阿米巴經營的三個階段簡介
田和喜基於對日本企業管理方法的透徹理解，結合自己多年在中日推廣阿米巴經營的經驗。指出稻盛和夫的阿米巴經營的本質是運用思想和算盤實現量化賦能的最高境界，企業不要指望能壹步到位。
在國內大部分企業沒有權利壹步到位賦能最小的阿米巴事業部的前提下。他在中國開創了先河。
為了實現對最小單位阿米巴的管理，必須遵循基本規律，從上到下，從大到小，循序漸進。
具體來說，中國的企業要從“SBU量化分權”開始，然後實現“閔-SBU量化分權”，最後達到“細胞-SBU量化分權”的最高境界，也就是所謂的阿米巴經營模式。
很多優秀的日企和王永青臺塑集團也是壹步步走過來，最終實現了基層的賦權管理和基於壹日結算的PDCA改善循環；而大多數企業，只要能做到阿米巴經營量化分權的第二階段，就已經可以很難匹敵了。
如圖所示。“細胞-SBU量子化去中心化”是稻盛和夫在書中描述的最小單位變形蟲。
壹些咨詢案例
(1)廣東某食品企業:2010-10，開始學習思路和算盤，打造這家企業的阿米巴經營模式。此前，公司銷售額已經連續三年徘徊在2億元左右。截止2011年末，公司銷售額成功突破3億元，整體費用率在原有基礎上降低5%，抵禦了主要食品原材料上漲高達26%、整體費用下降8%帶來的巨大經營風險。通過1多年的努力，該企業的阿米巴經營實現了“SBU量化分權”和“閔-SBU量化分權”兩個階段。
(2)山西某包裝集團:為富士康、聯想等優秀企業做工業包裝。2011年7月，開始學習思路和算盤，打造這家企業的阿米巴經營模式。通過學習，企業重組了經營理念、戰略和價值體系，引入了阿米巴經營的第壹階段:SBU量化分權，開展了以培養人才為主線的業務，極大地激發了全體員工的積極性；其中壹家已經連續虧損6年的子公司，在實施改革後的4個月內成功扭虧為盈！在嚴俊2012的經濟環境下，其他子公司利潤同比增長30%以上！
(3)浙江服裝行業企業:銷售額約654.38+0.7億，2065.438+02年6月開始學習商業實務，同時引入商業會計。最明顯的改進是女裝的品牌劃分。由於發展過快，單店利潤不強。去年預計2012 1季度計劃虧損2400多萬元。經過嚴格的績效管理、績效分析和持續改進，壹季度末實現利潤2200多萬！
顛覆傳統三十六計的經營觀
1.用管理讓管理變得簡單。
2.管理是主動思考和“疏通”；管理就是被動思考和“堵”。
3.管理的問題根源不是管理，而是“業務問題”。只有把“復雜的管理問題”上升到“運營高度”，才能實現簡單徹底的解決方案。
4.“壹手抓思路，壹手拿算盤”的管理是企業管理的精髓，成為世界壹流企業沒有第二條路。
5.我們與世界優秀企業的差距不在於產品，也不在於技術，更不在於企業管理的方法，而在於企業管理領導者系統的價值觀，管理人才的培養，系統的管理體系。
6.21世紀是員工追求個性、自由和創造力的新時代。員工越來越不願意接受被管理，全職運營的時代正在快速到來。
7.企業不應該只雇傭有手有身子的員工，而應該雇傭“整個人”。
8.企業的問題長期得不到解決。根本原因不是員工的能力，而是員工的思維方式不正確。企業首先要解決員工的意願問題，然後再解決“能”和“會”的問題。
9.經營企業要“以道制伏術”，工具要賦予靈魂，成為企業發展的助推器。
10.現在中國的創業者不缺創意，最缺的是能讓創意完全落地的工具和管理制度。
11.企業管理是壹個整體，不可能“頭腳同治”，也不能“模塊化”分析和解決問題，必然導致“按下葫蘆浮起瓢”。
12.中國的創業者，任何時候都需要回到原點。
13.管理講究工具和方法，管理更講究原則和道理。
14.回歸咨詢培訓行業的本質是培養能夠為企業提供解決方案、實施解決方案、改進解決方案並真正獲得經營成果的實用型人才。
15.以阿米巴經營+算盤管理模式為代表的理念，是中國企業發展的必由之路。
16.阿米巴經營的核心是培養人才，培養符合企業家理念的管理人才。
17.阿米巴經營是企業“以心為本”和“數字化管理”的成功範例。
18.無論是松下幸之助、王永青、稻盛和夫的管理方法，還是豐田的精益管理，東方所有優秀企業成功的本質並無不同，都是“壹手抓思想，壹手打算盤”的管理方法。
