如何實施成本領先戰略

成本領先要求堅決建立高效的規模生產設施，在經驗的基礎上盡壹切努力降低成本，抓好成本和管理費用的控制，最大限度地降低研發、服務、推廣、廣告等成本。為了實現這些目標，我們應該在管理中高度重視成本。雖然質量、服務等方面不可忽視，但貫穿整個戰略的是讓成本低於競爭對手。公司的低成本意味著當其他公司在競爭中已經失去利潤時，這家公司仍然可以盈利。贏得最低總成本的優勢通常需要較高的相對市場份額或其他優勢，如與原材料供應的良好聯系。總成本的領先地位很吸引人。壹旦公司贏得了這樣的地位，較高的邊際利潤可以再投資於新的設備和現代化設施，以保持成本上的領先地位，而這種再投資往往是維持低成本狀態的先決條件。那麽對於企業來說，如何贏得這個有利位置呢？競爭對手價值鏈的比較分析是確定成本領先的基本工具。成本領先主要是指企業相對於競爭對手的比較優勢。如果企業進行價值活動的累計成本(總成本)低於競爭對手，則具有成本優勢；如果低於所有競爭對手的成本，就可以稱之為成本領先。在這種情況下，由企業價值創造活動的各個環節構成的鏈條稱為成本領先條件下的價值鏈。確定競爭對手的價值鏈以及他們如何創造價值，是確定競爭對手成本的第壹步。在實踐中，企業往往可以通過獲取公開數據，直接測算競爭對手某些價值創造的活動成本，從而勾畫出競爭對手的大概成本。對於那些不能直接獲得的競爭對手的成本環節，企業可以用自己與競爭對手比較的方法來估計自己與競爭對手的成本差異。如果企業基本了解與競爭對手的成本差異，通常有兩種主要方式獲得成本優勢。壹是在企業價值創造的各個環節實施強有力的成本控制手段；另壹種是以更低的成本重建新的價值鏈，即以新的更有效的方式設計、制造和分銷其產品。無論采用哪種方法來實現成本領先戰略，以下措施都是必不可少的。壹、實現規模經濟根據西方經濟學原理，在達到壹定規模之前，產量越大，平均單位成本越低。因此，要實現成本領先，通常要選擇同質性高、技術成熟、標準化的產品進行規模化生產。我國壹些行業的企業遠沒有達到盈虧臨界點，無法形成真正的成本優勢。在中國的市場上，鄉鎮企業在某些行業以成本優勢與大中型國有企業競爭，但那種優勢並不是真正的戰略成本優勢。這些優勢，有的是靠自己簡陋的廠房、簡陋的設備、不可靠的產品炒作得來的；有壹部分是運氣好，因為大企業本身經營不善，換句話說，不是自己做得很好，而是對手做得太差。所以這種優勢來得快去得也快，不穩定，不可靠。中國汽車工業在差異化方面(如產品差異、品牌差異、營銷方式等)比不上歐美。)，但在成本上比不上日韓。後者和規模有很大關系。比如壹汽和豐田都是654.38+0.5萬員工，壹汽的產量是40萬，豐田是500萬。規模差距決定成本差距。隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低，比如學習曲線下移。第二，做好供應商營銷。所謂供應商營銷，就是與原材料、能源、零配件等上遊供應商建立長期穩定的緊密合作關系，從而獲得廉價穩定的上遊資源，影響和控制供應商，為競爭對手建立資源壁壘。過去，我們許多企業強調自收自支。今天強調專業化，最終產品制造商根據比較經濟原則組織外部支持。例如，跨國公司建立了全球采購系統。在中國，不同時期，最終產品制造商和上遊供應商的談判地位是不同的。短缺經濟時代，上遊供應商往往處於有利地位，議價能力高。在當今過剩經濟時代，除了核心產品供應商，最終產品制造商對壹般上遊資源供應商占據了有利的議價地位，很多上遊企業被長期壓制和挾持。但近期跡象顯示，上遊供應商正在聯合起來實施“反劫持”，比如彩管企業限產保價的行動。面對新的形勢，最終產品制造商更加重視對供應商的營銷策略，在獲得供應成本優勢的同時，註重建立互利平等的長期戰略夥伴關系。因此，供應商營銷變得越來越重要。