互聯網時代，中國的四化(農業、工業、國防和科技現代化)離不開信息化。同樣，服務業的現代化也離不開信息化。金融服務的現代化離不開信息化，因為它是最大的數據(和風險)密集型行業。金融行業信息高度密集和不對稱，風險管理和管理現代化高度依賴信息化！
金融業是最大的數據和風險密集型行業，是中國入世後對外開放最重要的服務業。為了在技術、業務和管理上與國際接軌，我國許多金融企業(包括銀行、保險、證券)正在考慮或已經選擇實施國際標準的應用軟件。雖然各自情況不同，但大多數金融企業在應用軟件的選擇或實施中，都會遇到以下七個常見問題:壹、先上系統，還是先做業務流程再造(BPR)？第二，當當地習俗與國際慣例不壹致時，誰會依賴誰？第三，是選擇企業級套件還是使用多個部門級軟件組合？第四，先上什麽，再上什麽？第五，是開發導向還是配置導向？第六，誰來領導項目，業務部門還是IT部門？第七，要花多少錢和時間？回報和風險是什麽？除了第二個問題，這些也是過去壹二十年和現在世界上很多金融企業遇到的主要問題。前三個問題主要涉及軟件選擇，包括先咨詢或選擇，采用國產軟件還是國際軟件，選擇企業級軟件還是部門級軟件。第四至第六題主要涉及軟件實施或項目管理，包括時間(進度)、內容(任務)、資源(人員)的管理。最後壹個問題是投資回報或者項目評估，也就是要不要投資或者項目有多大。
壹、先上系統，還是先做業務流程再造(BPR)？國內外大量經驗證明，最有效的方式是並行化，即根據企業的現狀、需求和軟件功能，設計並實現切實可行的業務流程。換句話說，BPR是在軟件實施的過程中完成的。
以前很多企業憑空做單獨的BPR。結果BPR報告裏的業務流程藍圖畫得太遠太漂亮，像天上的月亮，我們夠不著！這個問題目前在中國更為嚴重，因為中國在管理實踐上與世界差距很大。雖然我們現在擁有人類歷史上最開放的思想，但管理改革的內容涉及企業層面的管理思想、管理流程和管理制度的變化，以及員工層面的(個人)認識、習慣和興趣的變化。這些只能逐漸改變，不能突然改變。關於企業管理思想和個人認知習慣，壹部分可以固化在計算機系統中，另壹部分可以在業務規則和流程中明確規定。剩下的大部分都是無形的，起著關鍵作用(比如有意無意單獨或串通輸入錯誤數據，後果很嚴重)，但也不能壹夜之間強制改變。認知的改變受限於“有意識思維”的學習和改變，習慣的改變受限於“無意識情感”的學習和改變。前者可以通過普通的學習和訓練來實現(取決於課堂和書本)，後者需要通過反復的實踐活動訓練來實現；兩者都受利益影響。有意思的是，“想法”和“軟件”都屬於“不確定耐用品”，不會貶值，所以要盡早采用，降低TCO，提高ROI。同時需要不斷更新理念和軟件，升級版本。國際領先的標準應用軟件體現了先進的管理理念和最佳的商業實踐。通過其實施、培訓和應用，可以實現管理變革和過程改進。最有效的方式是圍繞最成熟的國際標準應用軟件(行業或企業級)提供的整體解決方案，進行統壹規劃，分步實施。憑空咨詢策劃只能是空對空！
第二，當當地習俗與國際慣例不壹致時，誰會依賴誰？在大多數情況下，如果我們能夠接近國際最佳實踐，我們應該壹步壹步地接近它們。
