問題2:控制性詳細規劃確定的建設控制指標的制定依據是什麽？控制性詳細規劃以城市總體規劃或分區規劃為依據，確定建設區域內土地使用性質和強度的控制指標、道路和工程管線的管制位置以及空間環境控制的規劃要求。修建性詳細規劃總平面圖是依據城市總體規劃、分區規劃或者控制性詳細規劃，為指導各類建築物和工程設施的設計和建設而制定的。
問題3:會計科目如何設置，依據是什麽？這個問題相當於給妳介紹基礎會計。要成為專業人士，中學生必須在龔升學習兩年(當然，兩年內會計課不是每天都上)。妳覺得這裏誰能回答妳的問題？
問題4:績效指標體系的設定依據是什麽？基礎是工作分析。
問題5:績效評價體系中各指標權重的確定依據是什麽？公司業績評價體系中各指標的權重是如何確定的？...摘要:從績效評估的兩個方面，即員工個人績效評估和團隊績效評估，以及兩者的相互聯系和結合使用的好處，系統地闡述了員工個人績效評估和團隊績效評估的概念，以期在企業現有的評估內容中增加團隊績效，將組織績效、團隊績效和員工個人績效有效地結合起來。本文重點論述了企業中中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團隊績效考核的作用、權重和組合。基於企業價值的最大化，人力資源管理不會僅僅以員工在自己工作崗位上的表現作為評價的唯壹依據。基於企業價值最大化的績效評價會引導員工自覺地將公司價值的實現與自己的工作結合起來。工作績效不完全是個人工作的績效，企業價值的實現才是最重要的。這樣的績效考核將引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場中的整體競爭力。基於企業價值最大化的績效評價強調企業與社會的和諧存在，引導員工將個人形象、團隊形象和企業整體形象結合起來，使員工將工作績效與社會生活績效結合起來，最終實現企業與社會的雙贏。壹、完善部門績效考核體系的設想1。部門績效考核體系的設計a .部門績效考核量化指標體系的建立――確定部門關鍵績效指標是壹項重要的基礎性工作，關系到企業管理的方方面面，需要各級領導和各部門的積極配合和參與。在制定關鍵績效指標的過程中，總經理辦公室和人力資源部起到組織、協調和培訓的作用。制定關鍵績效指標的步驟可分為:列出指標、篩選指標、設定權重、修改確認。b .部門績效考核定性指標體系的建立――360度績效考核法的定性指標主要通過對分管領導、職能部門和下屬分支機構的調查和訪談提取，了解被考核部門與考核人之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為，對工作態度、工作效率、工作支持等壹些重要但可量化的指標進行定性考核。c .部門關鍵績效評價指標來源現在越來越多的企業重視績效評價，尤其是量化評價被認為是壹種相對公平合理的評價員工績效的評價方法。在實踐中，我們發現對業務部門的績效考核很容易量化，比如銷售額、利潤、產量、客戶開發等數字可量化的指標。但對於職能部門來說，確定客觀量化的績效考核指標就比較困難。壹個評價指標壹般有三個來源:公司層面的目標、崗位職責或部門職責、上級和顧客的需求和期望。(1)公司級目標公司級目標是根據企業的發展戰略和業務重點形成的。公司級目標確定後，需要分解到各個部門，以業務部門為業務指標，以職能部門為工作計劃。然後將部門指標和計劃分解到崗位，每個崗位都有明確的考核指標。通過考核部門指標和計劃的達成率，將個人目標和部門目標與公司戰略目標緊密掛鉤。比如某公司的年度工作目標是新產品銷售收入500萬元，那麽對於生產部門和銷售部門來說，目標就是產值和銷售收入分別達到500萬元。這是壹個比較明確的考核標準。但對於部門來說，公司目標的分解是壹個過程，需要轉化分解成易於衡量的考核指標。公司使用hoshin計劃作為他們的目標分解工具。Hoshin計劃是壹套戰略規劃和執行表，上下級之間相互銜接，使目標“接力棒”在壹個層級上交給不同的人。人力資源部經理小姜以他的目標分解為例。他去年的目標之壹就是統壹集團的績效考核，而這個目標的關鍵考核指標KPI就是全集團的績效考核覆蓋率達到100%。為此，他的策略是:壹季度發布集團統壹的績效管理辦法；上半年，試點效果滿意度達到80%；在第三季度前完成集團下半年的目標。小李是小姜的表演監督，小李接過了接力棒。他的目標是實現集團的績效管理...> & gt
