參考例文5篇其中壹篇已經上傳：
《企業全面預算管理問題研究》
王麗平?吳敏
來源：《合作經濟與科技》2012年第3期上
摘要：本文對企業預算管理的內涵進行闡述，分析企業在實施預算管理過程中存在的問題，並提出對策建議。
關鍵詞：企業預算管理，全面預算，控制
壹、全面預算管理的內涵
全面預算管理是通過整個預算管理的過程，根據組織戰略發展的需要，對組織的資源進行統籌分配，從而使組織的經營管理活動控制在管理層既定的目標之下的壹種綜合性的管理活動。制定和執行全面預算管理的過程，是企業不斷用量化的工具使外部的經營環境、自己擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。從本質上講，全面預算管理就是用數據指導管理，以預算確定的數據制定年度戰略目標；以預算執行的數據發現與目標的距離，調整管理的方向；以決算的數據(完成經濟指標數據)作為年終考核的依據。唯有在管理過程中，時刻以預算數據指導管理，提高管理的效果，才是全面預算管理的真諦。
二、我國企業全面預算管理存在的主要問題
(壹)預算編制缺乏戰略導向性。預算管理只註重企業短期活動，忽視長遠規劃，使短期的預算指標與企業長期發展戰略不相適應。預算管理更多圍繞短期經營目標，短期內或許能取得壹定效果，但各年度、季度和月份預算的推行無助於企業長期發展目標的實現。這樣，預算管理難以取得預期效果，執行力度不強。大多數企業中的預算負責機構僅在預算編制中發揮作用。
(二)盲目照搬照套預算管理模式。伴隨著近年來我國的“全面預算熱”，以成本為導向的預算管理模式、以銷售為導向的預算管理模式、以現金流量為導向的預算管理模式也相繼出現。很多企業的高層領導，對預算管理的認識僅僅停留在“目標利潤——目標成本管理”上，紛紛效仿山東華樂集團以目標利潤為導向的預算管理模式。不可否認，山東華樂集團摸索出了行之有效的預算管理模式，具有壹定的借鑒意義。但是，不同企業在不同時期的發展戰略不同，所面臨的風險也各異，采用適合自身特點和發展階段的預算管理模式才是企業的正確選擇。
(三)對全面預算管理的內涵和實施理解認識不足。企業領導及部分中高級管理人員對全面預算管理相當重視，但對企業大部分員工而言，沒有真正理解全面預算管理的內涵，仍停留在對傳統預算的理解，感覺預算指標只是制約支出的財務數據，沒有將全面預算管理與企業戰略、企業業務管理以及組織結構聯系起來：認為預算是財務部的事情，費時費力，並不能有效地提高本部門的運營效率；認為預算編制中基於的市場因素不斷變化，難以預測，可能使預算流於形式；認為預算只是編給上級或領導看的，與實際工作沒什麽關聯；預算管理約束太強，不願實行。因而，在全面預算管理上缺乏主動性、自覺性，沒有實現全面預算管理的全員性。
(四)預算管理的組織體系不健全。企業雖然成立了預算管理委員會，但預算管理組織職責界定不清，也沒有建立規範的預算制度規範，預算操作無章可循。同時，預算的監督機構和其他輔助管理機構也不夠完善。目前，企業的預算管理主要集中在財務部門，財務部門包攬了所有的預算編制工作，業務、職能等部門參與配合較少，將財務部門看成“交通警”，而非戰略合作夥伴。預算部門與業務、職能部門間協作不暢、相互扯皮，影響了預算管理的效果。
(五)預算控制和考評機制不健全。企業以企業總預算為主，缺乏各責任中心的分解數據，導致後期無法分別監控。預算管理手段還不先進，管理制度不完善，缺乏明確的預算執行流程及有效的監控措施，以事後控制為主，缺乏事前、事中控制。預算分析僅限於財務數據對比，缺乏業務部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等。預算考核未落實到具體責任中心，使得各費用發生部門缺乏費用控制的意識，易造成總體支出超標等情況，致使預算考核未能很好地起到獎勤罰懶、調動員工積極性的作用。薪酬激勵與公司預算目標不匹配，另外在考核時，被考核方過多地強調客觀因素對效績的不利影響，故意回避主觀方面的原因。考核方有時根據自己主觀判斷人為調整指標，考核的剛性差，挫傷了被考核方的利益，影響了預算的約束和激勵作用。
三、對策建議
