關於會計師事務所薪酬管理模式
壹、國際“四大”儈計師事務所的薪酬模式及其不足
1、國際“四大”的壹般薪酬模式
人們通常說的國際“四大”是指目前全球最大的四家會計師事務所——普華永道(PWC)、安永(E&Y)畢馬威(KPMG)和德勤(DTT)。根據中國註冊會計師協會公布的“2007年度會計師事務所綜合評價前百家信息”。
2008年“四大”在國內的總收入占全國前百家事務所收入的43．88％。以畢馬威為例，畢馬威的助理審計員分為A1、A2、A3三級。副經理分為B1、B2、B3(做到經理需要2年還是3年，由個人的表現決定)。經理是C級，高級經理是D級，然後是合夥人。A最低，Al表示A級第壹年，A1．A2，A2．A3基本公司部門每年漲30％左右。B1．B330％左右。B．C每年大約漲60％，每壹級表現最好的員工，除了有機會跳級外，還可以獲得比壹般員工高不超過10％的工資，被稱作“toppay”。“四大”的壹般員工，即助理審計員沒有獎金，只有基本工資，加班費和差補。年終的月份可以拿兩個月工資。加班費按國家規定，差補大約是150元／天。到了經理級別，就有獎金、提成、分紅之類了。這些壹般是根據他們具體負責的項目的收入和效益來決定。
2、國際“四大”會計師事務所薪酬模式的局限性
“四大”的薪酬模式過於強調金錢對人的激勵，而忽略了人的其他需求。高額的加班費和差補，到後來都不能阻止很多員工的離開，很大程度上是因為“四大’，對勞動力的壓榨型使用。
由於“四大”的工資高，大學畢業生都爭著進去，所以“四大”的合夥人們並不擔心員工辭職。所以在福利制度的設計上做得就很少，讓員工感到事務所對員工個人缺乏關心，員工更渴望獲得到精神上的報酬以及公司的認同和關心。
二、會計師事務所薪酬管理的設計的原則
1、薪酬設計的原則
結合我國會計師事務所的實際情況，薪酬體系的設計工作遵循下述原則：為了設計壹套科學合理和行之有效的薪酬體系，必須遵循以下壹些薪酬的基本原則：
(1)戰略原則
戰略原則是指將企業的薪酬體系構建與企業發展戰略有機地結合起來，使薪酬體系成為實現企業發展的重要杠桿。這壹原則要求在進行薪酬設計時壹方面要時刻關註企業的戰略，通過薪酬設計反映企業的戰略需求。另壹方面要把實現企業戰略轉化為對員工的期望和要求，然後把對員工的期望和要求轉化為對員工的薪酬激勵，體現在薪酬設計中。
(2)公平性原則
薪酬制度的公平原則包括內在公平和外在公平兩個方面含義內在公平。內在公平是指企業的薪酬制度制定以後，首先要讓內部員工認可，覺得所得薪酬是公平的。外在公平是企業在人才市場加強競爭力的需要，它是指與同行業內其他企業相比，企業所提供的薪酬是具有競爭力的，只有這樣才能保證招聘到優秀的人才，留住優秀員工。
(3)競爭性原則
根據調查，高薪對優秀人才具有不可替代的吸引力，因此較高的薪酬水平，會增加企業對人才的吸引力。企業在設計薪酬時必須考慮到市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，應視自己的財力、所需人才的可獲得性等具體情況，保證企業的薪酬水平在市場上具有壹定的競爭力，能充分地吸引’、留住和激勵企業發展所需的關鍵性人才。企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭，富有競爭力的薪酬是最重要的因素之壹。
(4)激勵性原則
激勵是制定薪酬制度的壹個重要目的，即通過合理的薪酬政策來激勵和引導員工的工作行為，取得最佳的工作績效。堅持激勵性原則，就是要在堅持“按勞分配”原則和公平性原則的基礎上，使工資分配能根據職工的工作表現和工作貢獻來適當拉開差距。缺乏挑戰性、激勵性的工作性質和管理行為，是難以滿足員工的進取心理需求的，最終也必然會影響到企業對人力資源的有效配置。
(5)經濟性原則
