內特現在是誰？

菲爾·奈特:耐克的創始人是個天才，有遠見，古怪，神秘，古怪...這是耐克創始人菲爾·奈特給人留下的印象。他把耐克變成了美國文化的象征和體育營銷的代名詞，但他的領導風格在人們心中仍是壹個謎。奈特三次試圖退休，但三次解雇了他親手挑選的繼任者。30多年後，耐克依然是騎士的戰場。菲爾奈特(PhilKnight)，耐克的傳奇領袖，是財富500強公司中最古怪的領袖之壹。他總是戴著墨鏡，以超級“酷”的形象示人；他曾經是長跑運動員，後來以65，438美元+0，000美元起家，打造了壹個百億美元的體育王國；他的公司是著名的廣告先鋒，卻直言“我不相信廣告”；他身處商業最前沿，卻酷愛研究日本禪宗文化，經常陷入沈思。他性格內向，不善言談，但善於凝聚人心。耐克就像壹個快樂的運動員俱樂部...菲爾·奈特出生於1938年2月24日。十幾歲時，他非常熱愛體育，並在高中校報上發表了關於體育的采訪文章。奈特畢業於俄勒岡大學，工商管理學士學位65438-0959。在俄勒岡大學，奈特是壹名長跑運動員，並創下了4分10秒的個人最好成績。從65438到0962，奈特獲得了斯坦福大學的MBA學位。可以說斯坦福的學習經歷改變了奈特的人生，他第壹次對體育以外的東西產生了興趣。也是在斯坦福的小企業班教室裏，奈特萌生了未來耐克的想法。拿到碩士學位後，奈特去了壹趟日本，他立刻就被異國的東方文化和商業模式迷住了。如今，奈特的訪客在進入他的辦公室前必須脫鞋。客人離開時，騎士會拍手。有意向賣鞋的長跑運動員遇到自己做跑鞋的長跑教練。嚴格來說，奈特並不是壹個很好的運動員，但在俄勒岡大學，他遇到了比爾·鮑爾曼(Bill Ballman)，壹位長跑教練，他壹直被視為他壹生的導師。鮑爾曼後來成為奈特的商業夥伴。耐克的誕生就像壹個傳奇。壹個成績平平卻對賣鞋感興趣的大學長跑運動員，遇到了壹個要求嚴格，用自制運動鞋提高學生長跑速度的長跑教練，兩人互相擦出了火花。他們對當時已有的美國跑鞋相當不滿，決定自己設計鞋子。奈特曾幽默地說:“因為我不是隊裏最好的球員，所以我很自然地會去測試教練(鮑爾曼)設計的球鞋。”從65438年到0964年，奈特和鮑爾曼各自出資500美元成立了耐克的前身藍帶公司。在壹次鞋類交易會上，奈特遇到了日本鞋匠老虎圭介。精明的日本人看到奈特新款運動鞋的設計後喜出望外，立即與他簽約，由美方設計配送，日本制造。壹年後，日方送來200雙運動鞋，公司正式開始營業。那時，奈特白天在普華永道做壹名規規矩矩的會計，下班後就去大學校園或者運動場推銷他們從日本進口的運動鞋。直到1969，奈特甚至還在波特蘭大學做過老師。1971年，藍帶公司的銷售額已經超過600萬美元。鬼虎派人去了美國，提出鬼虎買下公司51%的股份，占據五個董事中的兩個。如果不滿足這壹要求，將立即停止供應。鮑爾曼和奈特不忍心刁難日本商人，斷然拒絕了這壹無理要求。憑借自己的設計專利，他們很快找到了合作夥伴，並在今年年底，奈特以希臘勝利女神的名字為公司命名為耐克。行業“外包”，明星代言，校園般的企業總部，奈特是壹位才華橫溢的企業家。作為壹個才華橫溢的企業家和遠見卓識的戰略家，奈特用看似瘋狂的想法規劃了公司從設計、技術到營銷的整體思路。奈特曾當選“體育界最具影響力的人”，不僅因為他創建了年銷售額數百億美元的頭號體育用品公司，還因為他帶領耐克公司廣泛影響了人們的運動理念和健康生活方式，穿著耐克產品成為身份和地位的象征。早在20世紀70年代，奈特就為公司設計了虛擬生產策略。公司至今沒有工廠，而是利用自己的商標、設計和研發能力，以特殊許可的方式，在勞動力成本較低的地區大規模生產，而公司則集中所有資源研究運動員的需求，設計產品，進行營銷。耐克這種集中優勢、節約管理成本的“外包”方式，後來被業界甚至整個企業界模仿。耐克也是第壹個靠明星代言出名的廠商。1973，它聘請了長跑運動員史蒂夫·普裏方丹(Steve Prifontein)為其運動鞋代言。1985年，邁克爾·喬丹被聘為代言人，這讓耐克壹舉成名。僅以喬丹命名的運動鞋就為公司贏得了25億美元的利潤。奈特顛覆了體育營銷的規則，如今明星代言已經成為體育營銷的經典模式。早在中國人期待壹個新的民族英雄誕生之前，耐克就已經開始行動了。2004年希臘奧運會田徑賽場，在劉翔成為110米欄冠軍的那壹刻，耐克在中國市場投放了壹系列新廣告。這是電視上的畫面:起跑線，準備行動，亞洲膚色的腿...