第壹部分介紹了豐田的歷史以及精益為什麽起源於日本。
(2)介紹戴明的全面質量管理和精益管理的千絲萬縷的聯系。
第二部分介紹了美國人在學習豐田之後，是如何將“精益”這個詞傳播到全世界的。
如今的IT行業，有很多熱詞，“精益”就是其中之壹。精益創業、精益服務、精益會計、精益企業、精益都是精益，但“精益”從何而來，代表什麽？
說到精益，必須提到豐田。
如今我們民族汽車工業發展的如火如荼，但是幾百年的積澱讓巨頭們築起了厚重的堡壘。中國作為後來者，在這個汽油發動機的時代，基本上是不可能趕上的。但在歷史上，豐田成功做到了這壹點。從20世紀80年代開始，豐田逐漸超越通用和福特，最終成功成為巨頭之壹。
豐田汽車公司由豐田章男於20世紀30年代創立。在此之前，豐田制造紡織機。今天，紡織機械和汽車是豐田集團最重要的兩大業務。
作為後來者，豐田面臨的情況和現在的中國汽車企業壹樣，面對通用、克萊斯勒等老大，只有逆向工程(山寨)。1935年豐田造的第壹輛車A1是仿照克萊斯勒的氣流，發動機抄襲雪佛蘭，底盤和電力抄襲福特。無論如何，這款車因為質量太差在市場上不受歡迎，豐田剛成立就面臨破產的窘境。
縱觀這段歷史，除了最後壹家瀕臨倒閉，以上都和前幾年中國汽車品牌差不多。
如果我們再敏感壹點，把“30年代”和“日本”這兩個關鍵詞聯系起來，就能預感到即將發生的事情，那就是從65438年到0937年的八年抗戰。戰爭期間，壹個國家的所有制造業都會為軍隊服務，豐田也在戰爭期間為日軍生產了大量軍用卡車。在戰爭中發了財的豐田走出了破產的困境。
隨著八年抗戰接近尾聲，在珍珠港被踩了尾巴的美國，從1944到日本投降時的1945，野蠻蹂躪日本，轟炸東京，被認為是人類歷史上最具毀滅性的轟炸，整個日本工業在槍炮聲中化為飛灰。
在沈沒五年後，年輕的汽車工程師豐田英治於1950來到福特，這也是繼其叔叔豐田章男於1929來福特取經後，豐田第二次拜訪福特。福特留學三個月後回到日本，豐田英治作為壹名優秀的工程師，對當時世界上最好的汽車公司福特進行了深刻的剖析，提出了自己的見解——按照他們的打法，我們是沒有機會的。
到底為什麽不可能？需要考慮美國和日本的汽車市場環境。美國幅員遼闊，人口眾多，油價還便宜。二戰後迅速崛起的美國中產階級對汽車的消費也與日俱增，這就產生了壹個很大的出路:福特只需要滿負荷生產同類型的汽車，控制成本，提高產能是福特不懈的追求。當時，作為最先進的生產手段，大規模汽車生產也蔓延到了整個美國和世界其他地區的汽車制造商。
只有在日本，情況變得有些不同。
日本的陸地面積有多大？從東海岸開車到西海岸只需要四個小時。土地狹小，資源貧乏，是日本所有產業面臨的現狀。雖然國土面積小，人口也沒有美國多，但是汽車品類的需求並沒有減少。俗話說“麻雀雖小，五臟俱全”，政府車、民用車、大貨車、小貨車，種類繁多。反而因為人口密度高，衍生出了“K車”。
當時日本國內有推動汽車工業量產的聲音，甚至政府提出由通商產業省牽頭，聯合日本數十家汽車企業進行量產，讓各公司分工生產不同類型的汽車，避免相互競爭。每個企業只需要生產固定數量的汽車，就可以實現批量生產。
如果在日本實施量產會怎麽樣？
先說結論:這樣做的話，日本的汽車工業就完蛋了。
這個結論的假設是，大規模生產的關鍵因素是大量的廉價勞動力。
讓我們來看看日本的職場。
今天，日本的工作場所具有獨特的特點，由三部分組成:
1，終身雇傭制
這種制度有以下特點:招聘應屆畢業生，以綜合能力為標桿，被錄用者主動要求為企業奉獻壹生，但企業必須以保障其職業生涯為前提。——基本屬於賣身契，也是雙向的。這使得日本人對於入職非常謹慎，因為壹旦入職就是壹輩子的事情，很多日本人壹輩子都不會換工作。
2.年度績效序列系統
所謂論資排輩制度，與終身雇傭制密切相關，是根據員工在本企業連續工作的年限來決定員工的工資和職位。談人就是“論資排輩”，這就不難理解為什麽很多日劇裏，當班長退休或者被殺的時候，很多人互相慶祝，只有新蘿蔔放出來才能進。
3.沒有移民
在西方國家，大量的移民承擔著底層工人的角色，但日本不是移民國家，這意味著他們無法享受這部分已經成為西方大規模生產企業勞動核心的移民的紅利。
在這樣的職場環境下，如果日本采用大規模生產模式，最終的結果將是廉價勞動力優勢逐漸喪失後，技術創新沒有優勢，國內競爭也不會激烈。除非政府增加貿易壁壘，否則最終會在國際市場競爭中被巨頭淘汰。
