，做的每壹件事，無論是他不經意的話語，還是他的習慣，甚至是他的癖好，都可能被他的下屬認為是經過深思熟慮的，有計劃的，有意義的。“妳聽到的是人際關系有多重要，但老板找妳談話，總是因為加班太多；說到提拔人，機會就落到那些填會計部門表格填得最好的人身上。”類似的爭論經常可以在各級管理層聽到。這將導致糟糕的績效，即使是在減少加班的時候。這也說明大家對公司和公司管理層失去了信心和尊重。
但是，誤導下屬的管理者並不是故意的。他可能真的認為人際關系是工廠管理者最重要的任務。他之所以討論加班時間，是因為他覺得必須要讓下屬覺得他是壹個“有見識的人”，或者他只是想通過和他們討論“他的本行”，關心他們的工作量，來表明他熟悉他們的問題。我之所以強調會計部門的表格，只是因為我和下屬壹樣對它們感到惱火，或者說我只是想盡可能避免總會計師再來找麻煩。但是，他的下屬不明白這些道理。他們看到和聽到的都是他對加班時間的質疑和對表格的強調。
要解決這個問題，就要有壹個合理的管理結構，讓管理者和他們的上級重視自己崗位的要求，而不是上級的要求。如果我們強調管理風格和行為，只會使問題變得更糟。事實上，對組織有所了解的人都見過壹些管理者試圖通過改變自己的風格來避免誤導下屬，結果卻把原本令人滿意的關系變成了壹場充滿尷尬和誤解的噩夢。經理自己也變得很不自然，所以不能輕易對待下屬，反過來下屬也會有這樣的反應:“天哪，老板肯定又看了壹本書。在過去，我們知道他想從我們這裏得到什麽。現在我們必須猜測。”
誤導也可能源於不同程度的關註。這個問題不會因為態度和善意而得到解決，因為它根植於任何組織的結構中。不能因為“更好的溝通”就解決，因為溝通的必要前提是雙方有共同語言，但問題的產生通常恰恰是因為缺乏共同語言。
盲人摸象的故事在管理者中廣為流傳，絕非偶然。每壹個管理層都從不同的視角觀察同壹個“大象”，即整個企業。運營部負責人就像盲人摸象腿，以為是樹。他通常只看到眼前的操作問題。高層管理者就像壹個盲人，他發現了大象的鼻子，以為那是壹條蛇。通常他們只是把企業看成壹個整體，把股東和財務問題看成壹大堆高度抽象的關系和數字。運營層面的管理者，就像摸了大象肚子以為是墻的瞎子，通常只從職能的角度分析問題。
每壹層都要有自己獨特的視角，否則就無法發揮作用。但問題是，不同層次的視角差異太大，以至於大家在討論的時候都沒有意識到同壹件事，或者以為大家都在說同壹件事，其實相差很遠。這種情況更常見。
三
薪酬誤導
薪酬結構可能是管理群體中最強大的誤導力量，也是最難消除的力量。管理者總會以某種方式獲得報酬，但每個薪酬體系都有誤導性。
薪酬是企業的成本，是受薪者的收入。也能反映出工薪族在企業和社會中的地位。是評判工薪族價值和業績的依據。也關系到我們是否感受到公平、公正、平等。當然，錢是可以量化的，但它體現了任何薪酬體系中最難以捉摸、最敏感的價值觀和品質。正是因為這個原因，世界上沒有真正簡單或者完全合理的薪酬體系。
任何薪酬制度都會決定壹個人在這個群體中的地位。這個人的報酬和別人比永遠比絕對數字重要，尤其是和同事。薪酬應該始終努力在認可個人和維護群體穩定之間保持平衡。所以，沒有壹個薪酬的“科學公式”可以完全成功。無論是對個人還是對集體來說，最好的薪酬制度壹定是薪酬不同功能和意義的“妥協”。再好的制度還是會同時引導對錯，同時鼓勵對錯行為。
但是，對於管理者來說，薪酬和薪酬結構可以說是最明確的信號。它的重要性遠遠超出了金錢的經濟意義。它還反映了高管的價值觀和管理團隊中受薪人員的價值。它以具體的方式清晰地反映了管理者在這個群體中的地位、水平和被認可的程度。稍微高壹點的工資，按照目前的個人所得稅稅率，對於高管來說通常是微不足道的，但作為壹種身份的象征，其情感影響，卻是無法估量的。
最具破壞性的誤導可能來自於看似最“公平”的薪酬制度，也就是將管理者的薪酬與業績直接掛鉤的制度。管理者的業績通常以當年的投資回報率來衡量。如果我們想衡量業績，沒有別的辦法。但是，如果我們過於關註投資回報和當前利潤，分散業務的管理者就會被誤導，只關註現在而忽視未來。
