要了解壹個公司和人力資源管理體系，首先要從組織結構入手。
▼
華為的組織結構
1，華為的組織架構
股東委員會
股東會是公司的最高權力機構，由工會和任兩個股東組成。
工會作為公司股東，參與公司重大問題的決策，由職工代表審議決定。
職工代表大會由全體職工代表組成，代表全體職工行使相關權利。職工代表51人，候補職工代表9人，由在職職工選舉產生，任期5年。2013年度，持股職工代表大會召開了三次會議，聽取了2012年度公司經營情況、合並財務情況和監事會工作情況的匯報，審議通過了公司利潤分配、增資、董事和監事補選辦法的議案，表決補選了公司董事。
董事會
董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體經營活動進行指導和監督，對戰略和經營過程中的重大問題進行決策。
董事會的主要職責是:
決定公司的重大戰略，審批公司的中長期發展規劃，並監督其實施；
就公司業務發展中出現的重大問題，包括重大市場變化和重大危機，向管理層提供全面的建議和意見；
審查公司的業務運作規則、組織和流程，批準重大組織調整、業務變更和流程變更；
審批重大財務政策、財務決策和商業交易；
審批公司的經營成果和財務成果，批準財務報告；
建立公司的監控機制並對其進行監督；
建立公司高層治理結構並組織優化實施；
遴選、評價和確定首席執行官的薪酬，批準公司高級管理人員的任命和薪酬；
審批公司層面的人力資源規劃及重大人力資源政策。
中西部及東部各州的縣議會
根據中國《公司法》的要求，公司設立了監事會。監事會的主要職責包括檢查公司的財務和經營狀況，監督董事和高級管理人員的履職行為和董事會運作的規範性。監事列席董事會會議。監事會成員* * *，由全體職工代表選舉產生。
獨立審計員
自2000年以來，華為聘請畢馬威(KPMG)作為獨立審計師。
畢馬威在全球150個國家擁有138，000名員工，在全球140多個國家或地區設有分支機構。畢馬威提供三種主要服務，即審計、稅務和咨詢。
審計師的責任是對年度財務報表進行審計，根據會計準則和審計程序評價財務報表是否真實公允，並對財務報表發表審計意見。
審計範圍和年度審計報告需要經審計委員會審查。任何可能影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務都應與審計委員會討論。此外，獨立核數師與審核委員會討論審核過程中可能遇到的問題和困難，以及管理層的支持。
人力資源管理委員會
人力資源委員會、人力資源委員會與財經與戰略委員會同級，人力資源委員會主任為任。公司的人、才、事是以三委的形式存在的。
人力資源管理委員會(HRMC)的職責:HRMC負責管理和監督公司層面人力資源的決策和活動，並為業務發展提供支持；同時，就人力資源領域的戰略問題向EMT提供建議，以支持公司的增長和戰略。？
人力資源管理委員會成員:
董事:人力資源總裁
成員:人力資源部負責人、各大部門負責人、華為大學負責人、各大部門幹部部負責人；根據具體課題需要，邀請相關業務部門代表參加。秘書處:人力資源部？
人力資源管理委員會的運作:會議頻率:每季度壹次，可根據需要召開特別會議。
輪值CEO
公司實行董事會領導下的輪值CEO制度。輪值期間，輪值CEO是公司運營和危機管理的最高責任人，對公司的生存和發展負責。
輪值首席執行官負責召集和主持董事會常務委員會會議。在日常經營決策過程中，及時向董事會成員和監事會成員通報履職情況。
輪值CEO由三位副董事長輪流擔任，輪值期為6個月。
集團功能平臺
集團職能平臺是以業務支撐、服務、監督為核心，為前臺提供及時、準確、有效的服務，在充分授權的同時加強監管的平臺。
華為的BG
(BG是商業？Group，不是具體的部門，指的是華為的壹個事業群。)
華為建立了基於客戶、產品、區域三個緯度的組織架構。所有組織都為客戶創造價值，並對公司財務業績的有效增長、市場競爭力的提升和客戶滿意度負責。
產品和解決方案
產品和解決方案是公司為運營商和企業/行業客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產品規劃、開發和交付、產品競爭力建設、創造更好的用戶體驗和支持業務成功。
運營商BG和企業BG
