隨著市場經濟的不斷深入,成長型企業正面臨著許多的困惑,如管理水平混亂、人員缺乏等現狀,進行財務績效管理就是幫助成長型企業解決這壹難題;進行財務績效管理的思路及有效途徑。下面我給大家講下?
財務績效管理的具體內容從管理歷程來看，人們對於績效的認識是不斷發展的：從單純地強調數量到強調質量在到強調滿足顧客需要;從強調“即期績效”發展到強調“未來績效”。從種種說法可以看出，績效實際上反映的是 員工在壹定時期內壹某種方式實現某種結果的過程。簡而言之，績效指的是那些經過評價的工作行為、方式及其結果，也就是說績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結果。
財務績效管理隸屬於績效管理，因此財務績效管理的內容和流程包括 績效計劃、 績效輔導、 績效評價和 績效反饋。
財務績效管理的內容：績效計劃
績效計劃是績效管理中的第壹個環節，發生在新的績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據是工作目標和 工作職責。在績效計劃階段，管理者和 員工之間需要在對員工績效的期望問題上達成***識。在***識的基礎上， 員工對自己的工作目標做出承諾。因此，管理者和 員工***同的投入和參與是進行績效管理的基礎。
財務績效管理的內容：績效輔導
制定了 績效計劃之後，員工就開始按照計劃開展工作。在工作過程中，管理者要對 員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，並對 績效計劃進行調整。在整個績效期間，都需要管理者不斷地對 員工進行知道與反饋。
財務績效管理的內容：績效評價
在績效期結束的時候，依據預先制定的 計劃，主管人員對 員工的 績效目標完成情況進行評價。績效評價的依據就是在績效期開始時雙方達成壹直意見的 關鍵績效指標。同時，在 績效輔導過程中，所收集到的能夠說明被評價者績效表現的資料和事實，也可以作為判斷 員工是否達到 關鍵績效指標要求的事實依據
財務績效管理的內容：績效反饋
完成 績效評價後，主管人員還需要與 員工進行面對面的交談。通過 績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面;並且下屬也可以提出自己在完成 績效目標中遇到的困難，請求上司的指導或幫助。在主管和員工雙方對績效評價結果和改進點達成***識之後，主管和員工就需要確定下壹績效管理周期的 績效目標和改進點，從而開始新壹輪的 績效評價周期。
財務績效管理的意義首先， 績效評價的結果可以用於 員工 工作績效和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，指定有針對性的員工發展 計劃和 培訓計劃。
其次， 績效評價的結果可以比較公平地顯示出 員工對公司做出的貢獻的大小，據此可以決定對員工的獎勵和薪酬調整。
此外，通過 員工的績效狀況，也可以發現員工對現有的 職位是否適應，根據員工績效高於或低於績效標準的程度，決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。
財務績效管理的管理模式360度反饋
360度反饋的又成為全視角評價或多個評價者評價，是由被評價者的上級、同事、下級和或客戶包括 內部客戶和 外部客戶以及被評價者本人擔任評價者，從多個角度對被評價者進行360度的全方位評價，再同多反饋程式，達到改變行為、提高績效等目的。
360度反饋的主要內容包括以下幾個方面。
1 員工自評
所謂“ 員工自評”，是讓員工針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評價其能力和潛能，並據此設定未來的目標。因為，當 員工對自己做評價時，壹般會降低自我防衛的行為，而更了解自己的不足，進而更願意加強、補充自己尚待開發之處。
2同事評價
同事評價是指由同事互評績效的方式來達到 績效評價的目的。對於 會計中的許多工作而言，部屬彼此間壹起工作的時間很長，所以他們相互了解可能會比主管對下屬的了解更多。此時，他們之間的互評比較客觀。同時，部屬之間的互評可以讓彼此知道自己在人際互動這方面的能力;評價的結果也可以讓部屬了解同事對自己工作表現的看法。更重要的是，如果將 績效評價的結果用於選拔人才，同事評價這種方式往往更具有說服力。
3下屬評價
下屬評價的方式對於主管發展潛能的開發特別有價值。主管可以透過 員工提供的回饋，清楚地了解自我了解與下屬評價的差距，進而通過這個差距了解其中的原因。因此，壹些人力資源專家認為，下屬評價對主管管理才能的發展會有很大的幫助。
4客戶評價
客戶評價對於從事服務業和銷售業的人員特別重要。因為客戶最清楚員工在客戶服務關系、行銷技巧等方面的表現與態度如何。同樣，對於 會計人員來說，他們的客戶是他們 財務資訊的接受物件，惟有這些對財務資訊有需求的人員才最清楚財務資訊的可靠性和實用性如何，因此他們對會計人員的工作的評價具有重要意義。