曾經有壹家化工企業。雖然它的壹個主要分支機構有壹個稱職的管理團隊，但它花了許多年才開發出壹種市場急需的產品。年復壹年，他們向公司高管報告新產品還沒有完全準備好。最後，公司高管直接質問這家分公司的負責人，為什麽要推遲這個項目，這個項目顯然對他們公司的成功至關重要。負責人回答:“妳看過我們的薪資計劃了嗎？我們管理層和我本人的薪酬主要是根據投資回報來決定的。雖然這個新產品是我們的未來，但5 ~ 8年後只有投入沒有產出。我們已經推遲了三年，我很清楚這壹點。但妳真的要我降低最親密同事的薪酬，對他們進行不公平的懲罰嗎？”這個故事有壹個快樂的結局。該公司的高管已經調整了他們的薪酬計劃——有點類似於杜邦公司在新產品開發中實施多年的薪酬計劃。杜邦公司的開發費用只有在新產品投放市場後才會計入分公司或子公司的投資基數。
結果，不出壹兩年，這款新產品就開始上市了。
建立薪酬體系時，簡單比復雜好。要允許壹些主觀的判斷，根據個人的工作進行調整，而不是簡單的給每個人套壹個公式。但是，我堅信，設計壹個“公平”是不可能的，更不用說“科學”的薪酬體系了。強調壹下，我們能做的就是保持警惕，不要讓薪酬體系獎勵那些錯誤的行為，強調錯誤的結果，以免讓大家偏離整個企業的利益。
四
目標應該是什麽？
正如“不斷的警惕是自由的代價”，我們必須不斷努力防止誤導。上級必須知道對下屬管理者的期望是什麽，下屬應該知道他們應該對什麽樣的結果負責。沒有特別的努力，上下級是不可能明白這壹點的，他們的想法也會水火不容，更談不上壹致。
每壹個管理者，從“大老板”到基層主管，都需要壹個明確的目標，否則肯定會陷入混亂。這些目標應規定每個管理單位應取得的績效。他們還應該明確每個經理和他的部門應該做些什麽來幫助其他部門實現他們的目標。最後，他們還應該具體說明經理可以從其他部門獲得什麽幫助來實現這些目標。換句話說，從壹開始就應該強調團隊合作和團隊成就。
這些目標應該總是來自企業的目標。即使是壹線主管，也應該要求他們根據公司和運營部門的目標來制定自己的目標。壹個公司可能大到壹線主管離公司運營的整體結果很遠。盡管如此，這些人仍然必須關註公司的目標和需求，並根據自己部門對整個企業的貢獻來定義自己的成就。
每個管理者的目標應該是明確自己需要做出什麽貢獻才能實現公司在各個領域的目標。顯然，不是每個經理都必須在每個領域做出直接貢獻。例如，營銷對生產力的貢獻是間接的，很難定義。但是，如果壹個管理者領導的部門並不需要在某個明顯影響公司生存和繁榮的領域做出貢獻，那麽就應該明確指出這壹事實，因為管理者必須知道企業的經營成果取決於多個領域的努力和結果及其平衡。這既是各職能、各專業充分發揮技術水平的需要，也是防止不同職能、不同專業建立獨立王國、相互嫉妒的需要。這是為了避免過分強調某個關鍵領域的需求。
這對於參謀人員和高度專業化的群體，比如信息技術部門的人來說尤其重要。他們可能無法時刻將自己的工作與組織目標和組織經營成果直接掛鉤，但除非他們嘗試這樣做，否則他們的工作可能會偏離組織目標和組織經營成果。
為了實現短期和長期的平衡，所有層次和所有領域的所有管理者的目標都必須兼顧短期和長期。當然，所有的目標應該始終包括有形的業務目標，但也包括壹些“無形”的目標，如經理發展、員工績效和態度、社會責任等等。否則，目標是短視的，不現實的。
五
出其不意地管理
正常的管理需要平衡地強調不同的目標，尤其是對高級管理層而言。只有這樣，我們才能避免壹個共同的缺點——通過危機和意外進行管理。
突然襲擊後僅僅三周，事情就會恢復正常，這是大家都知道的。以降低成本為名的突然襲擊，結果只是解雇了幾個信差和打字員，於是拿著六位數薪水的高管不得不親自打字，而且打得很差。盡管如此，許多組織的管理當局還沒有得出壹個明顯的結論，即事情不能突然發生。
