壹、管理體系
眾所周知，產業發展與產業政策密切相關。中國傳媒產業化的首要局限來自體制，而體制的局限又伴隨著傳媒管理其他方面的“先天不足”。
過去，中國對新聞媒體采取行政手段。隨著市場經濟改革的深入，我國新聞媒體逐漸從重視宣傳到忽視管理，到在保證宣傳功能的前提下開發媒體的經濟內涵。“企業化管理的事業單位”是對中國媒體現狀的最好詮釋。
但現在政府對於媒體(企業化管理的事業單位)的“雙軌制”形成了兩種傾向。壹方面，媒體仍然是國有的，保持著原有的政治屬性，仍然承擔著傳統意義上政府喉舌的角色，媒體肩負著其社會效益；另壹方面，它將媒體推向市場的海洋，讓媒體實現其經濟效益的價值。在這種管理體制下，媒體處於夾在宏觀計劃經濟和市場經濟之間的“自由狀態”。
媒介集團化意味著媒介資本突破單壹的結構框架，發展為媒介連鎖經營和多媒介聯合經營，甚至意味著媒介資本流向其他行業。如果沒有現代企業制度作為資本這種流動的基礎，不僅資本的擴張受到限制，而且資本的安全也會受到威脅。然而，中國目前的媒體組織定位是“事業單位，企業管理”，這種定位起源於改革開放之初，使得媒體很難實現建立現代企業制度的願望。
媒體本質上是信息產業，信息產業的集約化經營需要信息產品的深加工。因此，媒體要求能夠更自由地生產和傳播不同媒體形式的信息產品。在操作上，它要求資本在各種媒體行業之間自由流動。但是，條件還不成熟。
歷史上，中國為了加強媒體的宣傳功能，壹般采取“四級辦報，四級辦臺”，媒體也在壹定程度上代表各地區的利益。由於利益分配問題，各級行政機關重復管理嚴重。媒體的跨區域經營受到各種限制。
中國的傳媒資產仍然是國有資產，壹般屬於事業單位性質。媒體的法人地位無法確立，沒有明確的利益主體，導致媒體缺乏利益驅動力。
現實條件下的媒體管理是向市場經濟轉型過程中的壹個“痛”。中國對媒體的管理是考慮到當時社會條件下媒體的技術支持、政治影響和經濟推動而制定的。壹旦社會條件發生變化，政府的管理體制也必然發生變化。
1.深化體制改革，借鑒國有大中型企業改革的經驗，或實行國有資產授權經營，或進行股份制改革，權責分離，編管分開，賦予運營部門獨立法人地位，確立其明確的利益主體地位。
2.加強新聞法制化建設，形成可操作性強、明確的新聞法規，使政府職能相應轉變，政府與媒體的關系成為法律條件下的監督者與被監督者的關系，弱化行政管理色彩，在給媒體更寬松發展環境的同時，不讓媒體打“擦邊球”。
3.宏觀調控媒體競爭市場，打破現有媒體跨區域經營的限制，以市場競爭機制取代區域利益，建立媒體市場退出機制，實現優勝劣汰。
4.大力推進發達地區的傳媒集團化進程，建立有實力的大型傳媒集團，同時通過股份制，傳媒集團介入欠發達地區，加快欠發達地區傳媒的發展。
第二，財務管理
近年來，中國傳媒集團改革不斷深化，資源整合力度加大。然而，相對落後的財務管理體制帶來的問題也日益突出。主要表現在以下幾個方面:
壹是缺乏參與企業決策的意識和能力。傳媒集團的財務管理大部分還是“管家”的手段，主要是事後結算。這與媒體現實發展中財務管理要輔助集團管理層決策的要求相差甚遠。
二是預算制度形同虛設，資金管理失序。目前，雖然很多傳媒集團都有預算制度，但預算並沒有成為集團組織生產經營活動的法律依據，不規範、隨意變動的現象時有發生。對資金的收支缺乏統壹規劃和控制，隨意性大，使用混亂，占用不合理，挪用生產經營資金進行長期投資，造成現金流不平衡，支付能力不足。
三是內部多級法人分散占用資金。這是因為在傳媒集團的形成和發展過程中，集團各個部門是分離的、相對獨立的，集團統壹的財務管理機構並沒有有效控制二級部門的“小金庫”。集團下屬的二級法人開了多個賬戶，資金失控。資金使用效率低下，效率好的部門總想擺脫集團的監督和控制，效率差的部門過分依賴集團。
四是監督、控制、考核不力。部分媒體集團對二級部門的投融資、資金收支、或有負債、利潤分配等重大情況沒有完全掌握。此外，內部審計制度不健全，社會審計受利益驅動，導致金融監管薄弱滯後，資金抽逃現象十分嚴重。
要解決以上問題，我們可以從以下幾個方面著手:
