顯然，被動參與企業運營的財務管理模式已經不足以服務於當今需要戰略轉型和產業升級的企業的可持續發展。要盡快跟隨轉型，建設具有戰略規劃意識的財務管理團隊，以戰略為導向開展財務管理工作，通過完善財務管理信息系統完成信息共享，幫助企業保持和提升核心競爭力，以適應國內外的競爭環境。參與基於管理層的戰略制定。雖然財務管理不再是簡單的財務核算和歷史財務數據分析，財務管理人員已經成為高層管理的壹部分，但如果基於既定戰略目標的操作在實施過程中甚至項目完成後被財務管理工具檢測到，將導致資源的嚴重浪費，財務管理工作作為“消防隊”只能推動解決具體問題，不能完全消除阻礙企業長遠發展的障礙。因此，企業財務管理的起跑線應設定在戰略制定之初。根據對歷史財務數據和非財務信息的綜合分析，結合企業現有資源和競爭優勢以及外部競爭環境的變化，可以為企業制定轉型後的願景和戰略目標提出建議，從整體上把握企業的發展方向，在制定具體實施方案時提供財務信息支持，將事件驅動的被動管理轉變為戰略拉動導向的主動管理，也可以在壹定程度上保證具體實施方案的財務可行性。戰略目標和具體實施方案壹旦確定，如何在基層高效實施，是企業成敗的關鍵。當前，企業戰略轉型和產業結構優化升級的重點是促進二、三產業的有機融合，這必然導致相關行業的企業通過並購、專業技術服務外包等形式，調整自身固有的組織結構，實現資源的優化配置；同時也將調整企業的產品結構，通過投入大量R&D資金支持技術創新，培養企業需要的創新人才，更加註重以客戶為導向的日常經營活動。這些都對企業財務活動向精細化管理轉變提出了新的挑戰。(壹)加強全面預算管理由於之前參與過企業戰略目標的制定，財務經理對財務和非財務資源以及所面臨的競爭環境有壹定的了解。未來，合理利用資源，提供財務狀況、經營成果和現金流量的預測，將有助於企業達到既定的利潤目標。當然，這取決於企業能否合理放權以鼓勵全過程、全方位、全員參與預算管理，以及面向全體員工的績效考核體系能否有效關聯戰略目標的實現。這項工作要求財務經理把握好最終預算設置的環節，不僅要有相關的財務知識，還要註重提高自身的戰略規劃能力，既能協調部門之間的利益沖突，又能把握全局，解決短期利潤目標和長期戰略目標之間的矛盾。同時，預算的執行、獲得反饋、及時糾正預算中存在的問題，有賴於財務管理人員的全過程實時監控。因此，企業的內部控制體系是否完善，風險控制和預警工作是否到位，在壹定程度上決定了預算能否執行或者只是“空中樓閣”。如前所述，企業轉型可能會帶來內部組織結構的調整。中小企業主要以扁平化管理為主，大企業偏好垂直化管理。無論存在何種組織形式，實施全面預算管理都需要壹定程度的分權。這個時候，企業把握好“分”的度就顯得尤為重要。當然，權力過於集中不利於提高員工的積極性，但權力過於分散也會導致效率低下:如果企業壹味追求權力下放帶來的激勵，職責明確，往往會事倍功半，因為基層單位各司其職，矛盾難以迅速調和。因此，管理權力過於分散的企業，在戰略轉型期不妨考慮適當集中管理，尤其是財務管理活動，以提高工作效率和效果。(二)全過程資源整合財務管理是對企業全過程財務活動的管理，不僅涉及所有財務資源，還包括非財務資源的使用。處於戰略轉型期的企業，現有資源在轉型後可能無法滿足戰略發展的需要，或者原有資源分散，無法發揮最大作用，這就要求財務管理者懂得從戰略發展的角度做出相關財務決策，督促企業及時整合所有資源，為戰略目標服務。例如，企業通過比較資本成本來選擇合適的資本結構，通過估算投資回報來選擇盈利的投資項目，通過綜合分析各項經營指標和非財務指標來確定有效的經營方案。通過控制資金的整體流向和時間的分配，可以將資源及時導向最符合企業長遠發展的領域。人才儲備也是決定戰略轉型企業成敗的關鍵。雖然人力資源管理不是財務經理的主要職責，但如何建立有競爭力的員工激勵和績效考核體系，吸引、激勵和留住企業發展急需的人才，或者直接從企業內部培養有能力的員工，需要財務部門和人事部門做出同樣的決策。因此，財務管理的轉型也意味著財務人員需要具備更廣泛的團隊合作意識，通過設置合理的績效考核體系，幫助企業其他部門完成人力資源的溝通、培訓和整合，為企業的戰略發展輸送高素質人才。(三)保留增值項目如前所述，企業的戰略轉型也可能導致產品結構或運營模式的變化。企業在制定新的戰略目標時，壹定會對價值鏈流程進行重組，樹立以顧客為導向的價值鏈管理理念，通過企業流程重組去除更多對增值無用的環節。在這個過程中，財務管理者可以通過分析歷史財務數據和現狀，運用EVA(經濟增加值)、JIT(準時制庫存生產)、TQM(全面質量管理)等現代管理工具，提供壹定的技術支持。值得註意的是，目前需要戰略轉型的企業大多在二三產業。制造業與服務業的融合壹方面可以開辟新的發展領域，另壹方面也促進了現有產業的發展，但創新始終掌控著企業的發展命脈。