運營商BG和企業BG分別是公司面向運營商客戶和企業/行業客戶的解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐機構，針對不同客戶的業務特點和運營規律，提供創新、差異化、領先的解決方案，不斷提升公司的行業競爭力和客戶滿意度；消費者BG是公司面向終端產品用戶的端到端運營機構，對經營業績、風險、市場競爭力和客戶滿意度負責。
消費者背景
消費者BG是華為的三大核心業務之壹。其產品涵蓋手機、個人電腦和平板電腦、可穿戴設備、移動寬帶終端和家庭終端，未來三年規模將基本穩定在1.8萬人左右。
消費者BG由華為原華為終端、華為互聯網業務部、華為手機應用商店、華為雲計算終端設計部、海思移動芯片部組成。余承東是消費者BG的CEO。
從消費者BG的組織架構上，大致可以看出華為手機的幾個發展方向。
①芯片等核心技術的進壹步發展；
(2)互聯網業務的深入發展，如華為商城、華為網盤、天天瀏覽器等新產品應用的推出。
③雲計算的手機開發；
④構建手機應用商店的利益鏈；
⑤集中定制和開發操作系統。
雲業務部門
2017年，華為成立雲BU。Cloud BU是雲服務行業端到端管理的業務單元，負責構建雲服務的競爭力、客戶滿意度和雲服務的業務成功。
華為的基本組織框架是矩陣式事業部制，或者更確切地說，是矩陣式組織，但這種矩陣式組織在構成維度上具有典型事業部制的特征。為什麽這麽說？主要原因如下:
①華為的BG邊界明顯，其本質是內部的職業分化，從而形成不同維度的業務組織。
②華為的BG無論是產品線還是區域區塊都是內部利潤中心，賦予了事業部制的核心體系。
(3)華為建立什麽樣的層級平臺，實際上構成了對平臺之上業務單元的授權、控制、監督、服務和支持功能。
(4)組織考核遵循責任結果導向，傾向結果考核，簡化過程。重視BG自身的創收能力，同時強調業務協同。
區域組織(區域部門、代表處)
區域組織是公司的區域運營中心，負責區域內各種資源和能力的建設和有效利用，負責公司戰略在所轄區域的落地。公司繼續優化區域組織，增加和加快對壹線組織的授權，逐步將指揮權和現場決策權下放到代表處。目前已在部分國家試行“代表處簽約”，進壹步提高效率，更快響應客戶需求。在與客戶建立更緊密的聯系和夥伴關系，幫助客戶取得業務成功的同時，區域組織進壹步支持公司健康、可持續和有效的增長。
全球化的組織結構
在海外設立了22個區域部門和100多個分支機構，更加貼近客戶，傾聽客戶需求，快速響應。華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度和中國設立了17個研究所，每個R&D中心的研究重點和方向都不壹樣。采用國際全球同步R&D系統，匯聚全球技術、經驗、人才進行產品研發，讓產品壹上市技術就與世界同步。華為還在全球設立了36個培訓中心，培訓當地技術人員，大力推進員工本地化。
華為未來組織架構預測
華為是壹家大型電子產品公司，以事業部制為主要組織架構。同時，華為的組織結構也可以看作是矩陣結構，但不會是穩定的矩陣結構。當結構網絡收縮時，就會疊加，這意味著華為要精簡部門、崗位、人員；等它擴大了，網絡就打通了，部門、崗位、人員都增加了。在這個過程中，進程會壹直保持相對穩定。
實行事業部制的華為在管理上有了很大的提升。因為事業部制，對產品的生產和限制銷售實行統壹管理、獨立經營、獨立核算。因此，極大地調動了員工的積極性和主動性。
2.華為人力資源三大支柱
HR應該是解決方案集成商。
①理解業務需求:準確理解業務需求和痛點，利用組織診斷等工具主動識別需求和問題，將業務需求轉化為HR需求。
①制定解決方案:整合COE的專業化方法和工具，組織制定符合公司核心價值觀、滿足業務需求的簡潔適用的HR解決方案，並與管理團隊達成壹致。
(2)組織實施:組織業務總監、COE、SSC等相關角色。，制定實施方案並實施實施；及時衡量解決方案的實施效果，並根據需要進行優化和調整。
(3)總結和回顧(反映& amp；復習):總結固化經驗；為COE制定政策、流程和方案提供業務輸入，並將經驗固化到流程中。
附言
本文是課後整理的課堂筆記。演講者是卓越商學院的現任院長張竣程-張洪宇。華為13年工作經驗，期間擔任華為歐洲學院院長6年，負責華為客戶和員工的培訓。
點擊“閱讀原文”查看更多精彩內容？