突擊式管理除了無效，還會誤導大家。它強調某壹段時間的工作，而忽略所有其他事務。壹位熟悉危機管理的人士總結道:“我們花了四周時間全面降低成本，接著是四周時間建立人際關系。我們改善客戶服務和禮貌的活動剛剛開展壹個月，庫存水平又變回了原來的水平。我們甚至不打算做其他工作。高管在公開場合說的，想的，宣傳的，都是上周的庫存數字，這周的客戶投訴。至於我們其他的工作是怎麽做的，他們根本不關心。”
在壹個被突擊管理的組織中，人們要麽放棄工作加入當前的突擊，要麽為了完成自己的工作而默默抵抗突擊。不管是哪種情況，他們對“狼來了”的呼喊都充耳不聞。當真正的危機發生時，大家真的要放下手頭的壹切去應對，卻把危機當成管理層制造的又壹次歇斯底裏的突擊。突擊管理無疑反映了管理中的混亂，反映了管理當局的無能和無腦，尤其是公司不知道要求管理者做什麽，所以不知道如何引導，所以到處誤導。
六
目標應該如何設定，由誰來設定？
所有經理的工作目標都必須根據他們對上級部門成功的貢獻來定義。比如，直銷經理的目標應該以其銷售人員對整個銷售部門的貢獻來定義；壹個項目工程師的目標，應該以他下屬的工程技術人員對整個工程部門的貢獻來定義；分公司總經理的目標應該以分公司對母公司目標的貢獻來定義。
這些管理者的上級必須保留批準這些目標的權利，但這些目標的設定是管理者自己的責任，而且是首要責任。這也意味著每壹個管理者都應該認真參與所屬上級部門的目標制定。“讓他們有壹點參與感”不僅不夠，而且是錯誤的。做經理意味著承擔責任。正因為他的目標要在目標上體現整個公司的需求(不僅僅是他的老板和他自己的意願)，所以他必須認同並真正接受。管理者必須知道和理解企業的最終目標，企業對自己的期望及其原因，企業衡量自己的標準及其原因。每個部門的所有管理者都必須統壹思想。為此，唯壹的辦法就是要求所有的管理者認真思考自己部門的目標，讓他們積極認真地參與目標的設定。只有下層管理者這樣參與，上層管理者才能知道自己應該做出什麽貢獻，並提出嚴格的要求。
這壹點非常重要，所以我認識的壹些最有效率的管理者走得更遠。他們要求每個下屬每年寫兩次“經理報告”。在這份給老板的報告中，管理者首先要根據自己的理解明確上級和自己的工作目標，然後給自己制定績效考核標準。然後，他們應該列出實現這些目標必須做的事情，自己部門內部的主要障礙，上級和公司可以幫助自己或可能阻礙他們的事情。最後，他們將對明年如何實現目標提出建議。如果這份材料得到了老板的認可，就會成為經理開展工作的特許狀。
在我見過的所有方法中，最能揭示以下事實:即使是最好的管理者，他隨便說的壹些欠考慮的話，也可能造成混亂，誤導下屬。有壹家公司已經用了十年的“經理報告”，但幾乎在上級收到的每壹份報告中，仍然有壹些莫名其妙的目標和標準。每當他問“怎麽回事？”會得到答案:“妳不記得了？這是去年春天妳和我坐電梯下樓時妳說的話。”
這種信也能看出上級和公司對這個經理的要求是否有矛盾。是不是上級要求速度和質量都要，而現實只讓妳選壹個？這個時候，我們應該如何從公司利益出發進行選擇？上級是否要求下屬發揮主動性和判斷力，但在采取任何行動前必須征得他的同意？上級要求下屬提出意見和建議，下屬卻從來不采納，甚至不討論，這種情況存在嗎？公司是否要求工廠壹出現問題，就有壹個僅僅由幾個人組成的工程師團隊在現場，同時要求他們全力以赴完成新的設計？公司是否要求管理者保持較高的績效水平，卻不允許調走績效差的人？公司有沒有創造壹些不利條件讓人們說“只要我的老板不知道我在做什麽，我就能把事情做好？”
正如《經理人報告》所揭示的那樣，在對經理人的管理上必須做出特別的努力，不僅要確立壹致的方向，還要消除誤導。相互理解永遠不可能通過“向下溝通”和空談來實現——只有通過“向上溝通”才能實現。為此，上級必須願意傾聽，必須設計壹個特殊的工具，讓下級管理者的意見真正被聽到。
七
通過測量指標進行自我控制
也許目標管理的最大好處是它允許管理者控制他們自己的表現。自控力意味著更強的動力:強烈的想做到最好的願望，而不是敷衍了事。這也意味著更高的績效目標和更廣闊的視野。雖然不壹定要讓企業管理團隊在方向和努力上達成壹致，但通過自我控制進行管理是必不可少的。