因此，企業在加大自主研發和知識產權外包投入的同時，如何解決背後的資金來源、資金使用效率、資本結構等問題，也是財務管理模式轉型後不可忽視的重點。以溝通為目的提高信息* * *雖然財務管理主要處理財務信息，但仍然需要其他部門非財務信息的輔助，幫助財務管理者從企業戰略發展的高度開展工作；同時，財務管理的成果也需要通過壹定的渠道傳遞到企業的各個層面，並隨時接受反饋。因此，在企業內部建立財務管理信息系統，通過* * *共享信息，可以提高工作效率，方便內部溝通，營造透明開放的企業氛圍，對企業的可持續發展也有很大的促進作用。當然，本文主要討論的是財務管理的轉型，實現與企業戰略管理的融合，並不意味著傳統財務在籌資、投資、運營等方面對資金管理不再重要。相反，由於國家營業稅改革試點的不斷推進，企業稅負的變化直接影響其資金流向。如何充分利用這壹政策，快速進行戰略轉型，仍然是企業財務管理的核心。作者是華東師範大學商學院會計系講師。他分享到:歡迎評論，我要評論。
面對經濟發展模式變革、產業模式變革、客戶需求變革和技術驅動的商業模式變革的沖擊，IBM提出了全新的“智慧轉型”理念。那麽，如何進行“智慧的轉化”呢？日前，IBM全球企業咨詢服務部出版了《智慧轉型——變革時代重塑領先優勢》壹書，建議中國企業從財務轉型、營銷轉型、供應鏈轉型、IT轉型、人力資源轉型五個方面進行智慧轉型，重塑領先優勢。
壹、財務轉型:整合價值，提升績效。通過充分利用財務數據，財務部門需要更緊密地參與供應鏈、定價、生產率和盈利能力預測，並為企業提供運營、風險控制和戰略決策等關鍵洞察。IBM主張財務轉型應關註財務組織運營模式、財務信息整合和財務規劃績效體系的變革。建議企業將財務組織人員分為財務中心、事業部財務、卓越技術中心、總部財務四種類型進行管理，同時對流程進行端到端優化，實現全流程最優，建立統壹的會計管理平臺和服務中心，增強協同和凝聚力，逐步實現財務經理轉型目標。
二、銷售營銷轉型:提升營銷效率和品牌價值。在市場定位動蕩、行業競爭加劇的情況下，企業面臨著銷售組織效率低下、營銷不力、渠道管理能力薄弱、無法及時獲取信息支持決策等問題。企業市場部也面臨著數據爆炸、用戶購買渠道和設備多樣化、消費者特征明顯改變、品牌忠誠度降低的威脅。IBM指出，銷售和市場轉型需要加強營銷、銷售、服務和渠道之間的信息共享和合作，以提高營銷效率和準確性，促進業績增長，推動企業成長。在銷售層面，B2B企業需要形成合理的市場布局和更有效的市場覆蓋，提高分銷渠道的透明度和直銷下的客戶勝率，提高銷售的可預見性和銷售人員的能力；B2C企業應著力打造優秀的銷售管理方法、精細化的渠道管理和標準化的零售管理。在營銷層面，首席營銷官(CMO)應專註於為客戶提供目標價值，建立長期客戶關系並衡量結果。
三、供應鏈轉型:需求驅動，市場導向。如今，社交網絡和移動商務徹底改變了買賣雙方的關系，消費者對服務、價格和交付的期望前所未有。這些變化徹底改變了產品的生產和銷售過程。企業需要從以供應商為導向的傳統供應鏈向以客戶需求為導向的智慧供應鏈轉型。企業要更加貼近市場和消費者，快速響應，統籌管理整個供應鏈，及時響應消費者的個性化需求，提升用戶體驗，以更加優化協調的供應鏈提升企業競爭力。IBM建議企業逐步完善供應鏈信息化建設，在短時間內建立供應鏈發展戰略，通過梳理供應鏈現狀，建立供應鏈發展戰略和基礎能力；實現轉型中期的供應鏈信息化管理，而遠期規劃則應著眼於建立壹個全方位的具有智能轉型的協同供應鏈，從而完成供應鏈的智能化轉型，提升企業的核心競爭力。
四、IT轉型:從支撐業務到驅動企業轉型。未來幾年，技術因素將影響和幫助企業實現自身業務流程和商業模式的變革。中國的企業應該改變IT部門支持業務的角色，充分發揮技術的最大價值。IBM認為，IT轉型應著眼於建立以業務價值為導向的IT戰略，整合轉型管控機制、企業架構和IT能力的建設，真正實現業務和IT的完美結合，推動企業轉型藍圖和計劃的實際實施，帶動業務發展。IT轉型要從系統架構到企業架構，從多項目管理到轉型管理，從關註業務需求到關註業務戰略，從關註局部解決方案到關註整體業務價值，從關註IT部門自身建設到關註資源的戰略整合。
第五，人力資源轉型:改變HR戰略，提升領導力。面對全球競爭和中國市場的快速變化，企業需要匹配全球發展框架下的人才需求，跨界重置人員結構，適應新的業務領域，提升員工的創新領導能力，這對企業的人力資源部門提出了前所未有的新挑戰。IBM建議，人力資源變革應全面改變企業的人力資源戰略、組織結構、員工和人力資源運作流程，並在信息系統等技術的支持下，幫助企業適應競爭異常激烈的市場和全球化的組織結構，與企業整體戰略相協調，為企業發展奠定堅實的人才基礎。
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