1.實行集中管理為主，分散管理為輔的財務管理模式。雖然現在中國的傳媒集團已經具備了壹定規模集團化的特征，但是集團化還處於初級階段，還沒有真正意義上的母子公司制。下屬二級法人主體高度依賴母公司。這就要求資金的管理應在集團的總體控制下，以減少資金的浪費。需要建立集團統壹的資金結算中心，禁止二級部門多頭開戶。資金、投資、物資采購、收益分配、財務人員都是集中管理。在遵守財務制度的原則下，費用審批權可以適當分散。
2.變“計劃財務”為“企業財務”，讓財務管理真正參與傳媒集團的經營決策。傳媒集團對外投資應註重效率、安全、完整和合理。所有集團投資都要經過立項、可行性研究、論證、決策的過程。在此過程中，財務管理應向集團決策層提供有效的建議。傳媒集團的財務管理要轉變“把關人”的角色，由靜態管理向動態管理轉變，由“事後結算”向“事前分析預測”轉變，強調事前科學分析，預測未來幾年市場變化的趨勢、可能出現的風險的概率、投資的回收期和回報率，為決策者提供依據。
3.建立健全內部監督檢查制度。首先，要建立健全傳媒集團的財務管理制度，完善財務管理程序，提高財務管理的透明度；其次，要完善有效的內控組織體系，充分發揮內控機制的整合作用，防範道德風險和財務操作風險；要保證各種財務會計數據的真實性、財務處理的準確性和資金收支的合法性，通過完備的財務監管體系及時發現問題、堵塞漏洞。
第三，人力資源管理
媒體的競爭，歸根結底是人才的競爭。媒體管理者都知道人才的重要性，但如何發現人才，用好人才，是壹個復雜的問題。原有人事制度的弊端限制了傳媒產業化的發展。
中國傳媒傳統的人事制度采用行政機關的管理方式，實行行政層級制，容易導致人浮於事、機構重疊、工作效率低下。事業單位的性質決定了媒體從業人員終身制、鐵飯碗、鍋飯，很難調動他們的積極性。
隨著市場經濟改革的深入，媒體的用人機制也發生了變化。有媒體建立了基於全員聘用制的人事管理機制。除了總編，其他員工都是競爭上崗，優勝劣汰。這有利於快速組建隊伍，促進比賽和職業發展。但是這種機制的缺點也很明顯。
首先，這個系統還在試驗階段，更類似於軍事化管理。由於主要高層仍然來自行政任命，這樣的用人制度存在權力過於集中的矛盾，長期采用容易形成新的官僚主義傾向。
其次，這種用人機制的變化“重前者輕後者”，具有壹定的短期效應。中國傳媒目前主要招聘大學畢業生，面向社會公開招聘，高薪吸引人才。人才進入媒體後，缺乏有效的後續人才管理手段，基層人員流動性大，真正有實力的人才流失嚴重。
在管理過程中仍然沿襲“文人辦報”的理念，人才結構不合理。編輯、編輯多，懂業務、懂技術、懂管理的復合型人才少；普通編輯太多，專業記者少；過於註重工作經驗而忽略了“高、中、低”人員的搭配。
在管理過程中，過於強調競爭，忽視員工的工資、福利、職稱、養老等，不利於擁有穩定的團隊。
要解決以上問題，必須借鑒先進的人才管理方法——人力資源開發與管理。
1.建立完整的人才管理體系。媒體新聘的人才都是“新人”。他們面對壹個新的工作環境，他們與新同事合作。相互了解是更好發展媒體的第壹步。建立員工手冊是讓新員工了解新的工作環境，讓所有員工熟悉自己的職責和薪酬，減少誤解的最有效方法。
2.加強人力資源開發。對於人才，首先要知道自己心中所想，發揮個人優勢，做自己擅長的事情，科學使用人才，避免浪費人才；同時，加強員工技能培訓，培養技能骨幹，用現有人員填補人才空缺；創造公平的發展機會，打破陳規，消除論資排輩現象，大力提拔有能力的員工。
3.按需招聘，改善結構。招人的時候要註意自己的需求，尤其要註意改善人才結構。缺技術人才就引進技術人才，缺管理人才就引進管理人才。在人才儲備上，壹定不能“長壹尺，短壹丈”。
4.明確的規章制度。建立清晰的競爭機制、激勵機制和約束機制，讓系統“透明化”，建立程序化的工作環境，各司其職，避免整個媒體運作的中斷。
5.改善“健康因素”的管理。比如政策，工資，福利，保障，人際關系等等。作為激勵員工的輔助手段，可以鼓勵員工安心工作，維護整個媒體人員的穩定。