5主管評價
主管評價意味著 績效評價的工作是由主管來執行的。事實上，主管評價也是 績效評價中最常采用的方式。因此身為主管必須熟悉評價方法，並善用 績效評價的結果作為指導部屬、發展部屬潛能的重要依據。
6多主管、矩陣式的評價
隨著組織的調整，壹些企業常常會推動壹些跨部門的合作方案，而財務部門常常會參與其中，因此壹些 會計人員可能同時會與很多主管壹起***事。所以在 績效評價系統建立上，也可以采用多主管、矩陣式的評價方式，即每位曾經當過部屬專案領導人的主管，在專案結束後，需要交納對該部屬的績效評價結果。另外，就績效管理評價的學理而言，透過多主管的多角度評價，會讓員工的能力得到更客觀的評價。
關鍵績效指標
關鍵績效指標簡稱為KPI，是指企業巨集觀 戰略目標經過層層分解產生的可操作性的 戰術目標，是巨集觀 戰略決策執行效果的監測指標。通常情況下KPI用來反映策略執行的效果。KPI是衡量企業 戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立壹種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的 核心競爭力和持續的取得高效益，使評價系統不僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。
1.標桿 基準法
標桿 基準法是企業將其自身的關鍵績效行為與最強的競爭企業或那些在行業中領先的、最有聲望的企業的關鍵績效行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業的績效形成原因，自此基礎上建立 企業可持續發展的關鍵績效標準以及績效改進最優策略的程式和方法。
在KPI指標和指標值的設定上，參考較強競爭企業或那些在行業中領先的、最有聲望的企業的做法是很有必要的。它能夠幫助企業明確目標和方向，清楚自身的差距，以便更好地確立重點、改進工作。但是，在具體KPI指標的設計上，還應該考慮到企業自身的特點和發展階段。由於企業自身的特點不同，如果壹味地模仿，很容易將企業引入迷途。
2.成功關鍵分析法
成功關鍵分析法就是要尋找企業成功的關鍵點，並對企業成功的關鍵要點進行重點監控。通過尋找企業成功的關鍵，層層分解從而選擇評價的KPI。該方法的基本思想是通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模組，再把績效模組層層分解為關鍵要素。為了便於對這些要素進行量化評價與分析，需要將這些要素細分為各項指標，即KPI。
建立戰略導向KPI體系具有如下意義：
1.使KPI體系不僅成為企業員工行為的 約束機制，同時可以發揮戰略導向的牽引作用。
2.通過員工的個人行為目標與企業戰略向契合，使KPI體系有效地闡釋與傳播企業戰略，成為企業戰略的實施工具。
3.這種方法是對傳統 績效評價理念以控制為中心的創新。戰略導向的KPI體系在評價監督員工行為的同時，也起到了強調戰略在 績效評價過程中的核心作用。
平衡記分卡模式
平衡記分卡BSC是由美國哈佛商學院Robert S· Kaplan與復興國際方案總裁David P·Norton提出的。
平衡計分卡的核心思想
以上平衡記分卡核心思想的四個方面並不是獨立的，而是相互聯絡的。由於關註 員工技能的提升，會使產品的 過程質量和 生產周期得以保證，鑒於內部 業務運作的高效，從而使得產品能按時交付， 客戶滿意度和青睞度不斷提高，最終在 財務指標——資本回報率上能夠得到良好的反映。
在實施平衡記分卡的過程中，企業應當註意以下幾個方面的問題。首先，切勿照抄照搬其他公司的模式和經驗。其次，要提高企業管理資訊質量。再次，企業應當正確對待 平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系。最後， 平衡計分卡的執行要與獎勵制度緊密結合。
財務績效管理的性質多因性
績效的多因性是指壹個 員工績效的優劣不是有單壹因素決定的，而是受制於主客觀多種因素。它既受到環境因素的影響，又受到工作特征因素影響，也與組織的制度和機制有關，同時更受到 員工的 工作動機、價值觀的影響。
多維性
績效的多維性指的是需要從多個維度或方面去分析與評價績效。比如考察壹個部門經理的績效時，不僅要看他的 經營指標完成情況，還要綜合考慮他的 管理指標，例如對部下的監控和指導、整個 團隊是否有創造性等，通過綜合評價各種硬軟指標得出最終的評價結論。通常，在進行 績效評價時應綜合考慮 員工的 工作能力、工作態度和工作業績三個方面的情況。
動態性
績效的第三個特征是動態性。由於員工的績效會隨著時間的推移而發生變化，原來較差的績效有可能好轉，而原來較好的績效也可能變差。這個性質就要求在評價壹個人的績效表現時要充分註意績效的動態性，而不能用壹成不變的思維來看待有關績效的問題。