財務預算情況說明書是對年度財務預算報表的補充說明，是評估財務預算報表編制質量的重要依據，是年度財務預算報表的重要組成部分。
預算報表情況說明書壹般應當包括以下主要內容：
壹、上年度財務預算工作情況總結
（壹）對上年度預算工作情況進行總結，回顧上年度預算工作中存在的問題，結合各部門對上年度預算的反饋意見，總結工作經驗及本年擬采取的相關整改措施及辦法。
（二）對上年度預算調整情況進行說明，其中至少應包括主要財務及生產經營指標調整情況、預算調整的原因等。
（三）對上年度預算完成情況進行簡要總結，並對重要財務指標的實際完成數與調整後的預算數差異原因進行說明，其中至少應包括主營業務收入、主營業務成本、期間費用、利潤總額等。
二、本年度預算工作組織情況
預算工作組織情況主要包括企業預算管理機構設置、管理機構主要成員構成、內部組織分工、年度預算工作具體組織過程，以及預算審核情況等。
三、本年度預算編制基礎
預算編制基礎主要包括：
（壹）企業編制年度財務預算的基本編制依據、所采用的基本假設及其論證依據。
（二）企業編制年度財務預算所選用的會計制度與政策，例如，對於《企業會計準則》允許以公允價值計量的資產或負債，需說明是否考慮公允價值變動影響。凡是考慮公允價值變動影響的企業，應按資產及負債的類別逐項說明影響的金額及原因。凡是不考慮公允價值變動影響的，應說明理由。
（三）年度財務預算報表的合並範圍說明，未納入及新納入年度財務預算報表編制範圍的子企業名單、級次、原因以及對預算的影響等情況。
四、預算年度生產經營情況說明
企業年度生產經營情況預測是財務預算指標的基礎，各企業應認真分析宏觀及微觀經濟形勢，詳細說明各業務板塊的生產經營情況，以及對企業產生重大影響的生產經營決策。至少應包括以下內容：
（壹）對預算年度行業經濟形勢進行預測分析，說明對本企業所處市場環境的影響，如：國家金融利率和匯率政策、能源、原材料及主要產品價格、市場供求關系等。
（二）根據行業發展形勢，按業務板塊進行合理的市場形勢分析預測，結合本企業整體戰略規劃、所處行業地位及市場供求關系及價格變動等情況，選取占企業主營業務較大比重的幾個業務板塊生產經營指標增減變動情況和比率；企業擬采取的重大生產經營舉措對各業務板塊的影響，如擬簽訂的重大合同、擬進行的資產及業務重組、擬整體上市、擬開展的新業務等。
（三）說明企業預算年度內擬安排的重大固定資產投資項目的目的、總規模、資金來源與構成、預期收益及預計實施年限等情況，其中對非主業投資占總投資的比重超過10%、自有資金占總投資的比重低於30%的固定資產投資予以詳細分項說明。
（四）說明企業預算年度內擬安排的重大籌資項目的、長、短期籌資規模以及結構安排、相關籌資費用等情況。
（五）分項說明企業預算年度擬計劃實施的重大長期股權投資情況，包括：投資目的、預計投資規模、持股比例，以及預計收益等情況。
（六）分項目說明企業預算年度內擬安排的債券、股票、基金等金融工具投資目的、資金占用規模、資金來源和預計投資回報率等情況。
五、預算年度主要財務指標說明
財務預算指標說明主要根據企業年度業務預算，具體分析說明主要財務指標的預算目標，對比分析年度間指標變動情況。至少應包括：
（壹）預算年度營業收入及成本發生情況，以及增減變動金額和原因，其中：主營業務收入及成本應分業務板......>>
問題二：如何做好年度預算 花開花落又壹載。 許多企業也壹邊盤算著企業壹年得失的同時，另壹邊也緊鑼密鼓地拉開了新壹年度的預算大戰。 關於企業預算方面的會議，筆者倒也參加了不少，在此借著似乎已嗅到的年味和餃子的垂涎勁兒，記錄感想雲雲： 預算的是什麽？――認清預算的本質屬性 預算的是意識 企業如果不做預算，再好的企業二年也會垮臺，完全失控。企業發展大了，每項看似最低的壹項生活中柴米油鹽拉出來都不低於百兒八十萬的，如：車輛費動輒壹二百萬的，差旅費少則二三百萬的。每項不低於1000萬的預算，若每項中能否扣出10萬元，壓縮1000萬元對整體預算而言輕輕松松。但企業得利潤和發展不是扣出來的，而是靠體制管理預算控制的。 正所謂不當家不知柴米貴。