近年來，全面預算及其控制體系已成為管理會計理論和實踐的焦點，但作為全面預算的重要組成部分，資本預算及其控制體系並沒有像經營預算壹樣引起足夠的重視。本文遵循預算管理的基本理念，重點研究資本預算管理體系的構建，以期對理論和實踐有所幫助。
首先，提出的問題
資本預算是企業(或企業集團)優化資源配置的重要問題。在西方管理會計理論體系看來，它與業務預算、財務預算壹起構成了全面預算體系。如何在企業內部有效配置有限的資本資源，已經成為企業戰略和管理會計關註的焦點。西方資本預算的理論體系可以簡要概括如下:
(1)資源分配標準。
它以是否有利於公司價值最大化為資本配置的主要標準。它假設企業是各種投資項目的組合，未來收益最大化的項目壹定會直接增加公司價值。在這裏，項目收益有以下幾個主要特征:壹是項目超過資金成本(折現率或投資者必要收益率)後的凈收益；二是項目收益流以凈現金流量的形式表示，是未來凈現金流量的現值，不直接等同於會計利潤；第三，項目的凈收益(或直接稱為項目的凈現值)是可加的，即不同項目的值可以直接相加；第四，項目收益是T=0時對未來項目價值的判斷，是預測收益，因此風險很大。
(2)資源配置的技術方法。
項目選擇的技術方法主要有兩種:現金流量折現法和非折現法。雖然壹些簡單實用的非折現方法，如回收期法，在資本配置實踐中被廣泛使用(小戴維·F·斯科特和J·威廉·配第，1984)，但理論上已經證明，凈現值法是折現現金流法中“決策風險”最小的方法，凈現值是等價的。
(3)項目風險調整和貼現率的確定。
凈現值法下折現率的確定已成為項目決策的關鍵變量。因為:第壹，擬進行的資本性支出項目與企業目前的經營項目可能存在不壹致的風險；二是未來預測風險的存在，如未來現金流預測的不確定性、稅收和折舊政策、通貨膨脹因素、資本市場的系統性風險等。因此，有必要考慮項目風險，並采取壹定的方法來調整風險。在調整風險以確定折現率時，決策者最關心的是項目風險和現有企業風險之間的關系。如果項目與企業屬於同壹個行業或產業，則項目風險是企業存在的風險，可以直接使用企業當前的折現率；如果項目與企業現有經營無關，理論上要求根據其他企業的可比風險確定折現率，可能高於也可能低於企業目前使用的折現率。這種做法的前提是“項目獨立承擔自身風險”。但問題是，項目不是獨立的，企業是項目的組合，單個項目失敗的風險還是由企業的項目組合來承擔。因此，理論上，首先，未來項目現金流必須按照企業投資組合的投資風險所決定的折現率進行折現；第二，相對穩定的方法應該提倡項目風險和企業風險較高的原則來確定折現率(1)。
(4)優化配置技術。
在獨立的多項目的情況下，管理會計應用數學線性規劃方法來規劃多項目之間的資本分配，以選擇具有最大NPV的項目組合。
不難看出，西方資本預算以優化資本配置技術為核心，這壹體系具有以下特點:壹是始終以價值最大化為目標；第二，強調風險與收益的關系，並以此為依據確定折現率；第三，強調資金預算的決策技術水平和決策技術對最終決策的財務支持；第四，資本預算不直接參與項目資本支出的實際運作和控制；等壹下。
然而，在我們看來，資本預算不能僅僅從財務技術的層面來概括。因為當我們強調預算管理是壹個控制系統時，另壹方面又認為資本預算只是壹種決策技術和財務規劃，這在理論和邏輯上是自相矛盾的。從實踐的角度來看，如果只強調資金預算的決策技術，不利於預算控制功能的發揮。那麽，資本預算作為西方管理會計理論的重要組成部分，為什麽在主流意識中總是強調其技術屬性，而沒有過多強調其管理和控制屬性呢？有兩種可能的解釋:(1)西方理論界對管理會計的目標定位出現了偏差。在主流中，他們都將管理會計定位為壹個決策支持系統，而不是壹個真正的管理系統。近年來，理論界發生了壹些變化，如將管理會計重新定位於決策和控制系統，而不僅僅是決策支持(Keith A.Rusell et al .