為了獲得廉價的上遊資源，規模化生產帶來的大規模采購無疑會削弱供應商的議價能力。做好供應商營銷，企業需要主動適應“全球化”的趨勢，在全球範圍內比較選擇供應商也會帶來供應經濟。B to B電子商務的發展為全球采購奠定了基礎。建立以產權和資本為紐帶的垂直供應渠道，只能加強對供應商的實際控制，而建立采購比價體系，增加采購的透明度，庫存和采購的計算機建模管理，可以從內部管理環節降低采購成本。三、塑造企業成本文化壹般來說，追求成本領先的企業應該著力塑造壹種註重細節、精打細算、節儉、管理嚴格、以成本為中心的企業文化。既要抓外部成本，也要抓內部成本；既要把握戰略成本，又要控制活動成本；不僅要關註短期成本，更要關註長期成本；不僅要講企業成本，也不能忽視客戶成本。要使“降低成本”成為企業文化的核心，壹切行動和措施都要體現這壹核心；壹切矛盾和沖突的解決都要從屬於這個核心。“邯鋼模式”或“邯鋼經驗”已經廣泛實施了壹段時間。很重要的壹點是它已經形成了壹種文化，這種文化是提煉出來的，是潤物細無聲的，得到了員工的高度認可。從國際競爭的角度來看，我國相當壹部分企業只能長期在成本領域尋求優勢，因此培育企業成本文化顯得尤為重要。四、生產技術創新“創新”是不可改變的市場競爭規律，降低成本最有效的方法就是生產技術創新。壹次技術創新和革命會大大降低成本，生產組織效率的提高也會帶來成本的降低。比如福特汽車公司通過傳送帶實現流水生產模式，大大降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。河南蓮花味精集團圍繞味精生產進行了十幾次技術改造，每壹次改造都伴隨著生產效率的提高和能源、原材料的節約。玉米替代大米替代工程的實施和發酵提取工藝的改進也達到了降低成本的效果。第五，打“價格戰”。每次提到價格戰，很多人都會感到恐慌，仿佛這是壹種不祥之兆。其實價格戰無非是成本領先戰略的外在表現。價格戰壹定是有成本領先優勢的企業發起的。在它還沒有形成“壟斷”、占據絕對優勢之前，它絕不會滿足於把自己“成本領先”的優勢束之高閣。的確，當價格與競爭對手相同時，成本較低的企業可以獲得較高的利潤率，但這並不意味著它可以獲得絕對較高的利潤，因為它的市場份額不壹定比競爭對手大，也可能比競爭對手差。要想真正超越競爭對手，除了在差異化上下功夫，“價格戰”的確是開拓市場的利器。然而，“價格戰”並不是隨隨便便就成功的。長虹1999年的降價並沒有達到預期的效果。還要選擇合適的時機打價格戰，衡量自己的產品是否適合打價格戰，考慮價格戰對自己的企業會有什麽影響。值得強調的是，中國企業過去依靠廉價勞動力和土地資源建立的成本優勢並不持久。從世界範圍來看，日本企業以低成本與歐美企業競爭，但這種競爭優勢很快被東南亞“四小龍”取代，“四小龍”在勞動密集型產品上的成本優勢隨後被中國大陸取代，因為後者的勞動力和土地成本比前者低。有鑒於此，只有基於規模經濟、供應商營銷、管理和文化、生產技術創新的成本領先才是企業可持續的。在中國成功實施成本領先戰略的企業有格蘭仕集團、長虹集團、蓮花味精集團、邯鋼集團等，其中格蘭仕堪稱中國總成本領先戰略的成功典範。格蘭仕可以說是將“成本領先戰略”的威力發揮到了極致。難怪連海爾的張瑞敏都直呼“想不到”。我們來看看它是如何實施成本領先戰略的:微波爐行業是中國品牌集中度最高的行業，格蘭仕在中國的市場份額約為60%，在歐洲約為35%。可以說是壹個“寡頭”行業。格蘭仕的成功取決於三點:壹是規模優勢。其654.38+02萬臺的年產量，使其單位產品總成本為行業最低，挑戰者難以突破格蘭仕構築的成本壁壘。二是上遊資源的創造。格蘭仕可以憑借絕對優勢的產量和第壹品牌的光環，迫使供應商超低價供貨，建立完整的產業鏈，有形無形控制力強。三是以超低價格終結市場，通過“價格戰”來“清理門戶”。