第壹，傳統成本管理與戰略成本管理
傳統的成本管理主要是通過減少各種服務項目或內容，降低原材料采購價格，減少各種顯性支出來節約費用，控制成本。本質上是采用“附加值”的方法來降低成本，沒有把成本管理和競爭優勢結合起來。
戰略成本管理主要是通過挖掘企業的隱性成本，將成本信息的分析和利用貫穿於戰略管理的始終，為每壹個關鍵步驟提供戰略成本信息，自始至終獲得成本優勢，從而形成企業的競爭優勢，提高核心競爭力，領先於競爭對手。戰略成本管理強調知己知彼，揭示企業與競爭對手相比的相對成本地位，尋求持續降低成本的方法。也可以說是為了獲得和保持企業持久的競爭優勢而進行的成本管理。
企業戰略管理的主要目的是在可持續發展中獲得增長和回報這兩把鑰匙。所謂“向管理要效益”。戰略成本管理作為戰略管理的重要組成部分，已經取代傳統的成本管理，成為企業加強成本管理、獲取競爭優勢的有利武器。
二、戰略成本管理的方法和範圍
戰略成本管理的基本方法包括價值鏈分析、競爭對手分析、戰略成本動因分析等。
價值鏈分析是尋求和確定企業競爭優勢的工具。企業價值鏈分析是通過分解企業活動，考慮單個活動本身及其關系，根據企業的戰略目標進行權衡和選擇，在各種價值活動的基礎上確定成本和收益，從而確定企業的競爭優勢。當企業價值鏈中所有活動的累計總成本小於競爭對手時，就具有戰略成本優勢。
競爭對手分析法是通過分析競爭對手的價值鏈、優劣勢、反應模式、競爭戰略乃至核心競爭力等信息和證據，考慮他們在競爭中的處境、行動和反應，從而為企業決策的制定和經營活動的開展提供參考。
戰略成本動因分析就是分析成本產生的根本原因，從而控制企業日常經營中大量潛在的成本問題。包括微觀層面的執行成本動因分析和企業整體層面的結構成本動因分析。
戰略成本管理包括固定成本戰略管理和可變成本戰略管理。前者壹般被理解為固定，沒有管理的空間，更不用說從戰略的角度，所以不被管理者所重視。但實際上，從減少固定資產投資、充分利用供應商到輕資產結構；從間接費用的不合理攤銷到作業成本法的使用；可以從擴大產量、提高設備利用率、生產過剩到增加固定費用攤銷、降低單位成本進行管理，是建立企業成本優勢和核心競爭力的有效方法。因此，固定成本戰略管理具有新的價值。
第三，科學地進行固定成本的戰略管理
不同行業的資產投資比例不同，回報率也不同。比如航空、郵電行業的固定資產投資遠遠高於相應的流動資產投資；而采礦和化工行業對固定資產和流動資產的投資要求較高；流動資產投資較大的行業多集中在日用消費品領域；但是，零售業對固定資產和流動資產的投入壹般沒有較高的要求。同時，凈資產收益率告訴我們，不同行業之間的投資與收益沒有顯著的相關性；在同行業中，固定資產投資壹般與收益率有關。事實可以證明，我們也可以預見，固定資產投資越大，單位產品攤銷的固定成本越多，單位產品總成本越高，利潤越少，投資回報率越低。其中，衡量的標準是固定資產周轉率。對於企業來說，彌補固定資產投資大但回報低的途徑是生產高附加值(高價格)的產品，獲得更高的勞動生產率。但由於固定資產投資較大的行業(如星級酒店、航空)競爭激烈，漲價並不可行。因此，提高收益、獲得增長、提高勞動生產率和挖掘人的潛力是主要的經營途徑，而科學設計和合理減少固定資產投資是關鍵的戰略途徑。
(壹)從固定資產投資的角度來看，采用輕資產結構是為了有效管理固定成本。
固定資產投資不要盲目追求大和先進。在保證科學合理的前提下，將固定資產投資成本控制在最小範圍內，降低固定成本在總成本中的份額，提高對利潤的貢獻率。實現成本驅動的投資規模，獲得成本優勢。例如:
(1)新投資要考慮到每壹個微小的環節。豐田在全球每投資壹個同等規模的新汽車工廠，都比上壹個汽車工廠的投資至少少10%，所以豐田汽車公司2002年的毛利率是全球汽車行業最高的，達到8.5%。而通用只有1.5%。豐田在設計新工廠時，充分考慮了每壹個需要‘花錢’的環節，包括廠房、設備、生產工藝、布局。尤其是物流，從原材料到成品，每個環節都采用科學設計，省時高效。據統計，某豐田汽車廠的壹顆螺絲，從采購進廠到組裝完成產品出廠，在廠內運輸了25公裏。
(2)設備投入方面，不需要追求所謂的口碑。只要合適，沒必要進口國產設備。比如某民營塗料公司從國內采購壹套設備花了200萬元，而某上市公司從國外采購壹套同等規模的設備花了11萬元。這不是拿股東的錢開玩笑嗎？
(3)設備的功能應以應用為準，不追求多余的功能和奢華。比如水泥生產設備的電氣控制系統，要能適應高溫粉塵環境，以故障率低、操作方便為主要功能。也是日產水泥1，000噸的生產線。甘肅某企業出資7000萬買設備，陜西某企業出資1.3億。電氣控制系統部分基於美國航天飛機使用的技術。試想，在壹個水泥生產企業，有必要使用航天控制這樣的尖端技術嗎？
