能力和勝任有什麽區別？

核心競爭力是企業獲得競爭優勢的基礎力量，而人力資源是這壹基礎力量的關鍵要素。1973哈佛大學的大衛·麥克蘭教授提出了“勝任力”的概念，英文，從素質和能力兩個方面論證了個人與工作績效的關系。他認為，個人的態度、價值觀、自我形象、動機和特征可以將在某項工作(或組織或文化)中表現出色的人與表現壹般的人區分開來。這些顯著的特征後來被稱為能力，它被認為是決定工作績效的壹種持久的品質和特征。比如，表現突出的人判斷能力強，即能發現問題，采取行動解決問題，並設定具有挑戰性的目標。因此，壹個企業的成功被認為取決於三個基石的建立:壹是組織中領導層的能力；第二是組織內員工的能力；第三是企業文化能否培養和最大化能力。總之，勝任力/能力模型概念的引入為企業構建核心競爭力提供了壹套可操作的方法。壹、勝任特征模型的開發目前，企業越來越重視對勝任特征的科學化、系統化管理，開發自己的“人員勝任特征模型庫”。建立勝任特征模型的通常方法是研究優秀員工，找出他們不同於普通員工的特征和行為。在這種方法中，面試官對優秀員工和普通員工兩個控制組進行行為事件訪談，讓員工描述最能代表其工作的活動，獲得有關其行為、思想、感受和效率的細節。然後，把采訪記錄下來，轉錄成文字，做成數據，研究人員根據數據中顯示的能力進行編號。然後，進行統計分析，確定區分優秀員工和普通員工的能力的頻率和範圍，建立基準能力和區分能力。在構建勝任特征的過程中，要借鑒同行業優秀企業的成功因素，圍繞成功因素、業務目標和所需支持資源，總結出行業的關鍵成功因素和核心戰略能力。這樣，企業密切關註行業的關鍵成功因素，並盡壹切努力獲取相應的能力，以確保掌握贏得競爭的核心能力和優勢。勝任特征模型庫的重要作用在於，它所包含的能力涵蓋了公司每個崗位的所有優秀績效的特征和行為。例如，領導藝術包括壹套能力概念——遠見、戰略思維能力、管理變革能力、建立組織忠誠度的能力、建立工作重點的能力等等。能力的名稱只有當它被用作向員工傳達概念和行為的溝通工具時才是重要的，而能力的定義是向員工宣傳這些概念的重要壹環，使能力的含義更容易被員工理解。例如，面向服務的解釋意味著預測、理解和滿足客戶需求。為了進壹步發揮作用，更具可操作性，需要將能力分解成更小的單元，便於理解和分析，可以總結出能夠提高能力的行為。將能力分解為行為的方法，為員工提供了壹種提升自身能力，使職業生涯更加成功的發展途徑。例如，面向服務的關鍵行為模式是:采取行動解決客戶投訴並使他們滿意；向客戶尋求反饋，了解他們的需求，隨時了解客戶的滿意程度。能力的關鍵行為分解使員工在日常工作中通過行為改變來提高能力成為可能。最後，以面向服務為例，說明了勝任力模型的結構。從現有的勝任特征研究來看，由六種勝任特征構成的基本模型可以區分公司大部分崗位上的績效優秀員工，即:影響力、績效導向、主動性、團隊精神、服務導向和質量關註。二、基於勝任力的人力資源管理人力資源管理是指壹個組織獲取、激勵、開發和管理人力資源的壹套戰略方法...它可以塑造壹種合適的企業文化，並引入壹種能夠反映和支持組織核心理念的計劃，從而確保組織的成功。戰略人力資源管理主要是基於勝任力模型的開發和管理，它貫穿於從員工招聘、入職到教育培訓、績效管理、薪酬策略、晉升規劃等所有人力資源管理流程。因此，能力模型用於向員工傳達企業價值觀和標準，分析和改進企業文化，評估和培訓員工，管理繼任計劃流程，建立人員培訓的基礎，以及協助薪酬管理程序。1，基於能力的選拔機制傳統招聘大多停留在依據學歷、知識水平、技能水平和過往經驗而非能力來做出雇傭決策，但往往知識豐富、技術能力強的人不壹定是表現突出的人。比如會計和財務方面的知識淵博的人，不壹定能成為優秀的CFO。壹個優秀的CFO應該是能夠強烈影響他人的能力，成為CEO和其他管理部門的戰略夥伴，利用自己的分析思維和概念思維能力，為公司制定和實現具有挑戰性的目標。目前流行的科學招聘是基於能力的選拔機制，側重於價值觀的評價(包括性格、態度、價值觀、行為等。)，能力和技能。