[關鍵詞]集團公司 財務集中管理 統壹管理
隨著我國經濟的不斷發展以及加入世貿組織後市場環境的變化，企業規模也在不斷擴大，其資產總量也在迅速增加，企業集團逐漸成為我國公司所有制的主要形式。財務集中管理是壹項復雜的系統工程,涉及到企業集團內部的各個方面，已成為集團公司財務管理研究領域中的壹個核心課題。
壹、傳統集團財務管理存在的問題
1.難以及時、準確、全面地掌握財務信息
由於集團公司要走實業化、集團化、國際化發展的道路，表現在業態形式已突破往昔傳統業態，壹統天下格局，而出現多種新的業態。在實際工作中，財會人員作為子公司員工中相對獨立的壹個群體，會獨立進行收支核算的各種項目，例如：投資項目,科研項目,建設項目等，子公司經營成果，向集團公司上報月（季）度、中期、年度財務會計報告。集團公司在配合註冊會計師實施年度合並處理後，出具審計報告，並據此來了解企業集團的財務狀況和經營狀況,反映其會計信息。由於集團企業單位數量、報表種類繁多，這種人工檢查方式往往效率不高，這種財務分析只停留在數據表面，而難以透過財務報表數據看到公司的真實資產質量，經營狀況，盈利能力，難以及時地得到企業財務和非財務的動態信息，導致不能真實、準確地反映會計主體實際經營成果和財務狀況。
2.財會核算管理制度不健全
財務控制是指對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是實現收益最大化。但在現實經濟生活中，母子公司雖各為獨立經營、自負盈虧的法人實體，除了母公司信息化建設和財務制度方面實行統壹原則外，管理上基本上都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理。管理上基本上都是采用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，同時因為不同的分公司，由於權利不同，很難實現統壹的管理，從而影響到集團的整體發展。
3.預算的實際執行情況和財務預算不相符合
由於集團內部各公司均設立財務機構，負責日常的管理、監督資金使用情況，子公司並具備與各公司業務相適應的財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算機制。而通常各集團所謂的全面預算管理，有其形而無其實，有目標而無考核，集團的財務預算僅僅是根據各公司的報預算進行匯總、調整，編制公司月度財務預算。壹些資金的分配標準不統壹、不透明，即使有符合實際的財務預算，也無法得到貫徹落實，從而導致對預算的編制和執行缺乏規範性和權威性，很多預算只流於形式。
二、實施步驟
1.實行資金的統壹管理、調撥和使用
將企業資金有效利用，實現有效利用，資金集中管理模式選擇的重點在於企業集團的集分權程度，具體包括：各子公司資金進出統壹通過財務結算中心這壹樞紐，使財務結算中心成為集團資金的?蓄水池?， 統壹資金信貸管理, 確保籌資效益和安全，建立統壹的財務管理委員會，對二極公司財務進行直接管理，設置?內部銀行?結算方式。壹般來講，當集團公司還處於起步階段時，集團公司所有支出由公司財務中心根據預算下撥，收支差額留存公司本部，由公司財務中心集中使用，可采取實施統壹管理，統壹考核，統壹發放。而當企業步入正軌，課建立財務風險監測與危機預警體系，各子公司資金進出統壹通過財務結算中心這壹樞紐，使財務結算中心成為集團資金的?蓄水池?， 其生產經營活動中的壹切交易，通過內部銀行辦理結算，以監督資金流向。
2.滿足全面預算管理要求的經營管理模式
全面預算管理是壹種集合法化、系統化、模式化、戰略化、人性化、並反映經營者管理思路，高度凝聚戰略、戰術及操作為壹體化的現代企業管理模式。壹定時期，集團公司在生產經營活動中已取得的各種營業收入全面、綜合地反映出來，便於集團公司及時掌握集團整體資金狀況，合理分配資金，提高資金使用效率，為統壹集團的核算標準和規則，統壹配置財務資源，提供統壹、完整的決策支持，增強集團總部對下屬單位的財務監控力度，保證集團各項經營活動都在預算嚴格的程序下進行，通過推行全面預算管理體系，使企業能全面掌握其實現保值增值的可能限度。
3.實行定期和不定期審計監督
集團企業內部審計作為實施內部控制環境的基礎環節，是集團企業最有效的內部監督手段之壹。
(1)建設財務收支的審計，內容包括：總部及旗下分公司編制年度財務預算,全過程、適時跟蹤監控預算執行情況,及時向總部反饋預算執行情況；對其旗下分公司資產、負債、損益的真實性、合法性、效益性以及有關經濟活動進行審計。
(2)對集團公司有關職能機構、全資子公司、控股公司及其子公司履行情況進行審計監督。防止**的發生，或者減輕**的經濟損失，確保集團公司的戰略意圖、長期發展目標、階段性發展的實現，對實現集團公司戰略意圖提供了有效的法律保障。
綜上所述，集團企業財務集中管理可以強化財務監控力度，控制資金風險，實現效率最大化，增加收益性，增強企業靈活性，保證信息內容的真實性、準確性和合法性。
參考文獻：
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