為什麽會這樣？這是因為西方經濟金融市場已經積累了壹百多年的成熟管理經驗，而我們的市場經濟正在建立，“市場金融”才剛剛起步。沒有市場，就沒有市場管理；沒有成熟的市場，就沒有成熟的市場管理，包括管理經驗、思路、模型、算法。這就決定了目前國產軟件所包含的管理水平的上限。另壹方面，由於互聯網、WTO和巴塞爾協議II，全球銀行業的業務和監管規範日益趨同。因此，為了參與國際金融市場並成為合格的競爭者，我們必須遵守國際遊戲規則並吸收國際最佳做法。由於第壹個問題分析的漸變原理，整合要循序漸進。相比歐美，我們的金融產品、價格、渠道都非常單壹簡單。我們現在有的，國外早就有了，但是國外很多國家都有，我們現在沒有(比如衍生品，資產證券化)。因此，無需擔心國際標準的應用軟件無法滿足國內現有的業務需求。與此同時，我們的金融流程、法規和制度非常粗放和不完善；我們需要大膽借鑒，逐步完善，最終提高。這是國產軟件短時間內解決不了的問題。另壹方面，由於當地特定的語言、法規、習慣和支持要求，並非所有國際軟件都能在中國成功采用。最重要的是選擇“國際化程度高、完全本地化的軟件”。高度的國際化需要歐洲、北美、亞太地區的各種實踐，而完全的本土化則需要四個方面都具備:當地語言、當地法律法規、當地商業慣例、當地服務支持。以SAP的HR系統為例。支持歐美亞太40多個國家的人事制度和工資核算制度。在中國有簡體中文版，符合國家和地方勞動法規，符合中國工資福利核算和政經人事管理制度。此外，SAP在上海和北京擁有數十個本地支持和HR本地化開發和實施團隊，SAP HR在中國已被40多個用戶成功采用。
第三，是選擇企業級套件還是使用多個部門級軟件組合？國際趨勢是:如果可能，選擇壹家或幾家企業級套件供應商，越少越好。無論選擇壹個還是多個，都要統壹規劃，逐步實現。
為什麽？因為在目前的計算機行業中，應用軟件的標準化程度遠不如硬件、數據庫和操作系統，不同廠商的應用軟件之間通常需要大量的數據接口，更重要的是它們包含了不同的行業業務流程、規則和條款。因此，隨著供應商和歷史系統的增加，數據接口、項目管理和系統維護的難度將呈幾何級數增長。最後要花很大的代價去更換、改造、整合大量的舊系統，就像拆老房子壹樣。就像房建或者城建壹樣，統壹規劃，分期實施，對於管理體系的建設是非常必要的(不管妳選擇多少廠家)。因為信息系統各部分高度互補，集中管理是大勢所趨，所以統壹規劃是非常必要的。因為企業資源和員工的學習能力是有限的，員工的認識和習慣的改變需要時間，利益的再分配會遇到阻力，所以要分階段實現，包括在職能範圍和地域範圍內逐步推進。壹般的做法是確定軟件供應商後選擇咨詢服務公司，在總行(總公司)和壹個分行(分公司)實施和培訓，然後咨詢公司和用戶在全行(公司)推廣。有人擔心，如果只選擇壹家應用軟件供應商，可能會出現壟斷問題。其實這個問題並沒有看起來那麽嚴重。比如我們不都在用微軟的Windows和Office套件(包括Word、Excel、Power Point和Access)嗎？為什麽我們不擔心微軟壟斷？因為存在現有的或潛在的微軟競爭對手。如果微軟的價格或服務過於不合理，就會失去大量的現有客戶，難以吸引新的客戶，最終會被現有的或潛在的競爭對手所取代。重要的是，只要有潛在的競爭者，就不會有真正的壟斷。事實上，蓋茨經常提醒自己和員工，微軟距離崩潰可能只有18個月。如果有壹天真的需要更換供應商，更換壹套舊系統比更換多套要容易得多。市場上有三種類型的企業應用軟件系統:部門級、企業級和行業級或企業級應用軟件。比如，Siebel只為客服部門提供管理軟件CRM，屬於部門級軟件；PeopleSoft和Oracle提供ERP和CRM，但不提供銀行的核心業務系統，屬於企業級軟件；SAP同時提供ERP、CRM、銀行、保險等核心業務系統，支持新巴塞爾協議，屬於行業級軟件。互聯網時代的行業級解決方案，不僅提供單個企業內部的業務處理，還提供跨企業的業務交易實現。這就是協同電子商務；通過建立標準化的行業業務流程(規則和條款)和電子商務交易平臺來實現。交易包括同業交易，如銀行間(同業)交易和銀行間(同業)交易。A銀行的核心業務系統需要與銀行內部財務系統連接，與其他銀行B的核心業務系統連接(間接連接)，與企業C(其客戶為A)的財務系統連接。如果A、B采用SAP core banking等系統，C采用SAP finance等系統，那麽A、B、C就可以實現完全實時的融合，實現直通式流程(STP)。這是行業級標準軟件的壹大優勢。
第四，先上什麽，再上什麽？國際上的主流是采用先進的標準應用軟件，先對管理(分析)系統進行更新改造，再逐步替代核心業務(運營)系統。應用系統標準化的過程壹般分為三個階段:業務支撐系統標準化、分析系統標準化和處理系統標準化。第壹，我們通常從業務支撐系統的標準化即ERP開始，建立或更新標準化的業務支撐系統，包括人、財、物的管理，即人力資源管理、財務管理和固定資產(及采購)管理。大多是從建立規範的財務制度(包括財務會計和管理會計)入手。其次，在ERP的基礎上，建立規範的財務分析體系，包括盈利能力分析(如FTP)、風險分析(如ALM)、業績(價值)分析(如EVA)。大部分都是從盈利能力分析入手。三是建立或更新集中規範的客戶信息和關系管理系統、規範的存款系統和貸款系統、規範的資金交易和支付系統等業務處理系統。因為人力資源管理系統相對獨立於業務線，所以可以提前或推遲。
這背後的原因就是我所說的現代財務管理的“四條線”和“三個標準”。四條線是指客戶線、產品線、員工線、財務線。管理層關心的是每個客戶、每個產品、每個員工賺(或花)多少錢，也就是前三線對四線的貢獻。這三個標準指的是(會計)利潤、(綜合)業績和(經濟)價值。股東關心的目標是:公司目前的利潤，未來的潛力，在市場上的價值。公司當期利潤是公司過去的業績現在實現的會計利潤。公司未來的潛力取決於四條線的情況，如客戶滿意度和市場份額、產品創新和業務處理能力、員工培訓和組織發展、現金流和投資回報和風險。如何把未來的戰略目標變成現在的實際行動？利用平衡計分卡建立激勵機制，統壹四條線，實現全面的績效評價和風險管理。公司在市場上的價值等於公司當前利潤和未來預期利潤(風險調整利潤)的凈現值總和。風險調整後的資本回報率是RAROC。再者，從股東投資回報的角度來看，要考慮經濟利潤，即會計利潤減去機會成本(比如投資銀行的錢也可以投資證券或房地產)。另壹方面，壹些傳統的會計費用實際上可能是投資項目，例如，銀行員工的培訓應視為人力資本投資。其實銀行或者其他金融企業最重要的資產是人力資本(而不是土地和機器)，所以人力資本投資(比如培訓)非常重要。忽視或扭曲這樣的項目，會嚴重影響長遠發展。通過這些(風險、機會成本和投資費用)等調整，會計利潤會變成經濟增加值，即EVA。如何將股東的價值目標轉化為管理層和員工的具體行動？運用EVA指標的平衡計分卡實現價值管理。與客戶、產品、員工、財務四條線相對應的是CRM、核心業務、HR和財務部門管理體系和(整體)企業戰略管理體系。企業戰略管理系統是跨部門(企業層面)的管理系統，實現四條線的統壹管理。如何通過這些系統實現利潤管理、績效管理、價值管理？下面以現代商業銀行管理體系建設為例進行論述。
A.通過財務會計、成本核算和資金轉移定價系統的實施，實現盈利能力分析和基本財務預算控制，達到利潤管理的目標。財務會計、成本會計和FTP構成了銀行管理會計體系。財務會計用於記錄、收集和報告收入和支出、資產和負債、現金流量等。成本會計用於分配(非資本)費用；FTP用於內部資金定價，即“資金成本分攤”。受現有核心銀行系統功能和內外部報表具體要求的限制，財務會計中的總賬系統可以逐步從核心業務系統中分離出來，成為統壹連接業務系統和費用系統的樞紐。受數據、規範和利益的限制，成本核算可以從傳統的“部門成本法”逐步過渡到“作業成本法”。同樣，受數據等因素限制，FTP可以從單倉法開始，過渡到多倉法、單交易法，逐步實現按客戶、產品、業務單元、渠道進行盈利能力分析，並根據不同程度進行分類。
b .通過資產負債管理系統(ALM)和信用風險管理系統的實施，實現風險分析和基本的資金預算控制，達到風險管理的目標。根據新巴塞爾協議框架，風險管理包括市場風險、信用風險和操作風險管理。其中市場風險管理有成熟的模型和體系，如資產負債管理系統ALM(主要用於表內業務的利率風險管理)。ALM主要有三個工具:表內記憶更新匹配、表外對沖(利用期貨、對沖等線性合約，或者期權、限額等非線性合約)和資產證券化(改變資產負債表)。信用風險管理是新巴塞爾協議的核心。信用風險管理體系應支持新協議要求的三種信用風險計量方法(即標準法、基本內部法和高級內部法)和信用風險化解原則(如抵押、對沖和分散化)。操作風險管理是壹個新概念。操作風險管理系統應與貸款管理系統相結合，以優化貸款流程和審批。值得註意的是，雖然最終達到新巴塞爾協議的要求需要2005年以後，但由於風險評估和計算方法(如歷史模擬法)的數據要求，數據準備需要從現在開始。利潤分析系統和風險管理系統的結合可以形成壹個基本的業務定價系統。業務定價包括產品定價和服務定價。以貸款產品的定價為例。貸款利率應反映貸款成本、風險和利潤，即
貸款利率=貸款(邊際)成本+貸款(邊際)風險價值+貸款利潤率
成本包括直接成本和間接成本。直接成本可以由FTP系統確定，間接成本是管理會計系統分攤的非資本成本。風險定價應反映貸款人的信用風險和貸款項目的風險(取決於貸款期限和抵押物等。)並由信用風險管理系統(包括擔保品管理系統)決定。最後，貸款利潤率的確定還需要考慮市場上的平均利潤率、競爭對手的利率以及貸款人對銀行的未來價值。
C.通過人力資源和企業戰略管理體系的實施，初步實現綜合績效評價和戰略發展規劃，實現績效管理的首要目標。根據銀行的戰略發展目標，確定各部門及其相關負責人的業務計劃、財務預算、關鍵績效指標(KPI)，並運用平衡計分卡對其進行評價和激勵。需要指出的是，如果不結合利潤分析系統和風險管理系統，績效管理系統可能是不完整的(如不考慮風險因素)、不及時的(如非實時數據)、半人工的。A、B、C系統相結合，可以形成全面、及時、直通(STP)的價值管理體系，可以進行全面的計劃與預算、全面的成本風險控制、全面的業務定價和全面的績效管理，實現價值管理的高級目標。
第五，是開發導向還是配置導向？如果可能，應選擇成熟的標準應用軟件，以(參數)配置為主，盡量少(程序)開發。
這個問題涉及到“開發軟件”和“標準軟件”的區別。開發軟件是根據特定客戶的特定需求開發的結果，具有實用性；壹般不能滿足其他客戶的需求或未來的新興需求，缺乏通用性和預見性。每當推出新產品、新的法律法規要求或組織結構發生變化時，企業都需要重新開發系統，不僅周期長(數月或數年)、成本高，而且接口數量多，導致系統運行緩慢、維護復雜。標準應用軟件的出現就是為了解決這些問題。它的成功基於業務流程和程序技術的標準化。雖然世界各國企業的經營和管理方式不同，但其業務流程和經營目標的基本要素是相同的，即人、財、物和生產、供應、銷售(或存款、貸款、中間業務)和利潤最大化。雖然可行的業務流程或要素組合有無限多種，但通常只有壹種或幾種最優的業務流程或要素組合。應用軟件程序技術本身的標準化是基於面向對象的編程語言、模塊化結構、參數配置設計和工作流技術。其結果是“軟件系統部件的標準化”，可以像搭積木壹樣重用，靈活對接、組裝和替換。成熟的標準軟件應該能夠滿足大多數客戶90%以上的需求，將支持普通新產品上市的周期縮短到幾周甚至幾天，將傳統IT的成本降低30%甚至50%以上。所以應該采用標準軟件，以參數配置為主，編程開發為輔。選擇成熟的標準軟件相對容易，就像購買商用飛機或者健身器材壹樣；只要選擇最好的供應商，就不需要太在意軟件的詳細功能。但在確定軟件供應商後，還需要選擇咨詢服務公司進行需求調研、系統配置和用戶培訓。優秀的咨詢公司會讓用戶獲得顯著的使用效果，完成知識轉移。有限而寶貴的時間不應該浪費在軟件選擇上，而應該集中在實施上，即流程設計、系統配置、數據接口和變更管理。
