VBM的基本流程可以分為:(1)圍繞價值最大化確定企業戰略；(2)分析價值驅動因素，確定關鍵績效指標(KPI)；(3)圍繞KPI進行計劃和預算；(4)考核與薪酬計劃。對應於這些鏈接，
基於VBM的財務分析包括以下內容:
(壹)戰略評價與戰略構建分析這種分析要解決的根本問題是:戰略能否給企業帶來增值，在資源有限的情況下如何選擇企業價值最大化的戰略，在確定戰略框架的前提下，如何構建以價值創造為核心的戰略細節。企業在發展中有多種戰略選擇，包括縱向壹體化或通過收購和兼並進行橫向壹體化。實施業務轉型等。VBM財務分析在戰略評價中的作用是用EVA等價值衡量指標衡量戰略的預期執行結果，看戰略能否帶來正的EVA或EVA增長，這是戰略評價和篩選的唯壹標準。戰略構建的基本思路是初步分解價值衡量指標，確定價值創造的基本關鍵因素。然後在既定的戰略模型下，圍繞各種價值創造因素，確定戰略的基本內容。A~redRapI)ap0rt在《創造股東價值》壹書中分別詳細介紹了如何構建企業的低成本戰略、目標發散戰略和市場聚焦戰略。STERN - STEWARE公司創建了壹個獨特的行業選擇矩陣。矩陣的橫軸為“單位資本的EVA”，縱軸為“單位資產的FGV(未來增加值，srERN—sTEwART公司推出的EVA姊妹指標之壹)，通過矩陣坐標系中的行業定位，幫助企業選擇和定位行業。
(二)價值驅動因素分析本次分析要解決的問題是找出戰略實施中影響價值創造的關鍵因素並量化到KPI中，實施關鍵管理。KP1是最流行的績效管理方法，基於VBM的財務分析可以與KPI績效管理有機結合。其基本流程是:首先，以價值衡量指標為出發點，層層分解。從財務指標到非財務指標，形成“價值樹”。價值樹要盡可能包含所有影響價值創造結果的因素，在運營和行業的各個方面都要盡可能的透徹和細致。“價值樹”的擴展要盡可能達到壹定的廣度和深度。其次，找到影響價值創造的“價值樹”的“節點”，即關鍵價值驅動因素和關鍵價值驅動因素。它與企業戰略更加相關；易於量化和把握等。最後，對關鍵價值驅動因素進行量化，形成KPI指標，並根據戰略價值創造目標設定具體的KPIH目標。價值驅動因素分析的實質是確定價值創造和戰略實施關鍵點的過程。
(三)價值創造執行力分析本次分析要解決的問題是:價值創造計劃是否成功實施，在價值創造過程中與競爭對手有哪些差距。其實質是價值創造過程中的監控和預警分析。價值創造執行分析的基本手段是標桿分析。對標包括三類，即預算對標。競爭對手(或行業平均水平)基準和歷史基準。價值創造分析圍繞KPI指標展開。通過對KPI實際完成額與既定KPI目標之間的差異分析，可以掌握價值創造過程與計劃產生偏差的原因，並采取相應的措施減少偏差，達到日本標準。價值創造分析在方法上與傳統財務分析系統的預算分析或其他目標實現分析沒有區別。根本區別在於，價值創造執行力的分析始終著眼於價值創造的過程和結果，其目的是保證企業的價值創造行為按計劃完成。
(四)價值分配分析這種分析要解決的問題是:收入的“蛋糕”在員工、經理和股東之間是否合理，員工收入、經理收入和股東價值增值之間的敏感度如何，薪酬政策是否有助於形成風險共擔、利益共享的機制。在VBM管理體系中，由於引入了價值衡量指標，股東收益(。管理層收入(管理層薪酬收入和期權等資本性收入)和員工收入(員工薪酬和其他資本性收入)可以準確計量。如果把企業的產出看成壹個“蛋糕”，那麽這個“蛋糕”在企業主要利益相關者之間的劃分方式就壹目了然了。劃分方法的縱向比較(與歷史相比)和橫向比較(與同行業壹般水平相比、與競爭對手相比)有助於解釋企業分配政策的變化和基本定位，從而為企業制定相應的薪酬戰略和分配政策提供了量化解釋。價值分配分析的本質是對企業分配機制合理性的分析，是將企業的價值創造上升到壹個人文的層面進行認識、理解和考察。
以上只是壹個基於VBM的財務分析系統的基本框架。在這個框架中，戰略評估與構建分析、價值關鍵驅動因素分析側重於VBM的事前控制，價值創造執行分析側重於VBM的事後控制，價值分布分析側重於VBM的事後控制。它們同構形成了壹個圍繞VBM的金融閉環分析系統。