自己無敵，但要戰勝敵人。
摘要:自2005年6月5438+10月宣布成為大眾汽車第壹大股東以來，保時捷啟動了對大眾汽車的收購計劃，引起了廣泛關註。推翻“大眾法”，獲得歐盟批準，巨額貸款增持大眾股份，壹切計劃都在穩步實施。本以為這次操作會是“蛇吞大象”的經典案例，但合並談判最終擱淺。相反，大眾以40億歐元收購了保時捷。這種風雨突變是因為經濟危機還是其他原因？本文將對此進行深入分析。
關鍵詞:保時捷；大眾汽車；收購；公司治理
5438年6月+2005年10月，在收購大眾8.27%的股份後，保時捷宣布成為大眾第壹大股東，拉開了收購大眾計劃的序幕。隨後幾年，保時捷穩步推進該計劃——先是在歐洲起訴“大眾法”，並在5438年6月+2007年10月勝訴，推翻了47年的法律，為收購鋪平了道路；隨後在2008年7月獲得歐盟批準收購，對大眾擁有實際控制權。2009年3月，保時捷宣布獲得654.38+05銀行6543.8億歐元貸款，用於收購大眾汽車股份。
事件正朝著保時捷預期的方向不斷發展，但經濟危機的到來打破了原有的平衡。隨著業務量大幅下滑，保時捷股價出現“過山車”行情，公司資金鏈岌岌可危，“蛇吞象”收購案進入白熱化階段。隨後的發展讓很多人大吃壹驚。保時捷談判擱淺後，大眾汽車迅速宣布以40億歐元收購保時捷，為此次收購寫下了“反收購”的結局。保時捷為什麽會在最後壹刻失敗？僅僅是因為經濟危機帶來的外部沖擊嗎？還是另有原因？下面我們將從內外兩方面進行深入分析，提出這次失敗的收購給企業帶來的啟示。
壹是外部環境的沖擊和影響
在保時捷試圖收購大眾的過程中，外部環境的影響始終存在，給企業設置了障礙，直接和間接導致了收購的失敗。
(壹)“群眾規律”的存在
大眾法成立於1960。通過限制股東在大眾汽車的投票權，它確保了德國最大的汽車公司免受外國資本敵意收購的威脅。長期以來，大眾所在的下薩克森州政府壹度以大眾“保護者”的身份出現。下薩克森州持有大眾汽車20%的股份，在大眾汽車監事會中擁有兩個席位。這項法律為保時捷收購大眾汽車設置了嚴重的障礙。雖然在2007年6月23日10，歐洲法院裁定《大眾法》的實施限制資本在歐洲市場的自由流動是違法的。看似裁決為保時捷收購大眾鋪平了道路，但從後來的發展來看，決議並沒有起到本質的作用。德國立法機構頒布的新大眾汽車法仍然保留了下薩克森州的否決權，以保護德國大眾汽車免受惡意收購。可以說，保時捷收購大眾仍然面臨著巨大的缺口，在法律上沒有得到充分的認可。
(二)經濟危機的突然到來
持有大眾20%股份的保時捷壹直專註於收購大眾，先後完成了增持股份、廢除《大眾法》、歐盟批準保時捷收購大眾等壹系列關鍵步驟。可以說收購已經到了倒計時階段。沒想到，未來會發生意想不到的事情。在最接近成功的時候，受經濟危機影響的保時捷不可避免地陷入了財務困境。2008年6月，保時捷公司表示，前三季度利潤下降65，438+05%，主要原因是全球經濟危機導致新車需求下降，銷售不理想成為保時捷財務危機爆發的重要導火索。
(三)中國市場為大眾提供了堅實的後盾。
2009年上半年，奧迪股份公司(中國)及其兩家合資企業上海大眾和壹汽大眾在中國向客戶交付了652，222輛汽車(從1到2008年6月為531，612輛)，同比增長22.7%。2009年上半年，大眾汽車汽車交付量的增長與中國整體汽車市場的增長保持壹致，市場表現達到預期。中國政府的振興政策給汽車工業帶來了積極的影響。2008年，大眾在華銷量首次突破654.38+0萬輛，提前並超額完成三年“奧運計劃”，成為大眾全年增長最快的市場。良好的銷售業績讓大眾更加雄厚，不僅可以抵禦保時捷的收購計劃，還可以利用商業運作收購保時捷。