比如生產規模達到654.38+0.25萬臺時，出廠價就定在80萬臺規模企業的成本價以下。這樣，80萬臺以下的企業生產越多，虧損就越多；同樣，規模達到300萬臺時，出廠價定在200萬臺規模企業的成本線以下。很多商界和學界的人壹度不理解格蘭仕是在和自己打價格戰，沒有好好賺錢。但如果深入分析，就會發現其競爭策略是可取的，是明智的選擇。首先，格蘭仕的價格戰是基於成本，不像彩電企業“賠錢賺吆喝”。雖然價格低，但是有利可圖，不像傾銷。其次，有意識地控制利潤率水平，正是很多聰明的外企所做的。過高的利潤率無疑是對潛在進入者的邀請函，降低潛在進入者的預期有利於減少進入者的數量。因此，壹些外國企業也設置利潤率警戒線，自我約束，直至控制市場。當然，如果它壟斷了技術，尤其是核心技術，那就另當別論了，就像微軟不會超低價格賣自己的軟件壹樣。第三，格蘭仕的定價策略極具殺傷力。因為競爭對手很難在微波爐這種技術含量不高的產品上獲得差異化優勢，所以只能走價格競爭這壹步棋。新進入者往往在嬰兒期、磨合期、適應期被殺，像海爾、榮事達這樣的優秀企業也不例外。其咄咄逼人的價格戰攻勢也無形中建立了壹個“威懾系統”，打擊進入者或潛在進入者的信心，降低他們的預測。可以說，格蘭仕更註重市場競爭優勢的形成，而不是短期利益。第四，將成本領先優勢全球化，立足全球批量生產和流通，定位為“全球最大的微波爐生產基地”。隨著全球化進程的加快，國內競爭的分界線變得越來越模糊，在很多行業已經融合。格蘭仕成本領先優勢的全球延伸，可以降低國內市場的風險，避免像彩電企業那樣在單壹國內市場相互沖突。“總成本領先戰略”如果能成功實施——像格蘭仕壹樣——將贏得我開頭說的總成本最低的有利位置:1。在與競爭對手的鬥爭中，企業因為處於低成本地位，所以具備了打價格戰的良好條件，即使競爭對手在競爭中無法盈利，只能保本。2.面對強勢買家降低產品價格的壓力，處於低成本地位的企業仍能有較好的收益。3.在對供應商的爭奪中，由於企業成本低，與競爭對手相比，具有更大的承受原材料和零部件價格上漲的能力，能夠在更大的利潤空間內承受各種不穩定經濟因素的沖擊；同時，由於低成本企業對原材料或零部件的需求量大，有可能獲得廉價的原材料或零部件，也便於與供應商建立穩定的合作關系。4.在與潛在進入者的鬥爭中，那些形成低成本地位的因素往往使企業在規模經濟或成本優勢方面形成進入壁壘，削弱新進入者對低成本進入的威脅。在與替代品的鬥爭中，低成本企業可以通過降價來穩定現有客戶的需求，使他們不會被替代產品取代。當然，企業要想長期鞏固現有的競爭地位，還必須在產品和市場上進行創新。任何事情都有兩面性。如果妳想獲得“巨大的成功”，妳必須承擔“巨大的風險”。成本領先戰略對妳來說可以是壹把攻城略地的利劍，但這是壹把雙刃劍。壹不小心還會傷到自己:壹是投入大。企業必須擁有先進的生產設備，才能高效地進行生產，保持較高的勞動生產率。與此同時，他們還需要在進攻性定價和生產損失方面投入大量資金，以提高市場份額。2.技術變革會導致生產過程和技術的突破，使企業失去過去大量投入和由此產生的高效率的優勢，為競爭者以更低的成本進入創造機會。3.過分關註生產成本可能導致企業忽視顧客需求特征和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣。4.由於企業集中大量投資於現有技術和設備，提高了退出壁壘，因此它們對新技術和技術創新的采用反應緩慢，甚至采取排斥態度。因此，在實施成本領先戰略之前，我們必須謹慎。壹般認為，當滿足以下條件時，采用成本領先戰略會更有效:1。市場需求具有更大的價格彈性。2.行業內大多數企業生產標準化產品，這樣價格競爭決定了企業的市場地位。3.實現產品差異化的途徑很少。4.大多數顧客都以同樣的方式使用產品。歡迎大家和作者討論自己的觀點和看法。作者的電子郵件: