了解壹個公司，了解人力資源管理體系，都要從組織架構入手。
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華為組織架構
1、 華為的組織架構
股東會
股東會是公司最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。
工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議並決策。
持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關權利。持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產生，任期五年。2013年，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012年度公司經營情況、公司合並財務情況、監事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監事補選辦法等議案，並投票補選了公司董事。
董事會
董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。
董事會的主要職責為：
對公司重大戰略進行決策，審批公司中長期發展規劃，並監控其實施；
對公司業務發展中產生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見；
審視公司業務運作規律、組織與流程，並批準重大組織調整、業務變革、流程變革的舉措；
審批重大的財經政策、財務決策與商業交易活動；
審批公司的經營及財務結果並批準財務報告；
建立公司的監控機制並進行監督；
建立公司高層治理結構，組織優化實施；
首席執行官的選拔、考評和薪酬確定，批準公司高層管理人員的任命和薪酬；
審批公司層面的人力資源規劃和重大人力資源政策。
監事會
按照中國公司法的要求，公司設立監事會。監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規範性進行監督。監事列席董事會會議。監事會成員***5名，由全體持股員工代表選舉產生。
獨立審計師
自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。
畢馬威在全球150個國家擁有138,000名員工， 並且在全球超過140個國家或地區設有分支機構。畢馬威提供三類主營服務，分別是：審計、稅務和咨詢。
審計師負責審計年度財務報表，根據會計準則和審計程序，評估財務報表是否真實和公允，對財務報表發表審計意見。
審計範圍和年度審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會***同商討。
人力資源管理委員會
人力資源委員會，人力資源委員會和財經、戰略委員會是同壹級別的委員會，人力資源委員會主任就是任正非。公司的人、才、物三點是以三個委員會的形式存在的。
人力資源管理委員會（HRMC）的職責： HRMC負責管理、監督公司級人力資源決策與活動，為業務發展提供支持；同時對人力資源領域的戰略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰略。?
人力資源管理委員會的成員：?
主任：人力資源總裁
成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門幹部部主管；根據具體議題需要，邀請有關業務部門代表參加。秘書機構：人力資源部?
人力資源管理委員會的運作: 會議頻度：每季度壹次，可根據需要召開特別會議。
輪值CEO
公司實行董事會領導下的輪值CEO制度， 輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。
輪值CEO負責召集和主持董事會常務委員會會議。在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監事會成員通報。
輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月依次循環。
集團職能平臺
集團職能平臺是聚焦業務的支撐、服務和監管的平臺，向前方提供及時準確有效的服務，在充分授權的同時，加強監管。
華為的BG
（BG即Business?Group，不是壹個特指的部門，是指華為的壹個業務集團。）
華為公司設立基於客戶、產品和區域三個緯度的組織架構，各組織***同為客戶創造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。
產品與解決方案
產品與解決方案是公司面向運營商及企業/行業客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產品的規劃、開發交付和產品競爭力構建，創造更好的用戶體驗，支持商業成功。
運營商BG和企業BG
運營商BG和企業BG是公司分別面向運營商客戶和企業/行業客戶的解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織，針對不同客戶的業務特點和經營規律提供創新、差異化、領先的解決方案，並不斷提升公司的行業競爭力和客戶滿意度；消費者BG是公司面向終端產品用戶的端到端經營組織，對經營結果、風險、市場競爭力和客戶 滿意度負責。
消費者BG
消費者BG是華為核心三大業務之壹，產品全面覆蓋手機、個人電腦和平板電腦、可穿戴設備、移動寬帶終端、家庭終端，未來三年的規模基本穩定在18000人左右。
消費者BG由華為原有的華為終端、華為互聯網業務部、華為手機應用商店、華為雲計算終端設計部、海思手機芯片部整全而成，余承東是消費者BG的CEO，
從消費者BG的組織架構可以大致看出華為手機的幾個發展方向
① 芯片等核心技術的進壹步開發；
② 互聯網業務的深入發展，如華為商城、華為網盤、天天瀏覽器等等新的產品應用推出
③ 雲計算的手機方向開發；
④ 手機應用商店利益鏈的打造；
⑤ 操作系統的濃度定制與開發。
Cloud BU
2017年，華為公司成立了Cloud BU。Cloud BU是雲服務產業端到端管理的經營單元，負責構建雲服務競爭力，對雲服務的客戶滿意度和商業成功負責。
華為的組織基本框架是矩陣型事業部制，或者說，是矩陣型組織，但這個矩陣型組織在構成維度上具有典型的事業部制的屬性。為什麽這麽說呢？主要理由如下：
① 華為的BG邊界明顯，實質就是內部的事業分化，從而構成不同維度的事業部組織載
② 華為的BG不論是產品線還是區域塊都是內部利潤中心，從而為業務單元賦予了事業部制的核心體制。
③ 華為建立怎樣的分層平臺，其實都構成了對平臺之上業務單元的授權、管控、監督、服務與支持功能。
④ 織考核遵循責任結果導向，趨向結果考核，而簡化過程。註重BG自身的創收能力，也同時強調業務協同。
區域組織（地區部、代表處）
區域組織是公司的區域經營中心，負責區域的各項資源、能力的建設和有效利用，並負責公司戰略在所轄區域的落地。公司持續優化區域組織，加大、加快向壹線組織授權，指揮權、現場決策權逐漸前移至代表處，目前已在部分國家試行“合同在代表處審結”，以進壹步提高效率、更快響應客戶需求。區域組織在與客戶建立更緊密的聯系和夥伴關系、幫助客戶實現商業成功的同時，進壹步支撐公司健康、可持續的有效增長。
全球化的組織結構
海外設立了22個地區部，100多個分支機構，更加貼近客戶，傾聽客戶需求並快速響應。 華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使產品壹上市，技術就與全球同步。 華為還在全球設立了36個培訓中心，為當地培養技術人員，並大力推行員工的本地化。
華為公司未來組織結構的預測
華為是壹個大型的電子產品公司，以事業部制作為主要的組織結構，同時華為的組織結構也可看做矩陣制結構，但不會是壹個穩定的矩陣結構。當該結構網收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當其擴張時，網就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這壹過程中，流程會始終保持相對穩定的狀態。
實行事業部制的華為公司在管理上大有起色，由於事業部制對產品的生產和限售實行統壹管理，自主經營，獨立核算。所以極大調動了員工的積極性、主動性。
2、 華為的HR三支柱
HR要作為解決方案集成者
① 理解業務需求：準確理解業務訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業務需求轉化為HR需求。
① 制定解決方案：集成COE的專業化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀，又匹配業務需求的簡潔適用的HR解決方案，並與管理團隊達成壹致。
② 組織執行落地：組織業務主管、COE、SSC等相關角色，制定實施計劃，執行落地；及時衡量解決方案的實施效果，根據需要進行優化調整
③ 總結和回顧（Reflect & Review）：總結固化經驗；為COE在制定政策、流程和方案時提供業務輸入，將經驗固化到流程中 。
後記
本文為課後整理的課堂筆記，主講人為Alex Zhang-張宏煜老師，現任卓越商學院院長。華為13年的從業經歷，期間6年時間擔任華為歐洲學院院長，負責華為客戶與員工的培養工作。
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