第六，誰來領導項目，業務部門還是IT部門？項目的統壹規劃可以由IT部門協調領導。如果采用成熟的標準應用軟件，項目實施和維護的主要參與者是相關業務部門。如果采用企業級或行業級標準應用軟件，領導要親自參與項目實施過程(即抓壹手工程)。
目前國內大部分銀行等金融企業的IT部門地位較低，沒有足夠的權限進行跨部門的統壹規劃。由於金融行業是壹個數據高度密集的行業，IT部門和CTO/CIO的職位應該是決定性的。另壹方面，目前大多數業務部門和管理層對應用軟件的選擇、實施和維護的認識和參與不足。許多業務和管理人員認為，應用軟件的選擇、實施和維護完全或主要是IT部門的工作。這是壹個亟待改變的誤區。其實成熟的企業應用軟件主要是業務和管理人員使用和維護的(就像使用微軟的“個人管理軟件”Office壹樣)。如果采用不成熟的標準應用軟件，通常需要相對較多的IT人員參與實施、開發和維護。如果選擇開發應用軟件，會有很多二次開發。可能會成為業務發展的瓶頸甚至障礙。使用成熟的標準應用軟件，將支撐、促進和引導業務的發展，同時IT部門的角色將由被動變為主動，由輔助變為主導，地位也將相應提高。
第七，要花多少錢和時間？回報和風險是什麽？最後壹個應用系統要三塊錢:硬件、軟件和實現。通常世界上三者的比例大概是:1: 2: 3，即每壹塊錢的硬件成本，兩塊錢的軟件成本，三塊錢的實現成本。成熟的應用軟件本身通常需要幾十萬到幾百萬元購買；具體費用取決於使用的系統模塊、用戶數量和業務量，從幾十萬到幾千萬元不等。實施成本和時間取決於實施範圍(包括功能和區域)、舊系統的數量、新系統的要求、數據接口和顧問的數量和經驗。實施時間通常需要幾個月到幾年，短則壹兩個月，長則三到五年。實施管理體系的回報有兩個方面:價值增加和成本降低。價值的增加體現在數據(完整性、準確性和及時性)、流程和決策的改善；這些方面很有價值，但是大部分都不太好量化，除了數據和報表的循環。例如，在采用SAP管理系統後，美國第壹銀行生成管理報告的周期從過去的壹個月下降到不到壹周。成本降低體現在直接的IT成本降低和間接的人工成本降低，其中前者更容易衡量。例如，在實施SAP核心銀行和管理系統後，德國DZ銀行的IT成本下降了70%以上。因為金融是數據密集型行業，人力成本和IT成本是最重要的兩項成本，金融企業實施標準應用系統的ROI可以相對較高，TCO可以相當低。實施應用系統項目有哪些風險？主要有五種風險:項目不能按時按預算完成，系統不能用，系統不能用好，系統不能用好，系統不能用(好)。
給定實施範圍，項目預算、項目時間和項目風險之間存在替代關系。項目預算越小，或者項目時間越短，項目風險就越大。其實項目預算太少往往是最大的浪費。為什麽？因為:第壹，軟件預算太少，買不到成熟的標準應用軟件，甚至選中的供應商也會很快退出或者破產。二是實施預算太少，得不到足夠多或好的顧問，難以保證實施時間和質量的控制。第三，太小的項目預算無法引起業務和管理部門(尤其是領導層)足夠的重視、參與和支持，必要的變更管理和配套措施可能難以啟動和實施。
以上是高效財務信息化的七個習慣！改掉壹切低效的習慣，唯壹剩下的就是鉛！