問題6:根據《國家標準管理辦法》，國家標準的制定和修訂主要分階段進行。國家標準GB/T 16733―1997《國家標準制定程序的階段和代碼》明確規定了我國標準制定程序的階段。本標準以世界貿易組織(WTO)關於標準制定階段劃分的標準為基礎，參照國際標準化組織(ISO)和國際電工委員會(IEC)的ISO/IEC導則Part 1:技術工作規程提出。具體程序包括九個階段:前期階段、立項階段、起草階段、征求意見階段、審核階段、審批階段、公布階段、審查階段、廢止階段。
1)前期:前期是標準計劃項目的提案階段。全國專業標準化技術委員會(以下簡稱技術委員會)或部門收到新工作項目建議書後，經研究論證後提出新工作項目建議書，報國務院標準化主管部門(國家標準化管理委員會)。
2)立項階段:國務院標準化行政主管部門收到新國家標準建議後，對上報的項目建議進行匯總、審核、協調和確認，下達國家標準制修訂計劃項目。
3)起草階段:技術委員會收到新的工作項目計劃後，實施計劃並組織項目實施，標準起草工作組完成標準征求意見稿。
4)征求意見階段:標準起草工作組將標準征求意見稿發送相關單位征求意見，收集整理回復意見後，提出征求意見匯總表，完成標準送審稿。
5)審查階段:技術委員會收到標準起草工作組提交的標準草案後，通過聯合審查或函審，最終完成標準草案報批稿。
6)報批階段:國務院有關行政主管部門和國務院標準化行政主管部門對收到的標準送審稿進行審查，不符合報批要求的，退回有關起草單位進行改進，最後由國家標準化行政主管部門批準發布。
7)出版階段:國家標準出版署編輯出版標準，並向社會提供標準出版物。
8)復檢階段:國家標準實施後，根據科學技術的發展和經濟建設的需要，適時進行復檢，復檢周期壹般不超過5年。經審查，不需要修訂的國家標準應當確認有效，需要修訂的國家標準可以申報為修訂項目，列入國家標準修訂計劃。對於不再需要的國家標準，技術委員會或部門應提出廢止該國家標準的建議。
9)廢止階段:不必要的國家標準由國務院標準化行政主管部門廢止。
寫作標準的基本要求是什麽？
編寫標準的基本要求是:
1)符合GB/T 1.1-2009《標準化導則第1部分:標準的結構和編制》的規定；
2)應準確簡潔；
3)需要消除所有技術錯誤；
4)符合國家法規、法令和相關標準；
5)名詞、術語、符號、代號要統壹。
問題7:如何設置關鍵指標1的公式？KPI目標的確定確定KPI系統的目標是非常重要的，但往往被人們所忽視。要準確定位建立KPI體系的目標，首先要明確公司的願景和戰略目標，公司所有的績效結果標準都要和公司的目標壹致。公司目標通常可以體現在四個方面:財務、戰略、組織和公司價值。財務目標衡量業務單位的財務績效，如收入和凈利潤；戰略目標是衡量企業可持續盈利能力的長期而明確的衡量指標，如關鍵客戶細分、客戶滿意度等。組織目標是建立壹個能夠吸引、保留和激勵人才的強大組織，如人才保留、技能培訓、風險控制系統等。公司的價值目標是公司區別於同行的顯著特征，如工作理念、專業化、職業道德等。其次，要把公司的目標層層分解，形成整個公司的價值場。如圖1所示。公司目標的分解方法要根據企業的實際情況。常見的分解方法有綜合分析，即分析公司近三年的歷史數據，判斷發展趨勢；比較法，即與國際國內最好的績效模型進行比較，結合對公司自身能力的評估，進壹步分解公司的目標；預測法是對公司未來的業績增長和業務組合優化做出合理的預測，從而細分公司的目標。二、責任中心的劃分責任中心是指企業中具有壹定管理權限和相應經濟責任的相對獨立的內部單位，是壹個責、權、利相結合的責任單元。責任中心的劃分是以考核為基礎的，每個責任中心根據其不同的標準有相應的權利和義務。KPI的建立也是基於不同的責任中心來確定不同的指標體系。建立責任中心的關鍵是分清責任和權限，充分授權責任中心。這裏所說的權責區分包含兩層意思:壹是責任中心之間的權責必須非常明確，不能相互交叉，否則就會出現責任中心之間扯皮的現象；其次，每個責任中心的責任和權限領域必須非常明確，不能含糊不清，不能模棱兩可。KPI與工作目標設定(GS)的配合工作目標設定與關鍵績效指標是以目標崗位的工作職責和性質為基礎，從公司的戰略目標中分解出來的，反映關鍵業務活動效果的績效考核體系。不同的是，GS衡量的是定性的效果，而KPI衡量的是定量的結果；GS是行為導向，KPI是結果導向；GS是主管經理打分，KPI是客觀計算公式得出；GS考察的是沒有直接控制的工作，KPI通常考察的是有直接控制的工作。因此，GS是KPI考核體系的充分必要補充。通常對公司支持部門或壹些定性指標的考核是通過工作目標設定(GS)的方法進行的。壹個優秀的GS應該能夠衡量技能、品質、價值觀和其他績效要素，這些都是在這個職位上取得成功所難以量化的。盡量減少與KPI指標的重復，明確評價標準，盡量減少評價中的主觀因素。