老板、職業經理人、企業員工相比，自是老板最知曉最能認清預算的本質與利害關系。但惟有企業老板意識到還不夠，還需要企業全員都要有企業經營意識，並為企業的整體經營和發展著想。 對企業老板而言，企業不怕沒錢，就怕沒人，不怕沒人，就怕沒能人；所謂能人就是有較高層面的認識，能為企業發展開源節流。 如果企業中層以上都有清醒的認識，這樣的企業才不會垮掉。 很多企業也在做預算，也有做好預算與管控的想法或初衷，但若是意識錯誤的，未能與企業發展戰略緊密結合起來，在預算上扣壓、指責，沒有樹立壹個正確的企業年度預算意識，就是將預算的再怎麽縝密，對企業穩健發展也無裨益。意識都錯誤了，能保障方向嗎？ 預算的是導向 企業做預算，站在企業發展層面講，就是在做戰略導向。單純地站在生產角度帶著生產型指標做預算容易，但站在企業層面角度，做生產型指標，就需要站在企業發展全局的角度。因此，無論是中心還是部門做預算，目的考慮清楚做預算的本質是什麽？本質是做導向。 如何分析導向？取決於三點：第壹看自身發展現狀，看企業未來三兩年的發展戰略；第二是看行業大環境。例如：原材料行情有變，相應帶動銷售市場的變化。它的變化，代表了產品結構要調整，不調整，將打亂妳的企業機構，是占主導作用，銷售市場整個調整，才決定預算的整個調整，關系到預算的變動。如果資本結構跟不上，完成比例可能會下降，調整範圍也不大。因此，企業要根據原材料行情的變化，適時進行調整；第三是看其他環節，諸如：企業的研發，生產，以及新增項目、經營結構等。 對企業來說，搞經營不把經營結構搞清楚，做方向就如同緣木求魚。另外，企業發展階段不同，策略有別，不宜輕易拿自己找對手比，情況不同，沒可比性。 預算的是年度戰略目標 企業的戰略規劃體系的進壹步細分與落地，就是企業年度戰略目標的體現。舉例說，第壹年投入期，投入多少？第二年持平增長期，增長多少？第三年快速增長期，增長多少？依據是什麽？ A企業是壹家勞動密集性的生產型加工企業，從內勤到生產壹線，企業員工壹兩千號人，規模上也是上十億元的企業，且正處於快速發展期。 年終企業在召集幾大部門做預算時，正是因為整體戰略發展體系不夠清晰，導致企業年度戰略目標制訂上出現了偏頗，預算下來，企業忙活壹年到頭利潤是負數，如同數千人壹起辛辛苦苦忙到頭，到頭來凈是白忙活了壹場。而且當中預算會開了壹場又壹場，互相推諉、指責。然而，細究不難發現，關鍵還在於未能制訂壹個清晰的年度戰略目標。 中心/部門年度預算――如何制訂？ 跳出圈子做預算 這當中包括三層含義，即是：跳出企業做預算；跳出部門做預算；跳出中心做預算。進壹步說，做企業整體預算，就要站在行業高度和戰略高度層面；做部門預算，就要站在中心角度；做中心預算，就要站在企業層面。 年度預算，跳出圈子來做預算，壹年要比壹年規範化，避免單純站在各自中心角度來做預算......>>
問題三：怎樣做好年度預算戰略規劃 導讀：年度預算應分為年度經營預算和年度資源預算，其相互接合形成企業的年度預算流程。為了有效保障和戰略規劃的接軌，就需要做到年度經營規劃動作的分類管理，這就要對年度預算做好規劃，以保證企業的正常運行。
1、戰略規劃和年度經營預算的定義
首先我們要對戰略規劃和年度經營計劃本身的完整性要做出分析，這樣才能將兩字進行鏈接；
而年度經營預算就是對企業年度的經營進行計劃，並形成企業的資源預算。並依此對企業各職能、各部門進行績效考核和獎懲激勵。
2、戰略規劃的要點分析
戰略目標是企業對內外部分析的基礎上，企業管理者對未來的預期設定，所以其關鍵在於內外部數據的準確性。內部分析是企業主營業務鏈的經營數據分析和各職能能力分析，外部是企業對自身品牌市場調研數據分析，也就是企業對客戶態度分析、渠道分析、產品功能價值分析、市場容量分析等。預期設定是企業管理根據內外部數據、企業的歷史、風險喜好、治理博弈等綜合做出的目標設定。
在對目標進行設定後，需要考慮能否落實，就需要對目標能否完成的因素進行梳理、明晰，也就是對關鍵成功要素和關鍵路徑進行闡述。在這個階段關鍵就在於企業的經營瓶頸和管理瓶頸的梳理，要保障企業主營業務鏈的各環節瓶頸突破和後臺的支持、服務職能的完善相互匹配。在主營業務鏈的瓶頸梳理上，可以依據業務流程、年度預算流程以及其關鍵流程節點上的職能能力分析相互接合的方法，確立企業的關鍵路徑。這就是在企業關鍵成功要素下的關鍵路徑描述。