幸運的是，包括豐田在內的日本國內汽車企業沒有采納政府的建議，仍然堅持自力更生，以“小批量多品類”的方式生產。
豐田很快就面臨具體的困難:如果需要不同種類的零件，沖壓零件的模具需要更換。所以在美國的汽車企業，更換壹次後，就全速壓著，直到能賺回成本。人家壹年生產幾百萬個零件，都是壹個品類，豐田不行。壹個類別只是其他類別的壹小部分。
然後勤換模具，累了就承認，但是換模具是個費時費力的工作，需要專家指導。如果真的這麽做，那就是三天打魚兩天曬網。把人放在網上兩天不成問題，因為人會被釣上幾個月，豐田這麽做是瘋了。
如果普通人遇到這樣的情況，可能要想辦法增加產能，或者對客戶說，100輛以下的訂單我們就不要談了。但這是日本人，而且是世界著名的軸心。面對這樣的困境，大野泰壹說:“我要小批量。”所以從1940年代開始，大野泰壹鉆10年，需要減少換模時間。期間購買了大量美國老機器，反復實驗，最終換模時間從壹天縮短到三分鐘，沒有專家幹預。
這個故事只是整個豐田生產方式(TPS)的壹個縮影。受限於當時的市場環境，豐田選擇了最艱難的道路:小批量多品類。同時，受制於戰後日本有限的資金和資源，豐田選擇了全力降低成本，不浪費壹點人力和資源。
大野泰壹1932加入豐田，1943轉入豐田汽車。因為他將豐田的生產體系理論化、系統化，被譽為“TPS”之父。
《太壹大野的田間管理》壹書出版於1982，以短文的形式闡述了太壹大野的許多碎片化觀點，如“耕者偏愛庫存”、“減產也能提高生產力”、“逆境啟發智慧”、“機器要隨時停下來”等。
幾年後的1988年，大野泰壹又寫了壹本名為《豐田生產方式》的書，TPS正式成為名詞，走向世界。
但是，到現在為止，全世界都很難理解TPS，這並不奇怪。
壹是因為TPS是豐田自身在夾縫中生存的產物，與市場環境和日本自身文化有關。說白了就是逼出來的，不斷改進的結果。就像我們的長輩，他們總能把看似難吃的食材做成花，充分利用，不僅僅是因為他們經歷過缺糧的時代，更是因為他們不得不做。
其次，豐田是故意的。大野泰壹自己也提到:“我們的初衷是找到適合日本經濟環境的獨特方式，但不希望其他公司，尤其是先進國家的公司輕易理解，甚至不給他們留下完整的概念。”
大野泰壹對豐田的生產方式極為自信。在《豐田的生產方式》壹書的開頭，他寫下了自己的推薦:“如果亨利·福特壹世還活著，他壹定會采用類似豐田生產方式的管理模式。”同時，在原序言的最後壹段，小野奈壹寫道:“有些人在批判豐田之前，曲解了它的生產方式。對此我不加任何借口或解釋，因為我堅信世界上的壹切都可以用歷史來下結論。”
有趣的是，在原序言中，大野泰壹把這句話留在了限定句中:“...豐田的部分生產方式根據自己的需要被誤解或濫用了。壹個最明顯的例子就是把豐田的生產模式片面理解為看板法。...是完全違背豐田生產方式的理念的。”
先從大野泰壹自己提出的TPS的兩大支柱開始，來演繹壹下豐田生產體系的實踐者:
1，準時
2.自焚
準時制的目標是在任何壹個環節按要求的數量和時間交付備件，不多也不少，不早也不晚，換句話說就是“零庫存”。為了實現這壹目標，豐田人發現零件從上壹道工序交付到下壹道工序的方法行不通，於是產生了“拉動式生產”的想法，其落地實體和手段就是“看板”。
所謂“自毀”，就是機器在不良品出現時能及時停機，在原地發現問題並解決問題。機器出現故障，不是讓不良品繼續生產，也不是停下來人工更換機器，而是把整條生產線停下來，集中精力修復，讓機器自動繼續生產。不僅可交付物中的缺陷需要立即消除，機器中隱藏的問題也需要問“五個為什麽”，找到根本原因並立即消除。這就是“系統思考”和“持續改進”。
在發現和解決問題的過程中，要在“管理者就是老師”的“現場管理”的指導下，提高每個員工的能力，防止虛假信息的產生。
“守時”和“自取其辱”是分不開的。大野泰壹打了個比方:就像棒球比賽中的球員壹樣，“守時”的達成需要上下遊的合作、信息共享和責任擔當，這就是發揮團隊成員相互協作的合作精神；“自律”就是持續改進，杜絕無效勞動，防止不合格產品，這就要求每個員工平時都要了解“規範操作”的情況。當出現異常情況時，管理者和教練壹樣，通過尋找根本原因來制定改進計劃，以防止這種異常情況的再次發生，這是壹種不斷提高團隊成員個人能力的方法。