既然目標明確了，努力工作，克服壹切困難，總可以成功吧？但是事情並沒有像預期的那樣發展。《哈佛商業評論》中文版前社區主任陳學品說:“很多創業者往往把自己或他們所謂的關系視為關鍵資源，同時高估了自己和他們所謂的關系的力量，而沒有建立起他們組織的競爭力。大多數創業公司迷信創業者的個人能力，忽視制度和流程的建設。這樣的疏忽，往往導致這些企業挺不過創業期，或者挺不過來，就長不大了。”
美特斯邦威邦威、李寧以及壹些“互聯網+”教育公司都曾是知名企業，但最近都面臨著業績下滑或改革調整的壓力。
成功的企業都有相同的經歷，失敗的企業卻有不同的失敗經歷。和君咨詢公司通過與大量客戶的接觸發現，私營企業處於兩難境地:
u花了很多錢請高管，卻沒有達到預期目標，或者沒有按照公司的思路去做工作，無法融入文化氛圍；
u花了很多錢訓練，大部分人不到兩周就恢復了原狀。反而對公司不滿，覺得培訓中各方面都不如預期。
u中層管理者執行力弱，老板現在是壹回事，老板不壹樣。老板盯著的事趕緊做，老板壹放松就放松；
u原材料和人工成本在上漲，市場客戶壹輪又壹輪的競價，價格卻壹路下跌，利潤越來越薄；
u基層老員工(三年以上)離職率很高，新人技術不如老員工，但薪資要求卻遠高於老員工，導致新老員工矛盾突出；
U boss什麽都管，中層缺乏信任；
u部門各自為政，互相扯皮；
u缺乏管理人才，普遍缺乏商業思維，缺乏以客戶為導向的市場理念；
u管理越來越規範，但效率越來越低；
u企業越大，越想控制風險，導致集權；
u管理層心思今非昔比，決策遲緩；
u去了系統，大家都要求走流程，卻變得死板；
u重復的問題總是出現；
u空降高管不能沈；
u會議決定永遠無法得到充分執行；
u人才留不住。
造成這些困難的主要因素是什麽？和君咨詢通過對大量企業的診斷總結出幾個關鍵因素:缺乏戰略和目標、團隊建設問題、執行力問題、缺乏有效激勵機制、缺乏企業文化、缺乏規範流程、績效考核和管理問題，其中“缺乏戰略和目標”是根本方向問題。壹旦戰略層面缺失，就會造成公司方向感混亂。即使在戰術層面做得很好，也可能是越努力越白費。
為了保持戰略和目標的清晰，過去通常使用平衡計分卡。平衡計分卡從可持續發展的角度，從四個維度(財務、客戶、內部運營和學習成長)規劃企業的戰略。在實施過程中，平衡計分卡往往與KPI(關鍵績效指標)相結合，成為績效考核的工具，因此績效考核存在壹些常見的弊端，如考核分數平均化、為考核而考核、平庸化等。如今，正如矽谷產品組織創始人、知名產品管理專家、《啟示錄》作者馬蒂·卡甘(Marty Cagan)所說，他們都在用OKR，因為OKR在當前環境下更能刺激人，無論是6萬員工的大公司，還是3個員工的創業公司，只要員工有意願，OKR都會有成效。
OKR(目標和關鍵結果)是壹套管理工具和方法，用於定義和跟蹤目標和關鍵成就，並跟蹤其完成情況。這個管理系統在谷歌引入後，效果不錯，在國內也引起了非常廣泛的討論。約翰·杜爾登是美國加州KPCB的風險投資家和風險投資家。他也是第壹個將OKR從英特爾介紹到谷歌的人，因此他被稱為谷歌的OKR之父。2014年，Better Works的創始人克裏斯·達根(Kris Duggan)接受了約翰·杜爾登的采訪。以下是對話摘錄:
克裏斯·達根:“為什麽企業制定戰略和目標很重要(OKR)？”
約翰·杜爾登:“壹個企業能否成功，很大程度上取決於它的執行力。戰略目標的制定其實很簡單。困難的是如何實施並產生理想的結果。愛迪生說過，“沒有執行的思想，起初都是幻想。”我是這句話的堅定支持者，我認為只有戰略目標的制定才能讓‘執行’機器真正運轉起來。為什麽OKR公式如此重要？首先可以讓公司聚焦。不是要實現50個目標，而是最重要的5個目標，壹旦實現就會讓公司突飛猛進。通過頭腦風暴和目標篩選，我們可以找出那些真正有價值的重要目標。
其次，OKR的制定可以讓員工承擔責任並跟上步伐。我們需要知道我們應該做什麽，什麽時候做，誰將負責，以及我們如何共同努力來完成它。壹旦目標制定得合理準確，公司的每壹個成員都能把自己的目標和企業的目標聯系起來，他們知道自己做了什麽，對公司的發展產生了什麽影響，取得了什麽成就。"
沒有壹個經理希望他的員工整天只是“坐著等”，他會做任何分配給他的工作。因此，OKR實際上代表了壹種簡單易用的目標管理工具:每個企業員工都清楚地了解公司的發展目標，知道方向在哪裏，並在這個過程中明確自己的位置，貢獻自己的力量。
從上面的采訪可以看出，OKR的本質是目標管理，是MBO(目標管理)理論的叠代，但比MBO更敏捷、更高效、更實用。
OKR的壹個重要特點是不與業績掛鉤，這是壹個非常重要的突破。OKR不與KPI結合，因此可以切斷與績效獎金分配的關系。壹個突出的表現就是主管在給員工打分時沒有考慮到，績效分數不會影響員工的績效獎金分配，所以分數會比較客觀寬松。而且還可以在全公司比較，強調透明。
OKR的另壹個重要特點是制定雄心勃勃的目標。我不希望目標在考核期內實現，這也是OKR突破MBO的地方。當今時代，很多創新都來自於信息技術的突破。我們都在做從未做過的未知領域，所以目標只是方向，要“讓子彈飛壹會兒”。而且射擊是移動靶，射不中靶心很正常，但能打中5 ~ 7環就合格了。打到4環不壹定是射手的錯，可能是目標定的太高了。
正是由於OKR的這兩個顯著特點，使其在MBO之外獨樹壹幟。作為壹種目標管理，它把目標定在壹個不能達到的地方，從而不斷激發人的鬥誌:“目標要定得高，萬壹實現了呢。”即使沒有完全實現，也已經超越了90%的同行。
摘自陳雷老師的著作《OKR目標與關鍵成果法:熱門矽谷創新公司中的目標管理》