隨著壹系列的啟動動作，字幕印出來:法律1。亞洲人的肌肉夠爆炸嗎？定律二。亞洲人能成為世界短跑運動員嗎？定律三。亞洲人缺乏獲勝的動力？然後鏡頭打開，劉翔壹路領先，把對手甩在後面。字幕:法律是用來被打破的。這個廣告立刻獲得了巨大的成功。耐克的廣告屢屢成為廣告史上的經典。奈特要求公司的廣告創意不要訴諸於產品和銷售，而要註重與消費者的精神交流。在30多年的廣告中，耐克已經成為壹種物化的運動精神，成為人類征服自然和超越的象征。耐克代表速度和勝利的“Swoosh”符號也被理解為美國的文化象征。耐克也不壹樣——它位於俄勒岡州的比弗頓，公司總部叫做“耐克校園”，是奈特自己打造的天堂。這就像壹個校園:有慢跑道，湖泊和足球場。校園裏的辦公樓都是以優秀運動員的名字命名的，比如邁克爾·喬丹大樓，博·傑克遜體育中心等等。大樓裏裝飾著大量與耐克和體育相關的海報，讓人想起大學裏男生宿舍的墻壁。在耐克校園裏，每個人都有強壯的身體，這裏不允許吸煙。奈特鼓勵員工騎自行車和旱冰鞋，而不是開車，員工會利用午餐時間做兩個小時的運動，在充滿兄弟情誼的環境中工作。同事們壹起開心地喝酒，沒完沒了地談論運動，還假裝是積極的反傳統的人物。奈特想創造壹個舒適自然的工作環境。他認為這個世界已經夠亂了，工作時間應該像在家壹樣自由。可以說耐克是運動員為了運動員生存而創立的公司。這種理念使得大量運動員和運動愛好者聚集在公司周圍，許多退役運動員和教練成為耐克的全職員工。即使是處於運動生涯巔峰的職業球員，也會對耐克的校園文化著迷。成功的創始人很難找到滿意的接班人。從壹個65，438+0，000美元起家的小公司，到壹個價值220億美元的體育用品王國，耐克絕非壹帆風順。在過去的30年裏，奈特退役了三次，還回來兩次解雇了他親自任命的繼任者。可以說，奈特是世界500強企業中最古怪的領導者之壹。1983年，奈特長途跋涉來到中國，將耐克交給了老員工鮑勃·伍達爾。然而，幾個月後，慢跑熱退燒，有氧運動興起。伍達爾無視這壹趨勢，繼續專註於跑步和籃球。行業新秀銳步後來居上，耐克營業額下降6%。1984年，奈特回到公司重整旗鼓，伍達爾和其他元老離開了公司。之後耐克在奈特的帶領下成功挖掘喬丹等明星代言，之後壹飛沖天。從65438到0997，耐克已經成為行業巨頭，控制了美國鞋類市場40%的份額。奈特認為是時候放手了，他任命長期從事產品開發的湯姆·克拉克(tom clarke)為首席執行官。然而，耐克很快又觸礁了。它沒有註意到美國消費者對65，438+000美元以上跑鞋的需求下降，人們指責該公司在亞洲的血汗工廠。從1994到1997，耐克的銷售額翻了壹倍多，達到92億美元，但隨後停滯不前，在2000年跌至90億美元。1999，騎士又回來了。第二年，他解雇了克拉克，重建了新的管理團隊，提拔了馬克·帕克(mark parker)和在耐克擁有20多年經驗的查理·丹森(Charlie Danson)擔任耐克品牌聯席CEO，從外部招募人才，加強供應鏈體系，通過收購增加新品牌，公司煥然壹新，再次走向兩位數增長。但是，內特壹直有退役的想法。2001年，他開始委托獵頭公司從外面為自己挑選接班人。作為壹個熱愛自己品牌的創始人，奈特對接班人的選擇持謹慎態度。然而，2004年5月，選擇接班人成了當務之急:在慈善機構工作的奈特長子馬修在壹次潛水事故中去世，年僅34歲。這對年近七十的奈特來說是壹個沈重的打擊。據奈特身邊的人說，這件事讓他意識到時間流逝，人生無常。當年9月，奈特再次與曾見過壹面的威廉·佩雷斯會面，並確定他為接班人。佩雷斯曾擔任美國約翰遜公司首席執行官。然而，在不到1.5年的時間裏，奈特在2006年6月解雇了佩雷斯。他以雙方文化融合不佳為由解釋人事變動，但深層原因是壹家擁有自由文化的公司無法忍受佩雷斯試圖執行的命令。佩雷斯之後，奈特任命耐克品牌聯席總裁馬克·帕克(mark parker)為首席執行官，另壹位聯席總裁查理·丹森(Charlie Danson)為耐克品牌首席執行官。對於大公司的掌門人來說，選擇合適的接班人壹直是壹個挑戰，但對於像奈特這樣擁有獨特個人魅力，並在單飛生涯中將公司帶到了無與倫比的高度的創始人來說，難度更大。因為他已經成為公司的靈魂和精神領袖，人們習慣於聽他說話，哪怕是不置可否的回答和模棱兩可的姿態。退役幾經波折，有壹點是肯定的:騎士短時間內不會完全退役。他仍然擔任董事長，但選擇合適的繼任者是他目前的首要任務。