外部環境因素確實對收購有重要影響，但這顯然不是最根本的原因，更深層次的因素要從企業內部挖掘。
第二，保時捷內部治理失誤是失敗的根本原因。
(壹)高風險金融政策引發金融危機。
保時捷采取購買大眾汽車股份的政策來擴大持股比例，其資金的主要來源是企業信貸。到2009年3月，公司宣布收到銀行貸款6543.8+00億元用於購買股份。收購之初，保時捷獲利頗豐，當大眾股價超過最高點65，438+0，000歐元時，獲得了數十億美元的超額收益。但隨著經濟危機的到來，演變成了全球性的經濟危機，大眾的股價也壹路下跌。當大眾股價跌至每股250歐元以下，不到最高點的四分之壹時，保時捷之前在股票投資上的利潤已經消耗殆盡，沒有資金償還銀行貸款。到2009年6月，保時捷為此承擔了超過6543.8+00億的貸款，對公司財務產生了巨大的負面影響，最終被逆轉。
(二)短期激勵和長期激勵不平衡。
激勵措施作為推動企業成長的動力，發揮著極其重要的作用。激勵方式通常分為物質激勵和精神激勵，在時間上又分為短期和長期。保時捷沒有在短期激勵和長期激勵之間取得平衡，導致了企業代理人的短期行為，確實在壹段時間內取得了不錯的收益，但長期來看卻導致了後續收購的失敗。
作為保時捷的首席執行官，魏德金希望在任期結束前將保時捷打造成全球汽車行業最大的制造商，從而實現自己成功的目標。於是，他策劃了這個收購大眾的計劃，不顧公司的現金流和財力，大量向銀行貸款，企圖“以蛇吞象”。這種激進的方法給公司的財務帶來了巨大的風險。保時捷收購大眾汽車51%股權後，通過期權等其他金融工具推高了大眾汽車的股價。雖然在2009年6月65438+10月13之前，保時捷通過持有大眾汽車的股份獲利68億歐元，而2008年10月28日大眾汽車創下了1005.01歐元的歷史最高價。這些金融工具的運作給保時捷帶來了豐厚的利潤，但當大眾汽車的股價跌至20。這可以說是公司激勵措施的失敗。正是因為保時捷沒有采取足夠的措施來整合個人和公司的利益，魏德金才冒這麽大的風險去買大眾，結果被大眾咬了壹口。
(三)過度信任職業經理人
從保時捷的財報可以看出，2005/2006年至2007/2008年，長期負債增加不多，但流動負債增加了540%，財務費用增加了275%，現金流比率從0.49下降到-0.13，資產負債率保持在60%左右。這些指標都表明保時捷短期內面臨很大的償債壓力，公司管理層當然會關註這些財務數據，但他們並沒有對此提出任何異議，也沒有采取任何行動阻止魏德金的經營行為。原因是公司治理過於信任管理者。魏德金在1992成為保時捷的CEO。在執掌保時捷的最初幾年，他成功地將這家瀕臨破產的公司變成了世界上最賺錢的汽車制造商，保時捷的利潤幾乎每年都創新高。也正是因為這樣的良好表現，魏德金在公司內部擁有很高的威望。保時捷家族成員和公司治理對他比較順從，本質上不可能對他形成有效的監督。
第三，對收購失敗的反思
想要克敵制勝，首先要鞏固自己，把主動權控制在自己手裏，然後從競爭對手的行為中尋找漏洞，尋找進攻策略。應用到這個案例中，它提醒企業應該改善自身的治理，這樣才能面對各種危機和挑戰，才能尋求機會和收購。鑒於保時捷失敗的原因，企業在未來發展中應註意以下幾個方面的治理。