3、年度預算的要點分析
年度預算應分為年度經營預算和年度資源預算，其相互接合形成企業的年度預算流程。為了有效保障和戰略規劃的接軌，就需要做到年度經營規劃動作的分類管理，什麽是企業戰略規劃分解的年度動作、什麽是企業業務鏈的年度經營管理動作、什麽是企業業務鏈傳遞出來的職能項目工作任務。通過這樣詳盡分類，就能做到戰略重點和經營重點、職能改進進行有效區分，保障對工作任務的重要性管理。
大多數企業的年度財務預算是企業所有者對年度銷售目標要求下，銷售、生產、物流等營業部門的財務預算再加以後臺職能部門的年度歷史預算形成的財務預算。這更多意義上應是企業所有者的年度資金預算和利潤預估，和真正意思的年度經營預算有很大的區別。
年度經營預算是完整年度預算鏈工作的結果，年度預算鏈應是企業品牌管理下的年度經營工作。從市場調研開始，到品牌分析、渠道分析、產品價值分析，到企業品牌策略、渠道策略、產品規劃、新產品上市計劃的前端部門策略，再到企業生產計劃、物流計劃、人力資源計劃、財務計劃等後端部門工作計劃的企業整體年度運營工作計劃。
3、年度經營預算和戰略規劃的接合
年度經營預算和戰略規劃的有機接合關鍵點在於：在前端部門工作策略中需要和戰略關鍵路徑的年度分解工作有效接合。而企業品牌管理是戰略規劃和市場調研分析下的結果，這也就是形成戰略規劃和年度經營預算接合的“鑰匙”。所以品牌策略需要在戰略規劃指導，以市場調研數據為基礎上進行制定。
企業戰略規劃的實現是以企業產品/服務銷售實現的，而產品/服務的長期發展就是企業品牌策略。品牌策略是在品類的市場細分定位基礎上解決企業產品的價值定位、渠道定位和產品長期規劃。
4、年度經營預算和績效考核
年度經營預算工作是戰略規劃工作和市場分析後的年度經營工作的接合，是企業戰略工作的進壹步落實。而年度預算工作的落實就需要工作任務完成的考核以及相對應的激勵管理辦法，這就是我們通常說的績效管理工作。
在績效管理工作中難度最大的是工作目標的確定和考核值的確定，其實這就是因為戰略規劃工作沒有落地、年度經營工作和職能提升工作不......>>
問題四：公司預算怎麽做 預算是企業整體運營規劃的壹個整體方案，預算往往要責任到各部門各車間各相關負責人。做預算，要參考上年度費用標準，再根據本年度需要完成的指標，預算各種成本費用。如果每個部門都認真負責的做出有利且可能完成的預算，並能夠保證預算的數據和實際全年發生的數據沒有太大偏差，那麽這個部門就是用心盡責的。如果閉著眼睛隨便手壹揮就把預算數字隨便核定，那麽這個預算要來有何意義？所以，如果預算數據壓根是憑空猜想出來的，那麽還不如不要做預算。
方法/步驟
其壹、如果超標，是否正常，還是由非正常經營的原因引起的；比如有部門薪水超標，是加班生產造成，還是由於HR部門在招聘人員時工資開設過高造成該部門薪資超標；又比如為了達到公司招聘人員的任務，是否全年度網站和現場招聘費用超標了
其二、如果沒有超標，費用在預算內，那麽看工作情況完成是否良好，如果良好，說明不但預算做到了位，更說明HR部門當年度工作開展良好，效率也高。
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其三、如果費用預算很高，可是實際花費連預算的三分之二也沒有，那麽同樣要看，當年度的工作情況及工作完成質量是否達標，如果達標了，說明原本的預算根本就不準。如果查實下來發現，是因為采用了更好的方式方法，使得HR部門當年超額節約了開支，那麽這部分節約下來的費用，應該就是HR部門***同努力的結果。根據公司年度考核標準，這部份節省的開支裏頭，應該拿出壹部分來給予該部門壹定的獎勵。起到激勵員工的做用。
END
註意事項
預算重要還在於預算報表出來後，是需要上報董事會的，國家則要通過全國人大會議討論！如果通不過，那就需要再重新修改預算數，哪個部門不合格，哪個部門要重做預算。