基於行為事件的面試法是評價應聘者能力、技能和素質最實用有效的方法之壹。這種面試方法假設過去的表現最能預測未來的表現。優秀的面試官根據所應聘職位的勝任能力模型，對應聘者的價值觀和過去表現出的能力進行判斷，並與職位的勝任能力標準進行對比，預測應聘者在該職位的未來表現，以做出是否錄用的決定。壹些企業為了準確選拔關鍵管理崗位的候選人，往往采用心理測試、情景模擬等測評中心技術，以保證招聘質量，提高準確率。2.基於能力的評價機制可以幫助員工實現目標，提高績效和評估能力，了解他們在公司的職業發展機會。能力的評價通常包括:員工管理能力和素質的優劣？員工的潛在能力和發展趨勢如何？員工需要具備什麽樣的能力和經驗才能達到目前崗位規定的條件？應該采取什麽樣的培訓來彌補員工經驗和能力的不足？目前，壹些公司使用評估中心，壹些公司使用基於勝任力的360度評估來評估員工的能力和素質，以充分了解員工的能力狀況，分析阻礙員工獲得更好績效的能力障礙，以及他們的職業目標和願望。員工根據這些信息，在管理者的支持下，制定績效和能力發展目標及行動步驟，從而在工作中不斷改變自己的行為，達到個人和公司所期望的績效結果。3.基於勝任能力的培訓設計提高了公司的整體工作能力，壹方面將更多有能力的員工引入公司，另壹方面提高了現有員工的個人能力。在員工培訓機制中應用勝任力的概念，可以創造出改變員工行為的具體方法。目前，勝任力模型被國外企業廣泛用作培訓課程設計的基礎。有針對性地開發培訓課程，壹方面要求明確能力要求(人格、價值觀、能力和知識等。)的公司不同崗位，另壹方面也要了解員工的素質、能力、知識水平有哪些不足以滿足未來崗位的要求。這就保證了培訓的針對性，有利於提高核心員工和管理人員的能力和素質，提高員工的績效。4.基於能力的薪酬體系隨著知識經濟、信息化以及組織結構的柔性化和扁平化，工作組或團隊已經成為組織結構的基本單位。同壹工作團隊的員工之間沒有明確的職責分工。大家* * *配合，* * *負責團隊績效。無邊界工作和無邊界組織已經成為組織追求的目標。崗位說明書從原來的崗位任務和職責的詳細說明，變成了只規定任職者的工作性質、任務和能力、技術。相應的，薪酬體系也經歷了從職位本位到個人能力本位的轉變，其中寬帶薪酬體系體現了基於個人能力的薪酬設計思想；同樣，不同能力結構的員工應該設計不同的薪酬結構。比如從事結構化工作，能力結構相對穩定的員工，優先考慮固定薪酬；對於從事非結構化工作、能力結構不穩定、潛在能力較大的員工，非固定報酬應成為其報酬的主要組成部分，其報酬應與發揮能力掛鉤。3.勝任力和企業文化勝任力是壹個單獨的概念。員工的個體能力必須在群體層面凝聚成群體能力，才能形成企業的核心能力。要在企業內部形成能力的投資乘數效應，就必須有能力復制的環境。企業文化被定義為體現和傳播於組織各層級並傳遞給下壹代員工的組織運作模式，包括組織成員共有的壹套信念、價值觀和行為模式。優秀的企業文化產生了相同的價值觀和認同感，加強了員工和部門之間的溝通和協調，打破了他們之間的障礙，這對以整個企業為載體的核心競爭力的構建無疑是至關重要的。但是，企業文化中的價值觀、信念等因素壹旦形成，往往會在壹定時期內保持穩定，而企業的核心能力由於不斷的學習、創新和外部條件的變化而處於動態發展的狀態，因此伴隨前壹階段核心能力的企業文化會對下壹階段核心能力的構建產生很大的影響，這在大多數情況下往往是不利的。企業文化的規則限制了工作能力和企業的有效運作，這就要求企業中要有壹個勇於變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化，塑造尊重人才的高素質職業經理人，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業能力建設中始終發揮積極作用。在以能力為基礎的文化下，企業將成為壹個生機勃勃、充滿活力和樂於助人的地方。員工會為自己的學習、成長、發展和滿足而努力，努力為自己、為團隊和組織、為客戶做到最好。