本書的壹些管理要點如下:
1，西方管理思想是結果導向，但豐田更註重過程改進；
2.管理的定義:協調地使用人的能力，系統地追求目標狀態；
3.采取小而漸進的措施，可以幫助我們不斷學習，不斷調整，找到適合自己的發展道路；
4.單純依靠技術創新只能提供暫時的競爭優勢；
5.成本和質量競爭力主要來自長期以來很多小措施的積累；
6.單純依靠周期性的改進和創新，即只有付出特別的努力，才會掩蓋壹個靜態的、脆弱的系統；
7.過程改進的方法:車間壹級的行動項目清單和價值流圖；
8.公司經營理念的不同，其他公司:為客戶制造優質產品；豐田:通過改進和發展我們為客戶制造高質量產品的方法，我們可以實現企業的長期發展；
9.其他公司:正常日常管理+改善，豐田:正常日常管理=流程改善；
10、豐田持續改進與變革的理念:通過對當前真實狀況的感知和反應，穿越不清晰、不可預測的領域，最終達到預期的狀態；
11，當前狀態-目標狀態-遠景；
12、成本/收益分析CBA，傳統上用來決定是否做壹件事，如果成本太高就不做，豐田用CBA來評估做壹件事的難度，如果成本太高就要想辦法降低成本；
13、精益生產技術:takt time、單間流水生產(連續流)、均衡生產(均衡生產)、看板(拉動式系統)，技術只是表象，看不見的是豐田的管理思維和工作模式；
14，豐田重視目標狀態多於目標；目標是壹個結果，目標狀態是對以某種方式運行的過程的描述；
15、豐田實現目標狀態的方法:階梯圖-戴明PDCA循環(計劃-實施-檢查-處理)，豐田在PDCA中增加了“去看看”環節，強調管理深入現場的重要性；
16.在PDCA循環中，豐田更關註失敗和意外情況，可以學習改進的思路和解決方案。比如豐田認為沒有問題就等於有問題，從流程層面發現小問題並盡快解決，而不是等到問題嚴重了才解決；
17、豐田實現目標狀態的方法，即五大問題:
(1)目標狀態是什麽？(挑戰)
(2)真理的現狀是怎樣的？
(3)哪些因素阻礙了妳實現目標？妳在處理哪些因素？
(4)接下來會做什麽？(開始PDCA循環)
(5)我們何時可以看到我們從采取這些措施中學到的經驗？
18，豐田的車間或工廠與IT系統不相連，因為會計控制、投入/產品計算和嚴格的績效考核機制會加劇管理的負面效應，其抽象的數據無法反映真實情況。豐田強調管理的“第壹現場”原則，管理者需要親自觀察、學習和指導；
19、提高套路:願景、方向和目標——當前狀態——PDCA循環——目標狀態；
指導例程:改進的例程將被實施，被組織的每個成員接受，並參與日常過程改進；
20、豐田，管理者的主要任務不是提高工作本身，而是圍繞如何提高員工的能力來提高，這部分工作不是人力資源部門或培訓部門負責的；
21，提倡導師制，每個員工都有自己的導師，導師在日常工作中指導學生掌握改進套路，參與流程改進；
22.如果壹個公司想要復制豐田模式，以下方法是行不通的:1)課堂培訓，2)研討會，3)聘請顧問，4)依靠評價標準，激勵和激勵機制帶來預期的改變，5)重組。