，1999)。這種取向的轉變主要來自於實踐對理論的沖擊。(2)與資本預算過程中涉及的各個階段的難度有關。在西方商界和學術界看來(小戴維·F·斯科特和J·威廉·配第，1984)，資本預算過程中最困難的問題或階段可以按難易程度排列為:項目定義和現金流估算、項目實施和審計、項目分析和項目選擇。其中，項目定義是經營戰略的核心內容，不屬於管理會計的範疇。對於管理會計師來說，在他們的權力範圍內專註於現金流估算和討論是很自然的。20世紀80年代以前的管理會計教材技術化傾向非常明顯，現金流估算方法的不厭其煩的介紹就是明證。從理論上講，忽視項目資金預算的其他控制功能直接導致了忽視。
我們認為必須重建資本預算管理體系，資本預算及其體系應成為項目篩選、資本規劃、資本支出控制、資本預算責任等的制度裝置。這是壹種管理機制。
二、資本預算管理體系的構建
目前，無論是理論還是實踐都在強化預算管理的作用。預算管理是公司治理背景下的全方位行為管理，涉及預算權限的劃分和預算責任的落實。其次是壹種全員參與的管理，預算管理不等於財務部門管理；最後，預算管理是壹種機制，能夠實現責權利義務對等，對所有預算主體平等適用預算約束和預算激勵(王斌，1999)。我們認為，預算管理作為壹種管理機制，不僅適用於經營活動和經營預算，也適用於資本預算，作為全面預算管理的重要組成部分，不應將其排除在控制體系之外。資本預算管理不能簡單地表述為單壹的決策技術，而應該是壹個管理體系。該體系至少由資本預算管理目標、資本預算戰略、資本預算核心體系和資本預算實施條件與環境四部分組成。
(壹)資本預算管理目標
我們認為，資本預算管理是從價值管理和行為管理兩個方面，在不同項目之間分配、計劃和控制資本支出的管理行為。至少應達到以下目標:(1)通過確定資本配置原則，借助資本配置決策技術，選擇有助於企業價值最大化的項目或項目組合；(2)加強資本支出過程的預算控制，包括支出過程的時間控制和支出結構控制；(3)為保證資本支出的實施，通過預算技術對資本籌集進行規劃，包括時間安排和總額安排；(4)參與資本支出過程的反饋和調整控制；(5)通過加強支出的事後評價和審計，強化資金預算負責人的經濟責任，確保支出的有效性。
(二)資本預算戰略和企業戰略
資本預算用於計劃和控制資本支出，預算分配必須引入企業戰略。從企業戰略的角度，需要考慮不同戰略類型和相關因素對資本支出預算的影響，如市場競爭、規模經濟、戰略類型(如產品差異化和成本領先)、政府政策和項目選擇(AlanC。夏皮羅，1985)。任何項目支出都必須有助於公司的長遠利益和企業整體利益的最大化，這包括兩個方面:壹是從財務可行性出發，需要通過戰略分析使項目收益和企業整體效益最大化，如使獨立項目的凈現值最大化，或使互補項目之間的互補效益最大化；第二，從產品和區域市場定位的角度，通過戰略分析，選擇有利於整體市場效應最大化的項目，雖然這些項目暫時不能形成真正的利潤，或者從財務可行性的角度應該拒絕。因此，企業戰略定位應該是資本預算的重要基礎，沒有它就不會有真正的資本支出(2)。
(三)資本預算管理的核心體系
為了實現上述目標，服務於公司戰略，必須建立全方位的資本預算管理體系。我們認為，這個系統應該由以下環節組成:
1.資本分配權的劃分。資本支出是企業的重要決策行為，如何在不同行為主體之間分配和平衡資本分配權限是保證資本支出決策有效性的前提。壹般來說，企業決策權的分配是以組織中的官僚關系為基礎的，高層比低層擁有更多的決策權。權力有兩種模式，即集權和分權。從經濟邏輯來看，在處理資本支出決策權的分配時，無論是集權還是分權，主要考慮的是決策成本，但上述理論模型過於抽象。在實際管理中，我們主要考慮(3)根據影響資本支出決策權的因素。根據美國Macr Ross(1986)教授對12大型制造業的調查，投資額成為決策權限劃分的主要依據。