問題五：如何做次年年度預算 由於特殊原因，單位的預算沒有提前做出來，所以趕在年末的時候，別人的預算都要執行的時候，我們才開始做這個東東。老實說，第壹次做預算，確實有點頭暈，好在得到點撥。雖然還有待嘗試和進步，還是在這做稍做壹下表述，我覺得這裏當我的工作筆記本，還是多不錯的，呵呵。 次年預算，壹般在九月份的時候就已經要開著手進行了，壹個部門做好自己的預算，正常時間應該是兩個月，然後報至LB那裏審批，大約也要壹個月的時間，那麽預算出來的時候，已經是年底了。已經不能再晚了，再晚就影響使用。 要做預算，首先要拿到這樣兩個數據：上壹年度對本年度的預算、本年度經營報表。這是最基本的。 實際上上壹年度的預算，在這裏並不能起到太大的做用，僅供參考而己。參考壹下上年度做這個東西的方向，思路。 本年度的經營報表才是重頭戲，要逐條分析每筆費用，都具體含概了什麽內容、如何分攤的，財務在分攤上面是否合理（當然，如果妳們有壹個專業的財務，就不必費這個神了）。總之妳必須了解每壹項費用的來龍去脈。這些基本工作完成後，就要依據以下幾條去做： 1、 當地 *** 相關政策 當地的 *** 政策將會影響到單位某些固定費用的上升和減少，這些固定費用估算的準確性對預算非常重要。 2、 當地經營慣例 經營慣例是指壹些特別的、經營上的習俗，據不同地域而不同。 3、 當地淡旺季區分 淡旺季的區分非常重要，它牽涉到收入、人員、工資、福利等各項因素。與經營有關的永遠是排在第壹位的。 4、 貨品通貨膨脹率 每年國家都會於下半年公布當年的通貨膨脹率，但是這是千百萬個行業平均而來的，不能壹概而論的，所以，我們也只取這個數值做以參考，盡可能了解到我們相關的貨品的通貨膨脹率，加入我們的預算中，就OK了。 5、還要考慮到壹些 *** 支出、招待、維修、設備保養、壹些編外人員的費用。 在掌握以上條點後，制定出壹個合理的預算。壹個預算的制度，對於部門負責人來說，會更利於管理及發現部門管理中的問題，如：如何壓低妳的某項預算？除了壹些外界客觀因素外，內部管理的加強（如正確使用設施設備可以減低設備的損耗，進而節約成本等）、節約能耗、糾正管理上存在的漏洞，這些都是有利的。過高或過低的預算，都將不利於本部門的運作。 有人說，那我預算做高壹些，不就行了嗎？可是妳有沒有想過，預算過高，部門經營無法達到，對於給妳予管理層的希望、妳自己的能力、部門的工作壓力，估算的失誤，這些都是不利的。 預算過低，說明個人在管理、估算方面失誤，而且頻頻超支，相信在每個月的損益會上，也很難向管理層做出合理解釋。 以上的這些東西，只是在我沒做預算前，壹些基礎的了解，非常的淺顯。等我做完我的預算後，再看有沒有什麽心路歷程留在這裏吧。
問題六：企業年度預算到底怎麽做 預算編制的基本流程和方法：1、確定預算科目和方法，如，是零基預算還是滾動預算？如果有上年預算，繼續按上年預算的科目和方法，經常變更會使可比性很差。2、分解預算指標，除了財務部門外，還需要生產部門、銷售部門和人事部門等部門的配合，有些數據需要他們提供，如銷售計劃、生產供應計劃、用工計劃等。3、編制初步預算表或稱為預算草案，壹般是三個會計報表，寫出預算編制說明，說明中結合本年結算情況比對分析，提出預算重點和難點及解決建議。4、預算草案發至主要管理部門，征集意見，並根據征集的意見修改草案。5、報總經理辦公會審核，提出修正意見。6、按總經理辦公會意見修改目標計劃和預算草案，編寫出正式預算。7、下達正式預算，提出預算執行要求和預算管理辦法。8、半年進行壹次預算修訂。
問題七：員工福利費年度預算怎麽做? 年平均工資的14%。
問題八：怎樣做行政辦公費用的預算? 喜歡沒的說，弗彜給給
啊?
問題九：如何做好銷售部門的費用預算 如題所述，壹般可以按照如下方法操作：
1、先分析該銷售部門歷來年份（月份）的費用開支情況（提示：必須將各費用明細項目予以分列），審核其合理性以及掌握其費用變化趨勢；
2、結合上述分析結果，根據本考核期的銷售工作計劃，逐個項目擬定其費用開支預計額度；
3、在預算計劃執行期間，適時進行控制，及時調整費用預算，達到預算目的；
以上僅供參考，請結合實際情況開展。