答：（1）企業戰略的確定要分析企業內部環境，但更應重視外部環境和資源的研究，尤其是競爭對手相關情況的研究，重點分析本企業、顧客和競爭對手所形成的“戰略三角”，同時考慮本企業所處的生命周期，形成企業獨特的、競爭對手無法模仿的核心競爭力。1968年，克萊爾和同伴在美國得克薩斯州成立西南航空公司，他們僅有56萬美元，經營達拉斯、休斯敦和聖安東尼奧的短程航運業務。要在美國強手如林、競爭殘酷的航空界生存和發展，難比登天。況且，西南航空公司剛剛進入市場，不僅缺乏既定的銷售渠道，利潤和現金流入均較低，而且現金需求量大且不穩定，市場份額較低，財務環境生疏，財務風險較高，資金籌集困難。西南航空公司在分析企業內部環境和本企業所處的生命周期後，采取了低成本戰略。
（2）企業的戰略應成為企業管理決策的基點。企業管理決策應根據企業戰略進行，凡有利於企業戰略實施的就采納；不利於企業戰略實施的就否決。2．在本例中，戰略與戰術是如何協調的？不同戰略下戰術安排是否具有相同的特點？
答：（1）在本例中，西南航空通過控制實現戰略和戰術的協調，保證計劃得以順利實行。不同的戰略具有不同的特點，必須針對戰略的具體特點，選擇控制對象，制定控制標準，選擇適宜的衡量方式。西南航空實施低成本戰略，控制也是以成本為對象實施的。西南航空的戰略是事業層戰略。西南航空面對強大的競爭對手，通過認真分析競爭對手，確定了低成本戰略———通過加強內部成本控制，保持成本在行業領先的戰略。戰略的實施就是以成本控制為關鍵點展開的。因此，西南航空在戰術上選擇標準機型，降低燃料成本；降低航班輪轉時間，增加航班次數，增加營業額，相對降低成本；縮短航程，減少服務項目，降低人力成本；激勵員工，增加勞動熱情，相對減少人力成本。總之，戰略是站在全球高度，從戰略角度尋求企業整體競爭優勢，致力於“知彼”，而戰術則註重企業內部管理，致力於“知己”；壹個是戰略，壹個是戰術，兩者相輔相成，缺壹不可，***同服務於企業管理，進壹步促進西南航空的成功。
（2）不同戰略下戰術安排具有不同的特點。例如，新興企業與成長期企業的財務戰略不同，導致戰術不同。新興企業財務戰略定位為求得企業生存，新興企業應采取穩健型財務戰略。因此，在資金籌集上，由於新興企業經營不穩定，且財務制度不健全，使其不得不較多地使用權益資本，依靠投資者的追加投入、新投資者加入，或企業利潤留存等方式增加可供使用的資金；新興企業也可以合理使用風險資本，通過改變企業的產品或服務方向，選擇有利的盈利方式吸引風險投資者投資，合理使用風險資本；或者通過投資於政策支持的行業或區域，爭取使用政策性資金滿足發展初期較大的資金需求。這壹時期籌資戰略的決策依據是資金的可獲得性。成長企業規模的快速擴張要求其采用擴張型財務戰略，以企業資產規模的迅速擴張為目的，壹方面留存大量利潤，另壹方面積極利用外部資金，滿足企業急速擴張的需要。因此，在資金籌集上，這壹時期籌資戰略的決策依據主要是資金成本的高低。成長企業財務制度和內部控制制度日漸健全，自有資本不斷擴充，盈利能力不斷提高，企業負債能力相應提高，成長企業應更多地使用負債資金，獲得財務杠桿效應；還可以適當使用可轉換公司債券等混合權益證券，加大財務靈活性、擴大資金籌集渠道。另外，由於企業規模不斷擴大，企業信用度提高，
成長企業還可以充分利用商業信用，通過賒購等方式籌集資金，緩解資金壓力，擴大資金來源。
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