中國的公司治理還有很長的路要走，但壹些上市公司不同程度地建立了投資決策權限劃分的基本標準(4)。投資決策權限的劃分和科學的決策程序為資本預算管理提供了良好的制度基礎和基礎。
2.資本配置標準(財務決策)和戰略導向。從財務可行性來看，資本配置標準的關鍵取決於折現率的確定。選擇合適的折現率是企業的自主行為，不應該是統壹的。從技術角度看，行業標準或風險調整後的必要投資率是確定折現率的主要依據。但任何投資都具有戰略導向性，因此經營戰略及其影響因素必然是資本配置的重要依據。雖然它不是財務性的，但有時卻是勢不可擋的(5)。如果在大集團的框架內研究單個企業的資本預算，問題就更復雜了。對於大型企業集團而言，子公司之間對總部資金投入的“競爭”會形成集團內部資金配置市場，其配置依據會根據不同集團的業務類型而發生變化。純股權投資的企業集團總部會根據市場標準選擇項目，而工業企業集團(如縱向壹體化或橫向壹體化)則主要根據戰略導向安排各子公司的資金投入金額和優先順序(王斌，2001)。
3.資本支出預算。項目決策後，資金預算的主要問題是編制壹個真正可控的支出預算。從編制技術的角度，在分析項目所需資源消耗後，分別列出土建和安裝，並要求所有項目的明細和時間進度要求。這樣才能保證施工過程中資金支出和時間的監控。資本預算不應將其與年度現金流預算分開。實際上，業務預算、資本預算和財務預算之間的關系決定了全面預算的邏輯關系。由於不同項目所涉及的資本性支出活動不同，具體的編制方法和表格體系也不同。但是這些預算表格具有相同的控制功能。此外，如何解決多項目和項目間的預算問題是資本預算的核心問題之壹。
4.融資預算。資金預算離不開融資安排，融資預算主要解決兩個問題:壹是資金籌集的方式，二是資金總需求和時間安排。從邏輯上講，項目總投資不等於外部融資總額，外部融資總額是總投資減去部分內生資金(如其他經營性現金流入、項目折舊或利潤再投資等)後的凈額。)，所以預算的作用是提前明確項目的外部融資總量，使融資行為在提前規劃的過程中服務於投資；此外，錯開的項目對外部資金的需求也有很大影響，有時項目B所需的資金投入來自於項目a試運行產生的現金流，籌資預算工作的目的是提前計劃，其目標不是因為預算安排過早而形成資金的閑置浪費，也不是因為安排滯後而延誤工期。
5.資本預算的執行和監管。編制的資本性支出預算只是項目投資估算，它必須是監控項目進度的依據。只有這樣，預算控制功能才能實現。當然，由於市場的變化，很多投入品的價格也會發生變化。在這種情況下，我們必須考慮對壹些預算項目進行必要的調整，包括項目內部調整和整個資本支出項目的預算增加。按照預算管理的邏輯，任何預算目標的調整和追求都必須投入到壹定的程序和有效的決策中，資本預算的調整和追加也不例外。
6.資本預算支出的反饋和評估。壹項成功的投資需要對項目進行持續的監控和審查，而項目選擇和預算只是資本預算發揮其應有作用的開始。沒有預算反饋和過程中的評估，資本預算管理的作用將大打折扣。事實上，反饋系統的建立有助於項目控制，包括項目內預算支出的控制和項目外項目的控制(6)。如何實施反饋和過程中的評估？因此，有必要在資本預算管理中建立責任會計制度，即針對某壹預算科目設立責任控制中心。這個中心不是利潤中心、成本中心、投資中心，而是真正的資本支出中心。本中心的責任在於根據責任預算的數量和範圍正確安排資金投入，確保所花資金在預算控制範圍內，所花資金按既定用途投入。其最終目標是確保實際支出總額與項目相符。因此，財政部門應加強項目預決算管理，規範賬戶核算的內容和程序，並建立相應的報告制度。