19.稻盛和夫的管理哲學為中國企業提供了壹個“巨人的肩膀”。稻盛和夫的哲學不是用來死記硬背的，最好的學習方法是去實現，是妳自己的。只有不斷總結然後形成自己企業的管理理念，形成自己的管理體系，才能真正產生生產力。
20.《稻盛和夫實學:管理與會計》講的是京瓷的七大會計原則，是別人的，不是妳的。不要抄襲他們。中國企業可以借鑒它們，逐步形成自己的企業會計準則。
21.阿米巴經營不是獨立核算，更不是承包責任制。它是壹種最簡單、最合理、最高效的管理制度，企業永遠無法通過“摸著瞎子摸象”來學習。
22.如果妳按照《變形蟲管理》這本書裏的方法，那妳肯定是有偏見的！
23.阿米巴經營=管理哲學×管理會計×阿米巴經營體系
24.很多人不理解稻盛和夫“以心為本”的思想。日本企業“以心為本”的核心目的其實是打破“勞資對立”。
25.培養人才說到底就是“抄老板”，壹方面抄思路，壹方面抄能力。抄思路靠思路，抄能力靠算盤和系統管理體系。
26.阿米巴經營不可能壹步到位，必須由大到小循序漸進。
27.流程分權不是真正的分權，而是運營責任的轉移，“量化分權”才是真正的分權。
28.分權是表象，集權是目的，分權是為了更好的集權。
29.阿米巴經營基於理念+算盤實現了“事業部SBU量化分權”，實現了更精細化的“閔-SBU量化分權”和“細胞-SBU量化分權”。
30.企業必須建立自己的經營會計報表，做到看得清、看得透、看得清企業經營的實際情況。
31.企業管理80%的問題都可以量化，企業的經營理念也可以量化，企業的競爭力也可以量化。我在日企工作的時候看到他們是怎麽做的，在國內也可以實現。
32.不來道就讀不懂，也學不會阿米巴經營！至少在現階段。
33.管理就是“銷售最大化，費用最小化”。企業要通過光明正大的努力獲取高額利潤，利潤越高越好。
34.阿米巴經營“分”是表象，“合”才是真正的目的。
35.不懂阿米巴經營的人永遠不會真正理解豐田的精益管理。豐田強大競爭力的核心在於擁有壹群與企業共同努力的員工。生產現場可以向中國企業開放參觀。精益管理方法可以講給妳聽，簡單易學。只有“人”是不能復制的。學習豐田很難，阿米巴經營的核心是復制真正為企業擔憂的人。所以，要學習豐田的精益管理，首先要了解阿米巴經營。
36.企業要讓員工像老板壹樣思考、決策、行動，自主經營！
學生創業成果及評價
去年(2012)我們的利潤翻了壹番，受到了集團的表揚。今年各地分公司都出現了利潤下滑甚至虧損，而我們的利潤卻在持續增長。今年壹季度(2013)，我們完成了集團制定的全年盈利目標的70%。現在集團領導都知道我們阿米巴有自己的特色，全國各地的分公司也都來拜訪過我們！天津分公司在整個集團規模不大，銷售額只有上海分公司的1/15，在集團33家分公司中排名20左右，但今年壹季度利潤排名第壹。
——中國外運天津分公司楊總經理(20165438+9月23-25，0，3號)
以前主要是學習西方的管理理論，但是過了壹段時間就覺得不能把企業推上壹個臺階了。日本的東西感覺更適合我們廠，越用越好吃！但是我想不通。這次聽了田老師的課，終於體會到了思想的精髓+算盤和變形蟲！我也明白了日企精益思維的精髓！對於華為來說，如果能全面引入阿米巴經營，相信會有很大的提升！
——華為南方工廠阿米巴推廣負責人陳總(13年7月-15年6月，13號，2065438)
中興的生產體系已經進行了半年的阿米巴。雖然前期取得了壹些成績，但是隨著時間的推移問題越來越多！這次特意帶了兩個經常吵架的部門負責人。很高興吵架問題在課堂上解決了！這次學習真的收獲很大。
——中興阿米巴管理與執行負責人溫總。
2012 7月13-15第13期:2013年4月，眾信行杭州分公司總經理李亮泉向道成之居先生反饋:“學習結束後，回去按照老師的思路認真實踐，到年底總成本比同期降低10%。
蘇州春興精工有限公司:2065 438+05 7月27-29日培訓:學習結束後，認真練習。2013年2月底，企業管理部經理徐彬反饋:“其中，核心業務部門每月成本1.6萬多。”
1多年來我們壹直在探索和實踐阿米巴經營，很多問題我們都想不通。今天，霍然在課堂上很開心。非常感謝田老師和詹老師，感謝妳們的智慧！我參加過很多課程，但是我並沒有給身邊的朋友推薦很多，大概2-3個。點子+算盤是最推薦的壹個。
—集團運營總裁王先生