(4)進口設備主要是成熟的、容易掌握的，結合公司自身工程師、技術員、工人的實際控制水平。選擇最先進的尚未普及的新設備是不可取的。這方面失敗的案例數不勝數。某飲料公司從國外購買了最先進的設備，由於操作技術難度大，花了近兩年時間進行調試，仍然達不到設計能力。
(5)廠房是鋼混磚結構還是鋼結構？甚至鋼結構中的輕鋼結構？通過合理的設計和可行性論證，企業可以采用最合適的鋼材比例結構來降低鋼材消耗，從而減少投資金額。
(6)合理使用固定資產租賃業務。無論是短期使用還是長期使用，廠房和設備都可以租賃，尤其是效率不高的設備。比如大型施工設備壹般都是租賃的。臺灣高鐵和香港機場建設完成後，港臺商人將大量二手工程機械設備租賃給大陸和泰國使用。這在較發達地區是正常現象。
(7)還需要及時處理企業的閑置資產。雖然這會造成目前的壹次性虧損，但可以為企業帶來現金回收，增加經營性現金流，減少未來折舊。
(8)另外，投資大型工廠可以根據需要逐步將資金到位，不需要壹次性全部投入。因為投資項目容易形成沈沒成本，壹旦項目成立，投資完成，就沒有回頭路了。以及分階段、分批次的資金投入情況，以及定期審查的可能性，確保可能發生的損失不發生或將已經發生的損失降到最低。比如美國克萊斯勒汽車公司的汽車零部件自制率只有35%，其余都是貼牌生產。
中國的蒙牛乳業就是采用輕資產結構的典型例子。蒙牛從零開始，四年後銷售收入達到20多億。他們的做法是將有限的資金投入到核心技術相關的關鍵設備上；其配套所需的500多輛車全部由配套供應商自己投入，農民養牛所需的資產也全部由農民自己投入；企業不要有大的負擔，這樣才能實現比同行業競爭對手更快的發展。
從固定資產投資的角度來看，企業需要考慮的相應戰略管理指標包括:業務與規模的關系、內外部資源的整合程度、學習帶來的成本降低指標、地理位置選擇指標、供應商管理指標。
(二)從提高固定資產利用率的角度，增加固定成本管理的貢獻。
眾所周知，在成本構成中，固定成本所占比重越大，固定資產的使用效率對單位制造成本的影響就越大。例如，汽車及零部件行業的固定成本與可變成本之比約為10:90；鋼鐵、水泥、園林機械、番茄食品、制糖等行業的固定成本與可變成本之比約為20:80；果汁飲料的固定成本與可變成本之比約為52:48；自來水行業固定成本與可變成本的比例約為98: 2。固定資產利用率越高，周轉越快，企業盈利能力越強。
有這樣壹個例子。壹家小型鋼鐵企業雖然設備落後，但盈利能力很強。通過研究發現，該企業實際產量超過設計能力2.2倍，也就是說該企業壹套設備的產量比其他鋼鐵企業兩套設備的產量還多，相當於節省了壹套設備的投資。鋼鐵企業平均固定成本與可變成本的比例約為20: 80，但這家企業已經達到11: 89，單位制造成本低於行業平均水平90元/噸，主要來源於固定資產管理。
再比如:番茄醬、糖等產品的生產季節性很強，壹年只有2-3個月的產量，其他時間設備閑置。但通過研發，培育早熟或晚熟番茄品種，提前10天開始生產或推遲10天結束生產，可增加番茄醬產量約14000噸，因固定資產折舊可降低每噸番茄醬成本約10元，因此30萬噸產量可減少約300萬元。除了閑置設備可以以各種方式重復使用外，生產設備的靈活性也可以提高設備的利用率。上海通用汽車公司的汽車裝配線是靈活的。別克君威系列、賽歐系列、GL8商用車系列、新車凱越系列都可以在同壹條流水線上組裝。
再比如，通過對壹個小型汽車零部件企業的模擬，在現有條件不變的情況下，總資產(包括固定資產和流動資產)的周轉率會加快，利潤增長速度會更快。
從提高固定資產使用效率的角度出發，企業需要考慮的相應戰略管理指標包括:生產能力利用方式指標、企業內部組織效率指標、產品開發指標。
(三)從生產，管理的角度分析固定成本
事實上，從戰略管理的角度來分析和計算固定成本是很困難的。傳統的固定成本多以成本、數量、損益平衡來分析，數據不準確，這也是實踐中很少使用管理會計方法的原因。
固定成本(費用)不僅指折舊，在中國也指間接成本。傳統成本核算時，往往是按照產量來計算的。即使有些設備沒有使用，其折舊也是攤銷在產品成本中的，這恰恰掩蓋了產品實際成本的真相，所以容易被忽視，使管理者疏於管理。如果用作業成本法來計算，會根據設備的機器時間和人工將實際成本分攤到實際行為或作業中，可以彌補這壹缺點。
比如某農機生產企業效益逐年下滑，虧損嚴重。按照傳統的會計分析，就像大多數企業虧損的原因壹樣:市場不景氣，競爭激烈，原材料價格上漲，911事件，非典型肺炎，伊拉克戰爭等。但是，在制造成本的屬性被作業成本法重新認可後，真相就會被發現。
原來這個企業的根本問題是產品結構不合理，設備利用率低，生產更換頻繁，生產準備時間長，單品產量小，產品產值低，勞動生產率低，無法彌補相對較高的固定成本。其產品的本質是發達國家先將其產品轉移到發展中國家。
從生產固定成本的角度來看，企業需要考慮的相應戰略管理指標有產出率指標、非計劃停工指標、機時占用指標、生產準備時間和人力、產品合格率指標、采購質量合格率和供貨及時率指標。