最近幾年來，作為壹名日本企業在，在中國國內倍受追捧。糾其原因，是因為眾所周知，日本經濟曾長期低迷，眾多企業發展舉步維艱。但是稻盛和夫創辦的京瓷企業卻在五十多年的發展歷史中壹直保持著驕人的業績。即便是經歷了若幹次的經濟危機，企業的經營規模有所縮減，但是它的利潤卻保持著持續的增長。特別是在稻盛和夫在78歲高齡之際，挽救日航於危難之中，僅僅用了壹年多的時間，使日航從瀕臨破產的邊緣扭虧為盈，並壹舉成為全世界盈利狀況最好的航空公司，其背後，均系由稻盛和夫所創造的阿米巴經營模式在發揮威力。
大家都知道，日航曾經也是世界500強企業，稻盛和夫創辦的京瓷和KDDI也都曾經是世界500強企業。因此，稻盛和夫憑借阿米巴經營模式，與松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗壹郎被並列稱為日本的“經營之聖”，也就不足為奇了。
變形蟲——阿米巴是什麽？
稻盛和夫在創業初期，企業從少數幾個人逐步發展壯大的過程中，曾壹度感覺到管理上的力不從心。在百般無奈之下，想到了“小規模事業單元”的經營方法，這種化整為零的經營模式，稻盛用阿米巴來形容。阿米巴類似於我們中學生物課程中學過的變形蟲，又音譯為“阿米巴”，它最大的特點就是分裂生殖，其結構簡單、培植容易，並能夠快速適應周圍環境的變化。
阿米巴經營主要有三個特點：
1、劃小業務單元，實施獨立核算，自主經營、自負盈虧；
2、在各自獨立的業務單元之間，通過互相之間的交易定價，形成壹種購銷關系，從而通過內部的市場化機制與外部的市場建立了壹種有效的鏈接；
3、實現了全員參與經營。
因為與市場掛鉤，外部的市場壓力自然傳遞到企業內部，使得每壹個阿米巴的員工都去主動關註所在阿米巴的經營業績，促進了全員經營氛圍的形成。基於這樣的特點，就能夠實現企業期望實現的目的——持續地獲得市場的成功。並且通過壹系列具體的管理工具和方法將復雜的“管理”的問題轉變為有高度的“經營”問題，使每壹位員工都能夠意識到，管理不是企業的目的，獲得經營成果才是企業存在的根本。
阿米巴之單位時間核算
那麽，經營成果如何衡量？營業收入是不是經營成果？利潤是不是經營成果？合同訂單是不是經營成果？現金流是不是經營成果？除此之外，還有哪些是通常我們所認知的經營成果呢？
阿米巴經營模式有自己的獨特視角去看待經營成果，它運用壹種獨特的“單位時間核算”概念來定義它所需要的經營成果。
單位時間核算=結算銷售額/總的工作時間。單位時間核算表示在單位時間內創造的附加價值，而不是單位時間的利潤。
總的工作時間=全體員工（含勞務工）直接和間接為工作付出的時間總和，它包括工作時間和加班時間，也包括部門的公***時間和間接的公***時間。日本企業管理幹部最基本的工具就是秒表和計算器，這反映出日本企業對工作時間的重視，所以日企員工的實際工作投入時間效率是很高的，相信大家都有所耳聞或親身經歷。
結算銷售額=（對外出貨+內部銷售）-內部采購-各種費用。因為對外出貨與內部購銷之間都有傭金產生，所以結算銷售額相當於扣除了內部各種費用的銷售額，它強調的是效率和效益。
因此，前面所有關於經營結果的問題都是不對的，因為站在阿米巴經營的角度，那些都是結果數據，而不是綜合反映效率和效益的“經營結果”。在這樣的模式下，對過程管理要求就非常嚴格，從而引出了京瓷會計學的七項原則。
在阿米巴模式下，京瓷會計學有七項原則：
對應原則：要求物品與票據嚴格的壹壹對應，同時異動，完成內部的每壹筆交易。在阿米巴經營模式中，不過分關註庫存、盤點，也沒有所謂的半成品的說法，因為每壹次交易都是貨物與票據的交換。這對於過程管理有極高的要求，對目前的中國企業，也是壹個極具挑戰的動作；
雙重確認原則：所有票據都是購銷雙方代表簽字才視為有效；
肌肉型經營原則：采取“即用即買”的原則，絕不增加任何庫存，也不會因為批量購買價格便宜而去購買那些“並不需要”的數量；追求“適用”而不是“最好”原則，能用二手設備的，堅決不買新的設備，等等；
提高核算原則；
現金本位原則；
完美主義原則；
玻璃般透明的經營原則。
阿米巴組織劃分的方法
並不是僅限於營銷這樣的組織才被劃分為阿米巴，實際上阿米巴的劃分有幾個基本條件：
1、可以實施獨立核算；
2、可以獨立開展業務；
3、能夠貫徹公司的整體目標。
大家會比較熟悉企業價值鏈的概念，為什麽區分出創造價值的活動和支持價值創造的活動？阿米巴就是借鑒了價值鏈的概念，把那些可以直接創造價值的活動單元作為劃分阿米巴的依據，也就是前面所講的三個條件：
不同的行業價值鏈有所不同，制造業的價值鏈壹般是這樣的：
而房地產行業的價值鏈壹般是這樣的：
快遞行業價值鏈又是這樣的：
不同行業的阿米巴劃分方法參考其價值鏈特點即可。
阿米巴模式的人才培養
有些中國企業學習阿米巴模式的過程中，總是希望把財務、HR也能夠設計成阿米巴的模式，結果註定是無效的、徒勞的。因為這些原本就是支持價值創造的服務性功能，他們是不適合劃分為阿米巴的。
壹、阿米巴的運營基礎
阿米巴的運行需要建立在三項工作基礎上才能實現基本運營：
劃分阿米巴；
制定核算模式；
委托負責人。
這就要講到阿米巴模式的人才培養了。俗話說，火車跑得快，全靠車頭帶，那麽，為什麽高鐵的速度遠遠高於普通火車呢？是因為高鐵實現了每個車廂都有自己的動力驅動系統。阿米巴就像高鐵壹樣，它的模式設計也是希望每壹個阿米巴都成為自驅動的經營機構。而壹個具備自驅動的經營機構就離不開壹個優秀的負責人，在日本被稱為“巴長”。巴長對阿米巴的經營結果負責，也就是對“單位時間核算”負責，即要關註每壹位員工的工作效率以及由此產生的效益。
二、如何識別“巴長”？
首先，是“賽馬”+“相馬”，強調經營能力，實力主義原則，英雄不問出處，“讓聽的見炮聲的人來指揮戰鬥”；
其次強調做人的正直，不撒謊、不欺騙。因為巴長被賦予了極大的經營自主權，如果品行有問題，就會對所在阿米巴帶來滅頂之災，也就是俗稱的“以德為先”；
再次強調要身先士卒，率先垂範，也就是俗稱的“事事沖在第壹線”、與員工同甘***苦。也就是俗稱的“事事沖在第壹線”、與員工同甘***苦；
最後強調整體意識和大局觀。
阿米巴橫向以購銷關系建立鏈接，縱向以業務分解建立鏈接，多級阿米巴的管理主要還是以業績分解和管理督導為主。因為不同功能的阿米巴與阿米巴之間有購銷關系，同類功能的阿米巴與阿米巴之間有協作關系，所以當組織上需要去協助其它阿米巴工作時，要義無反顧、樂於助人。同時，對於高壹級的阿米巴負責人還要求在堅持正直的前提下具備公正的裁判能力和協調能力。由此可見，對於“巴長”的任職要求，對於“德”方面的要求多於對於“能”的要求。
阿米巴的經營哲學
阿米巴的成功背後，必須有壹套經營哲學來支撐，也就是我們俗稱的“企業文化”。阿米巴經營的壹個基本出發點就是從人出發，以“作為人，何為正確”做出判斷壹切是非的依據。這與日本的文化背景是分不開的：
從文化層面上有團隊精神、奉獻精神、匠人精神等等；
從機制層面有日本的終身雇傭制、年功序列制等等。
所有的經營成果都是人創造出來的，人的表現直接決定了經營的成果。人主要是通過單位時間來體現個人的價值，也就是我們俗稱的“敬業精神”，意即是對工作全情投入、精益求精的“匠人精神”。稻盛先生認為，要實現經營的成果，必須建立人與人之間基本的信任，在充分信任的基礎上才能統壹思想、壹致行動、達成結果。
作為人，何為正確？正直、善良、關愛他人、勇氣、誠實、忍耐、謙虛等等都是正確的做人原則。稻盛先生煞費苦心地用做人的基本準則指導企業內部員工的行為，我認為就是能夠果斷放棄自我的主觀判斷，用客觀的做人標準來評價人、贊美人、鼓舞人。也正因為如此，京瓷、KDDI、日航都確立了“在滿足全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”的經營理念，並做到每日唱誦、身體力行。
作為人何為正確，也可以用“敬天愛人”來形容。這是壹項“壹把手工程”，所以，推行阿米巴模式，首先需要老板自我的改變，而不是壹味地指望員工自己去做出改變。“上有所好，下必齊焉”。如何做到呢？借鑒華為企業文化落地的三個關鍵詞：先僵化、再優化、後固化。當然從技術層面，企業文化的落地必須要將理念轉化為行為、通過個體影響群體、群策群力引導知行合壹。
中國式阿米巴成效與不足
目前，綜合中國企業在學習阿米巴經營模式中取得的壹些成效以及出現的問題，可以簡單歸納為三種結果：
很多企業沒有理解阿米巴的全部，僅僅是通過激勵政策的改革實現了短期內對員工的激勵，取得了壹些表面的效果，這種情況相當於上了壹堂部分激勵的課而已，並不能說是取得了阿米巴經營的成功；
有壹些企業僅僅在業務部門實現了獨立核算、自負盈虧，在壹定程度上傳遞了部分市場的壓力給業務部門，但是沒有系統地解決問題。業務部門壓力增大，相關協作部門依然我行我素，沒有通過對內部交易關系的設計去解決部門協作的問題；
還有少數企業首先明確了自己的經營哲學，然後內部按照購銷關系劃分了阿米巴，在實施獨立核算的同時，又補充完善了相關的激勵措施，這是壹類最“像”阿米巴的企業。但是在“哲學***有”、“持續創新”、“長期戰略”方面還有很多改進的空間。