人力資源管理好不好？

人力資源管理存在七大不足。第壹個不足是:定位太高。在壹些基層管理者和員工的心目中，所謂的人力資源管理就是管理招聘、人事檔案等雜事。後來成立了人力資源部，有了人力資源總監，從平面招聘了壹批“知識分子”。他們壹上來就談戰略，說要成為公司發展的戰略夥伴。壹個左策略，壹個右策略。還沒搞清楚怎麽回事，就開始說企業文化，說人力資源部是企業文化的倡導者和代言人。後來他說要做公司的人力資源顧問。後來他說想做基層經理的管理助理。從戰略合作夥伴、文化代言人到顧問、管理助理，業務部門的人都會忍不住嘀咕:“人力資源部那些家夥是幹什麽的？他們只是壹群神仙！”第二點不足:武文農膜公司大部分管理人員都是商務出身，缺乏基本的管理訓練，做事多憑經驗和感覺。他們只有努力，起早貪黑，忙忙碌碌，連休息的時間都沒有。而人力資源部的人，沒事就愛寫長文，三天兩頭發文件，往往壹讀就是幾十頁。誰有時間去讀它們？壹年後，人力資源部發了厚厚的壹疊文件，但能說什麽，員工可能都看了，自己卻不知道。第三點不足:員工熱衷於作秀，人力資源部領導總喜歡在大會小會議上談想法，做動員。場面確實很美，很煽情，但事後往往沒有具體動作，看不到實際效果，給人壹種“雷聲大雨點小”的感覺，虛張聲勢，虎頭蛇尾。人力資源部熱衷於作秀。事情雖然開始轟轟烈烈，但如果執行不到位，無法開展，員工的期望值越高，失落感就越強。人力資源工作不能只停留在情感上，還要表達情感。第四個不足:自以為是第壹魔咒――人力資源部門既然定位為公司的戰略合作夥伴、文化代言人、顧問，就自視甚高，無法從用時髦的管理理念搭建的象牙塔中自拔。在制定措施和計劃時，往往脫離實際，追求理想主義，壹意孤行。從企業管理者到普通員工，無人買賬。結果只能是自彈自唱。第五個不足:變色龍的人力資源部門雖然承擔了勞資關系協調人的角色，但在勞資沖突中很難保持勞資雙方都能接受的中立。在各種問題上，人力資源部門不得不壹直聽從老板的指揮，但資本的意誌是至高無上的。在需要贏得人心降低員工流失率的時候，人力資源部會不遺余力地灌輸“以人為本”的理念，推出各種提高福利待遇的方案，希望把人力資源變成壹種慈善事業；市場不景氣的時候，人力資源部馬上制定並實施裁員計劃，壹下子變成了無情的“職業終結者”；當企業的盈利能力下降時，人力資源部門不得不盡力幫助老板想辦法讓奶牛少吃草，多產奶。讓妳今天是談判者，明天是法官；讓妳今天做中層經理的助理，明天做中層經理的主管；讓妳今天當親善大使，明天當槍手？導致企業管理者對HR冷面，普通員工對HR敬而遠之，對人力資源部門的信任度與日俱減，對人力資源部門的反感度與日俱增。第六點不足:外行人經常可以看到人力資源部同事主動和業務部門經理討論績效考核、員工培訓等問題，被壹些業務部門經理責罵、感動的尷尬局面。由於行業的特殊性，每個公司的運營模式和方式都不壹樣。如果不在某壹行工作幾年，很難了解公司的業務運作流程。這也是人力資源部門難以被業務部門接受的重要原因之壹。人力資源部負責公司績效考核方案的制定和績效合同的起草，尤其是各部門、各崗位KPI的制定，人力資源部更是無從下手。HR需要熟悉業務嗎？妳需要了解多少業務？需要從業余變成專家嗎？如何從外行變成內行？這對人力資源部門來說確實是壹個不可回避的挑戰。第七個不足:賣梳子給和尚經常聽到壹些業務經理和員工抱怨，人力資源部門提供的培訓課程對提高他們的工作績效沒有實際作用，反而讓他們在繁忙的工作之余犧牲了自己可憐的閑暇時間。公司在培訓項目上的支出並不慷慨，但培訓越多，員工抱怨越多。人力資源部門在制定人力資源開發計劃、招聘計劃、培訓計劃、薪酬設計和績效考核計劃時，往往從人力資源管理的理論和思維定勢出發，而缺乏對企業不同發展階段的特殊需求、外部環境和行業特點的深入了解，容易忽視各種人力資源管理計劃與企業階段目標的相關性、企業自身特定文化傳統的兼容性以及計劃本身的可操作性。有些方案的實施不僅沒有讓企業受益，反而增加了企業的無效投資，無法計算人力資源部門在企業內部價值鏈中的價值。不同的企業對人力資源管理的側重點會有所不同，同壹家企業在不同的發展階段和市場競爭環境下對人力資源管理的側重點也會有所不同。人力資源部門必須深入全面地了解企業內部的實際需求和潛在需求，才能通過內部的價值交換實現自身的價值。