生成績效合同績效合同是中層及以上管理人員與其上級就應實現的工作/績效達成的正式書面協議。明確公司各管理層的主要考核方面、關鍵績效指標和工作目標設定，確定各主要考核內容的權重，並參照歷史業績和未來戰略設定績效標準，參與確定合同承包商的薪酬和非物質獎懲。績效合同是通過上下級業務之間、同級部門之間的溝通和反饋而達成的。績效合同由KPI類別、KPI指標、權重和目標組成，綜合績效得分應根據各考核項目的重要程度，以實際完成的績效與預算目標進行比較，並進行不同權重的加權平均計算。績效合同中目標值的設定要求具有現實性、可實現性、挑戰性，並基於統壹數據庫的原則；績效得分的計算方法根據各KPI的性質而有所不同，以體現公司的戰略意圖，體現激勵效果；總業績得分與薪酬、股票期權等激勵政策緊密掛鉤，並作為職務晉升的參考，視同整體經營業績.....>;& gt
問題8:鋼筋的強度設計指標依據是什麽？屈服強度乘以0.9就是設計強度。
問題9:如何設置績效指標？什麽是績效考核指標？
績效考核是按照壹定的標準對企業員工的品德、工作業績、能力和態度進行綜合考察和評價，采用科學的方法確定其工作業績和潛力的壹種管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，而績效管理中最重要的環節是績效評估，績效評估是通過評估績效指標來體現的。績效評價指標是結合組織特點，以科學的方式將品德、工作表現、能力和態度劃分為條目和標準，用於績效評價和績效改進。
特性
(1)績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特性原則和獨立性原則。(2)考核指標具體，可測量，可衡量。(3)評價指標是評價者和被評價者協商和溝通的結果。(4)考核指標是基礎工作而不是工人。(5)考核指標不是壹成不變的。它根據企業內外的情況而變化，往往是“缺什麽，考什麽”，“考什麽”。(6)考核指標眾所周知，必須被大多數人理解。制定績效考核指標的原則——績效考核指標應與企業的戰略目標相壹致。在制定績效考核指標的過程中，要將企業的戰略目標層層傳導和分解，使企業中的每個崗位都被賦予戰略責任，每個員工都承擔自己的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標層層分解，不應脫離戰略目標的實施。只有員工努力的方向與企業的戰略目標相壹致，企業的整體績效才能得到提升。第二，績效考核指標要突出重點。不要對關鍵含糊其辭，而是要抓住關鍵的績效指標。指標是相關的，有時候不壹定要全面。通過把握關鍵績效指標，將員工的行為引導到組織的目標方向。壹般有五個指標左右，指標太少可能不能反映崗位的關鍵績效水平；但是太多復雜的指標只能增加管理的難度，降低員工的滿意度，並不能引導員工的行為。第三，績效考核指標要質量和績效並重。強調質量和性能，二者不可偏廢。過分強調“素質”會束縛人的手腳，過分註重個人行為和人際關系，不會有效果，會阻礙人的個性和創造力的發展，最終不利於組織和社會的整體發展。過於強調“業績”容易助長人的僥幸心理，讓人投機取巧，走捷徑，急功近利，不擇手段。壹套好的考核指標，必須在“業績”和“質量”之間安排壹個合適的比例。在性能突出的前提下，要兼顧對品質的要求。第四，績效考核指標重在“適”字。績效考核指標根植於企業本身的“土壤”，非常個性化。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景的企業，績效考核的目的、手段和結果是不同的。績效考核指標收到績效的關鍵不在於考核方案有多深刻多準確，而在於“適合”二字。現在的“適合”，不代表以後永遠是“適合”。它必須根據企業的發展和企業的戰略規劃要求及時調整，才能永遠適用。
功能
1，績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用上，就是為員工明確目標，指導工作。2.約束有些績效指標會明確告訴員工應該做什麽，工作是否符合績效指標，約束員工的日常行為和管理規範，以及工作重點和目標。3.凝聚力績效指標壹旦確定，員工就會利用各種資源，集合壹切可以利用的力量去實現和完成績效目標，這就可以把大家團結在壹個共同的目標和方向上。4.競爭性績效指標的設定，需要員工努力實現目標。績效指標明確了員工努力的方向和目標，從而提供了員工之間、部門之間、企業與外界之間競爭的目標和比較標準，讓員工相互競爭完成績效考核指標。
制定方法
目前，常用的績效考核方法有:量表評分法、目標考核法、工作標準法、關鍵事件法3種......& gt& gt