(壹)以企業戰略目標為導向，實施戰略預算管理。企業應確立“以企業戰略為基礎”的理念，使日常的預算管理成為實現長期發展戰略的基石。企業在實施預算管理之前，應該認真進行市場調研和企業資源分析，明確自己的長期發展目標。以此為基礎編制各期的預算，可以使企業各期的預算前後銜接起來，避免預算的盲目性。預算編制要以企業戰略為基礎，長短期結合。預算管理是對規劃目標的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。在企業戰略既定的前提下，企業年度預算必須依據年度戰略目標，同時考慮下年度企業資源及市場變化等因素調整確定下年度預算指標，這樣既可以減少預算指標的隨意性或盲目性，又可以避免上級決策鞭打快牛，提高效率。
(二)合理選擇全面預算管理模式。全面預算管理模式的選擇是結合企業特點，以企業戰略為基礎的。企業應以個人企業規模、所處行業、發展前景等因素為前提設計符合自身發展的管理模式，在“目標利潤——目標成本管理”管理模式的基礎上，將現金流量考慮在內。
(三)建立全員參與制度。全面預算涉及到企業生產經營活動的方方面面，各個環節的工作都由企業不同的部門和個人承擔的。全面預算執行得好壞不僅需要領導的支持，而且需要全員的參與。因此，要動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻計獻策，促進信息更廣泛交流，增加全面預算的科學性和可操作性。
為了廣泛深入地宣傳全面預算管理的觀點，企業可以利用內部網站、知識競賽等多種形式，使全體員工充分認識到全面預算管理成功與否，與企業經濟效益，與員工工作和收入相對穩定息息相關。要使廣大員工明確公司的發展方向和奮鬥目標，通過宣傳，使廣大員工了解企業年度獲利目標及本崗位收入、支出的具體目標。還要宣傳指導全體員工如何參與預算管理工作，要使每壹個員工知道預算管理是每個人的事情，確保企業預算管理目標的實現。
(四)優化公司管理制度。企業要處理好預算管理與現行管理流程的關系，就需要在兩者磨合的過程中，進行適當地調整，即對於因原有管理體制鏈條太長、流程不暢的事項，以預算為起點來推動其他管理流程的改進，根據預算管理實際達到的水平制定可行的過渡方案，逐步優化流程，提高效率；同時，通過加強監督和考核各責任中心在預算執行過程中的責任，促進相關職能主體的積極性。實踐表明，成功的企業內部壹定有壹整套規範和優化的管理制度。公司管理制度規範和優化之間的關系是壹種互推行全面預算管理，提高企業的市場競爭力是企業提高經濟效益的壹項長期工作。因此，應該在企業內部建立相應的全面預算管理機構，建立健全相應的管理制度，由對企業全面預算較為熟悉且具有很高專業知識的人員來負責組織和開展工作。已經建立起相關部門和制度的企業還要加強對全面預算的管理，對全面預算工作應給予高度的重視，切勿使全面預算管理流於形式。
(五)控制預算松弛，建立全面的業績評價機制。在企業管理中，考評和激勵是管理控制預算松弛的壹個不可缺少的環節。企業應在預算管理的基礎上，建立起壹個具有競爭力的、行之有效的考評和激勵方案。在企業管理實踐中，要嚴格把考核與獎懲作為預算管理工作的生命線，建立與期終總結有關的業績評價與獎懲體系，將預算責任與單位和個人的經濟利益掛鉤，尤其要註重建立與預算掛鉤的企業經營者激勵機制，實現短期激勵與長期激勵相結合，利用預算的激勵導向作用，提高企業對預算工作的重視程度，使預算真正成為約束企業生產經營活動的法則，實現預算與績效考核之間的良性循環。
主要參考文獻：
[1]於增彪.中國集團公司預算管理體系的框架研究[T].企業內部控制與預算管理專題研討會論文集.北京：中央財經大學編印，2004.
[2]財政部企業司.企業全面預算管理的理論與案例[M].北京.經濟科學出版社，2004.
（作者單位：河北政法職業學院）
另有：
《企業合並的會計處理》
/content/13/0307/20/4310958_270033966.shtml
《企業債務重組的損益分析》
/content/13/0125/21/4310958_262405414.shtml
《淺談企業會計信息質量的控制》
/content/13/0307/19/4310958_270031628.shtml