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跪求壹篇企業管理的成功案例的文章,500字左右。

2007年12月11日的下午,在北京著名的九華山莊最大的會議室裏,正在發布蒙牛以經銷商滿意度為核心的“客戶之聲”年度報告,“客戶之聲”是風靡蒙牛三年的年度管理大審計活動,臺下的近三千人,大部分是蒙牛常溫奶事業部的經銷商,他們和蒙牛人壹樣,系著“蒙牛領帶”,傾聽這份讓他們心理無比暢快的報告,平時不敢說的,敢說卻反映不上去、反映上去卻得不到及時解決的,全都在這個報告裏體現出來了。而坐在臺下的真正蒙牛人,事業部的總經理及各部門的主管們卻忐忑不安,那些發布出來的分值壹會兒讓他們臉紅,壹會兒讓他們臉白,他們的手心裏還捏著壹把散不出去的汗。

隨後的幾天,蒙牛將針對其他的事業部,在全國不同地方召開這樣的經銷商大會,發布同樣的報告。

客戶就是上帝”,然而,有誰把客戶真正當上帝壹樣去虔誠地服務?以“營銷為王的火箭牛”如何服務龐大的經銷商網絡,使經銷商真正變成蒙牛的“利潤奶牛”?

蒙牛“年度管理大審計”或許會讓我們學會忘記蒙牛那些傳奇的故事會,而睜大眼睛看清楚,蒙牛是如何用“要想知道,打個顛倒”的文化理念,引導壹場管理革命的。

2005年年初,蒙牛常溫奶事業部總經理楊文俊越來越困惑,這兩年聽到的全是對蒙牛的贊歌,這樣的贊歌反而讓理智的楊文俊心生恐懼。牛總常常說,要想知道打個顛倒,要從最不滿意的客戶身上學習、提升自己。但是,客戶不滿意的到底是什麽?自從自己做到總經理這個職位後,給予客戶的時間越來越少,而客戶也不再將問題反映給他, 即使他有意收集的壹些問題,卻也都七零八落,而且,處理起來很麻煩。

“管理學界都知道,妳想管理什麽,妳就考核什麽,妳想考核什麽,妳就量化什麽。那麽,是否能有壹個工具,將經銷商的問題立體、全面地反映上來,並讓所有的蒙牛人都了解這些問題,群策群力去改善呢?”

為了將“客戶之聲”徹底落地, 2007年楊文俊要求仁慧特公司給出“使用報告的具體建議”,也是在12月7日的發布會上,仁慧特公司正式提出建議,希望蒙牛采取召開“客戶之聲”***識會的形式,對報告情況進行層層宣貫和有序改進,對內:按組織架構的條線與層級自上而下宣貫***識,對外:分大區對客戶傳達到位。

1、 與會人員投票選取與本系統、本層級直接相關的年度“三高三低”:即值得發揚和保持的三項最高點以及需要立刻改善的三個最低點;

2、 ***同分析“三高三低”的形成原因,輪流發言做數據還原;

3、 針對“三高三低”每人提三條改善建議,並輪流發言講解;

4、 對全部改善建議進行匯總整理;按照與會人員所提建議,將改善建議的落實責任分解到每壹位參加***識會的人身上;

5、 形成會議成果《***識承諾表 》並要求全體人員簽名;

6、 《***識承諾表 》形成兩個版本:按照***識會的召開建立的***同承諾表;

7、 各級管理者分解任務後的個人承諾表;

8、 全體成員對行動計劃做***同承諾,通過這種方式強化***同參與、持續改進;

9、 各層級制定***識承諾表,逐層上報匯總至集團;

10、不同單位之間可以根據***識承諾表做改進經驗***享; 在客戶平臺上向全體客戶做***識承諾表的公示,並接受客戶的監督與建議。

在關於如何甄別經銷商反映問題的真偽性上,楊文俊提出了自己的看法,“大家也要本著壹分為二的態度去看這些問題。我認為‘客戶之聲’所反映的問題70%是準確的,30%是誤差的,這誤差有可能是客戶的私怨,也可能是客戶理念的差異,但是,我們要理解,如果客戶的銷量上去了,客戶說錯了也是對的。”

“我希望每壹個本部、包括每壹個部門都要有這種精神,都要把自己打造成這樣壹個團隊,這樣妳就可以在任何時候都能齊心協力、全力以赴去做。在“客戶之聲”訪談中,針對客戶擔心說實話被打擊報復的問題,我要以集團的名義作承諾,任何壹個客戶如果因此遭到打擊,就堅決對相關人予以解聘。蒙牛有非常好的企業文化,如果再加上每個本部有非常好的執行力和制度,蒙牛確實是戰無不勝的。”

楊文俊壹直強調企業利潤的創造者是消費者,誰最接近消費者?是渠道是經銷商,如果把經銷商服務好了,就能生存和發展。

2006年楊文俊剛上任蒙牛總裁時,對媒體說,“我現在不想說太多,成績是最好的證明,壹年以後我用成績說話。”對於外界最為關心的施政綱領,楊文俊說,“其實並沒有那麽懸乎,傳承、創新、夯實基礎是我的基本思路。”

因此,楊文俊上任後壹直堅持“服務執行,執行服務”的管理理念,他的座右銘是“君子訥於言而敏於行”,“訥於言”,就是說話要慢,拿主意要謹慎,反復尋找有突破性的、創新性的思路;但壹旦主意拿定,就要立即行動,百分之百、不打折扣地去執行,這就是“敏於行”。