7.資本支出預算的項目審計。資本預算管理的效果需要通過過程中的監控和事後的項目審計來評估。事中控制是為了保證項目進度和資金支出的合理性，而事後審計是評價責任預算主體的重要環節。沒有事中監控和事後審計，資本預算無法在管理中發揮應有的作用。因此，資本預算中的項目審計不僅要參與事中或事後，還要參與事前，即建立壹套與項目資本支出預算相關的審計制度，包括事前的經濟效益審計、項目建設中的各種施工合同審計和事後的決算前的項目工程審計。項目未經審計，就無法辦理竣工決算和轉固定資產手續；同樣，沒有審計，物資采購和工程資金也不能隨意轉移。資本預算管理中的審計職能比任何其他預算管理發揮著更大的作用(7)。從上述項目審計的範圍和定義可以看出，項目審計並不完全等於西方的項目後審計，後者強調對預算假設的審查和評估，而我們這裏強調的項目審計是全方位的。
以上只是對資金預算管理流程的簡單描述。我們認為，資本預算必須納入企業正常的預算管理。只有這樣，預算才能對資本支出起到控制作用。
(四)資本預算管理的環境和條件
從資本預算的運行環境來看，我們認為主要有三個必須解決的問題:壹是公司治理與預算權限的劃分；二、行為準則的具體實施(8)；三是資金預算執行與責任評價體系，即明確項目預算的責任人，並對其行為進行量化評價。因此，有必要明確資本預算的決策者和執行者的責任，並建立相應的問責制度，以回答如下問題:(1)誰來對項目的可行性進行最終的審批和決策？(2)誰有權調整和修改已通過的資本支出預算？(3)誰來評估資本預算的實際效果？(4)如何確定組織內部相應的投資和責任主體？(5)如何確定資本預算的管理責任控制體系？(6)如何形成內部資本支出的責任會計制度和責任報告制度？即誰對報告的真實性負責，誰來接受責任報告，誰來評價報告等。(7)資本性支出預算如何與責任方業績掛鉤？(8)如何評價資本支出責任中心的管理績效？等等壹系列問題。
第三，如何加強中國企業的資本預算管理
應該說，目前我國各企業在新項目上馬時，都不同程度地進行了可行性研究。我們認為這是壹種進步。但目前普遍存在的問題是:(1)壹些可行性研究等同於“允許性”研究；(2)項目可行性研究方法和技術的應用不成熟；(3)項目啟動後的實際資本支出總額往往遠高於資本預算總額；(4)大量“三邊”項目存在，即設計、施工、審批同時進行。沒有正常的決策程序和資本預算規則，沒有預算對資本支出的實際控制。(5)項目資金普遍被挪用；(6)壹些企業在投資大型成套項目或設備的同時，也搞了壹些預算外的小項目和非正常的設備支出；等壹下。所有這些問題，在我們看來，既有體制問題(9)，也有內部管理問題。但是，我們也認為內部管理是核心和關鍵。要解決這些問題，必須建立預算管控體系，將資本預算作為壹種特殊預算應用於企業，並使之制度化、規範化。
資本預算管理要真正制度化、程序化、規範化，必須從根本上解決以下問題:(1)樹立服務於企業價值最大化的管理決策理念。因此，壹方面，需要從公司治理和管理的角度明確資本預算的最高目標是增加公司價值，對股東負責應成為資本預算管理的最高準則；另壹方面，股東也需要積極參與對公司項目選擇、決策和實施的監督，對那些未納入計劃的項目，或改變資金用途的項目，或根據股東會或董事會決議不隨意擴大或減少支出的項目，進行必要的詢問和監督；(2)企業要真正建立完善的對外披露制度，所有重大項目都要以董事會公告的方式進行披露；(3)從企業內部管理的角度，真正建立嚴格的資金預算管理制度，規範預算的制定、審批、執行、修訂、上報、評價和考核等流程，強化制度的可操作性和預算對責任主體行為的硬約束。制度應由董事會制定和解釋，其他管理主體只是執行主體，無權修改；(4)強化資本性支出預算的績效評價功能，確定超出預算的可容忍範圍(如10%)。
總之，資金預算管理的功能應該拓展，應該成為控制項目資金超支現象最有效的管理機制。
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