經濟原則壹方面是指企業在薪酬設計時，需要根據實際經營狀況，進行人力資本成本核算，把人力資本控制在壹個合理的範圍內；另壹方面是要合理配置勞動力資源。薪酬水平的`高低不能不受經濟性的制約，也就是說，要考慮事務所實際承受能力的大小。
(6)合法原則
制定薪酬政策的最基本依據就是國家及各級政府的有關政策和法律規定，企業的薪酬制度必須符合國家或地方的法律法規，如最低工資保障、反對薪酬歧視、法定帶薪假期等，都是工資政策具有合法性的依據，這些方面在企業薪酬設計中必須予以充分考慮。
2、薪酬設計的基本思路
根據事務所的發展和對現有薪酬體系的分析結果，確定薪酬體系設計的基本思路是：
(1)建立健全人力資源的基礎工作
做好崗位分析。科學的工作分析有助於工作評價、人員測評、定員定額、人員招聘、職業發展設計與指導、薪酬管理及人員培訓的科學化、規範化和標準化。
(2)采用結構薪酬體系
事務所的崗位類別雖少，註冊會計師的工作性質比較復雜，故擬采取結構薪酬體系，由不同的組成部分發揮薪酬的不同功能。
(3)嘗試混合型的薪酬結構策略
在薪酬設計時考慮壹定的基本薪酬，給員工壹個根本保障，尤其是對於新執業的註冊會計師，能增加其安全感，保持壹定的士氣和忠誠度，保持員工隊伍的穩定。
另壹方面，針對事務所業績的好壞很大程度上取決於員工的努力程度這壹特點，在薪酬設計時根據不同的崗位特點考慮浮動薪酬的比例，尤其是項目經理以上人員要加大浮動薪酬的比重，發揮浮動薪酬的激勵作用，使這部分薪酬真正起到提高員工工作效率和工作質量，努力達成組織目標的作用
(4)對於項目經理以上人員(含合夥人)實施“紅利”計劃作為獎勵薪酬。“紅利”是依據“紅股”計算的剩余收益。“紅股”是指事務所每年按職務層級和績效考評結果計算出由合夥人和員工***同分配的股份，該股份為無償取得，只有參與當年剩余收益分配的權利，不具有合夥人的股東權利和義務。
“紅利計劃，不同於“長期股權的激勵計劃”，“長期股權激勵計劃”擴大合夥人或出資人的隊伍，具有較高的風險。壹是如果對新加入的合夥人考察不夠，不能是誌同道合的合作夥伴，不利於日後的合作，而考察時間過長，就可能因時效性的問題而使事務所喪失優秀人才的加盟。二是出資利益分配復雜，如果處理不好，會使股權處置存在法律層面的問題。而實行“紅股計劃”可以避免“長期股權的激勵計劃”的不利方面，既滿足了激勵人才、留住人才的目的，又為吸收誌同道合的合夥人贏得了時間。
(5)發揮福利的保障和激勵作用
引入整體薪酬的理念，主張內在薪酬和外在薪酬的結合，將優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會等很好地融入到薪酬體系中去。因此除了基本的社會保險以外，擬對於不同層次的員工的不同需求提供差異化的福利項目，充分發揮福利項目的保障和激勵作用，並使之制度化。
3、薪酬管理的保障措施
(1)完善人力資源管理制度
為保證薪酬方案有效地實施，事務所今後應進壹步完善人力資源管理制度，包括建立完善的績效考評體系、培訓體系，重新修改、完善崗位說明書等，並且依據各種影響因素，對薪酬體系進行不斷的修改完善。
(2)提高非貨幣性外在激勵效果
在貨幣薪酬以外，還可以采用非貨幣性外在薪酬激勵員工，如通過員工座談會、組織文體活動等增進感情，頒發勛章、獎杯、紀念品等象征性獎勵或旅遊獎勵，通過裝修改善工作環境等。
(3)增加工作的內在激勵因素
可以通過工作內容豐富化、崗位輪調等手段使工作更富有吸引力，為員工提供業務交流和學習的機會，賦予員工較大的責任及較多參與決策的機會等作為對薪酬體系的補充。
(4)創造寬松的工作環境
擴大工作自主權，建立壹種寬松的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。當然，在建立自主的工作環境的同時，事務所也應加強業務的質量控制，避免風險的增加。
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