事實上，目標管理的壹個重要優勢是，它允許我們通過自我控制來管理，而不是通過規則來管理。
如果管理者想要控制他們的績效，僅僅知道他們的目標是什麽是不夠的。他們還必須能夠根據目標衡量自己的績效和成果。管理者在組織的所有關鍵領域都必須有清晰統壹的衡量指標。這些指標不需要嚴格量化或非常準確，但必須清晰、簡單、合理。它們還必須是可靠的——至少誤差範圍已經被所有人認可和理解。它們還必須壹目了然，無需復雜的解釋或哲學討論就能理解。
所有的管理者都應該獲得衡量自身績效所需的信息，而且必須非常及時，以便做出必要的調整，達到預期的效果。這個信息應該發給經理本人和他的上級。應該是自我控制的手段，而不是上級控制的手段。
這壹點在今天尤其需要強調。目前，由於技術的進步，信息收集、分析和綜合的能力突飛猛進。過去壹些重要事實的信息根本無法獲取，或者獲取了也沒用。然而，這也不全是壞事。雖然讓管理者很難控制自己，但也讓上級很難統治，因為上級沒有控制下屬所需的信息，所以不得不讓下屬做自己的事。
獲得績效測量所需信息的能力使自我控制成為可能。如果使用得當，這種能力將大大提高管理的有效性和績效。但如果使用不當，淪為自上而下的統治手段，信息技術就會瓦解管理者的士氣，使管理者的工作效果大打折扣，從而帶來無盡的災難。
八
自我控制和績效標準
目標管理和自我控制都需要管理者自律。會迫使管理者嚴格要求自己，而不是放任自流。可能會導致管理者對自己過於苛刻，而不是過於寬松。事實上，這是對這壹概念的主要批評。(參見第七章，尤其是亞伯拉罕·馬斯洛對“Y理論”的批評。)
目標管理和自我控制假設人們願意承擔責任，做出貢獻並取得成功。雖然這個假設很大膽，但我們知道人們通常會根據別人對他們的期望行事。
如果管理者壹開始就認為人是軟弱的、不負責任的、懶惰的，就會導致別人表現出軟弱、不負責任和懶惰。如果管理者假設人是強大的、負責任的、願意做出貢獻的，盡管他們可能會經歷壹些失望，但管理者的首要任務是充分發揮人的長處，而要做到這壹點，只能從人(尤其是管理者和專業人士)想要做出貢獻的假設出發。
最重要的是，他們必須把這個假設應用到那些受過良好教育的年輕人身上。這些年輕人將成為未來的經理。當他們請求管理層允許他們“貢獻”時，他們可能並不真正理解其中的含義，但他們的請求是合理的。他們認為，管理並不是建立在“受過良好教育的年輕人想做出貢獻”的假設之上的——這種觀點是正確的，因為迄今為止，管理並沒有按照這種假設來實施。管理當局必須要求這些年輕人接受目標管理和自我控制的約束，當然這些年輕人自己也必須這樣做。
九
管理哲學
壹個企業需要的管理原則應該是發揮自己的長處和責任感，統壹大家的思想和努力，促進團隊合作，使個人目標與企業利益相協調。目標管理和自我控制能使所有的管理者以企業的利益為自己的目標。它用更嚴格、更苛刻、更有效的內部控制來獲得外部控制。它可以激勵管理者根據客觀任務的需要采取行動，而不是因為他們被告知或被說服這樣做。他們采取行動不是因為別人要求他們這樣做，而是因為他們覺得他們必須采取行動。換句話說，他們扮演了“自由人”的角色。
我不輕易用“哲學”這個詞，甚至根本不想用，因為它太大了。但是，我認為把目標管理和自我控制稱為壹種管理哲學是恰當的。其基礎包括管理職位的概念，包括管理群體的具體需求及其面臨的障礙，包括人的行動、行為和動機的概念。最後，它也適用於所有的管理者，不管他們的級別如何；適用於所有組織，無論其規模大小。它可以將客觀需求轉化為個人目標，從而保證優秀的表現。這才是真正的自由。
▍Summary
企業的不同成員做出不同的貢獻，但每個人都必須朝著共同的目標和業績努力。每個人都必須努力在自己的工作中達到最高的技術水平，但即使他的技能是完美的，他也必須把它們視為實現同壹目標的手段。本質上，壹個組織很容易誤導其成員，使他們偏離組織的同壹目標。因此，組織中不同成員的努力必須在目標管理的幫助下整合到同壹個績效中。管理者的目標應該是自己設定的。管理者必須運用自我控制。目標管理和自我控制真的可以稱得上是壹種能夠實現人的自由的管理哲學。