三大工具：平衡計分卡、KPI關鍵績效指標、目標管理
常見的績效考核工具有哪些？
1、swot分析法 strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：
機會 threats：威脅
意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把
握環境提供的機會，防範可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重
要的意義。
2、pdca循環規則 plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施
check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成
果進行標準化，並確定新的目 標，制定下壹輪計劃。
意義：每壹項工作，都是壹個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結
果，並進壹步進行改進，同時進入下壹個循環，只有在日積月累的漸進改
善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每壹項工作，完善自己的人
生。
3、5w2h法 what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因
who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什麽時間、什麽時
間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什麽方法進行 how much：
需要多少成本
意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助於我們的思路的條理
化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時
間。
4、 *** art原則 s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：
attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間的
人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮壹下目標與計劃是不是
*** art化的。只有具備 *** art化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指
導保證計劃得以實現。
--s代表具體（specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能
籠統；
--m代表可度量（measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，
驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
--a代表可實現（attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以
實現，避免設立過高或過低的目標；
--r代表現實性（realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明
和觀察；
--t代表有時限（time bound），註重完成績效指標的特定期限。
5、時間管理-重要與緊急 優先順序=重要性×緊迫性
在進行時間安排時，應權衡各種事情的優先順序，要學會"彈鋼琴"。
對工作要有前瞻能力，防患於未然，如果總是在忙於救火，那將使我
們的工作永遠處理被動之中。
6、任務分解法wbs：任務分解法（work breakdown structure） 如何進行
wbs分解：目標→任務→工作→活動
wbs分解的原則：
將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完
成
每個任務原則上要求分解到不能再細分為止
wbs分解的方法：
至上而下與至下而上的充分溝通 壹對壹個別交流 小組討論
wbs分解的標準：
分解後的活動結構清晰 邏輯上形成壹個大的活動 集成了所有的關鍵
因素包含臨時的裏程碑和監控點 所有活動全部定義清楚
學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心裏有數，您才能
有條不紊地工作，您才能統籌 安排您的時間表
7......
常見的績效考核工具有哪些？
第壹種是傳統的績效考核，即設置種種條條框框來控制員工的行為，既不鼓勵員工創新，也不允許員工犯錯誤；第二種是目標管理，它基於員工所完成工作來評價員工的工作表現；第三種是KPI考核，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據；還有最後壹種是現在非常流行的PDCA工作閉環管理，不僅重視考核流程，更關註過程管理實效，應用最好的就是北森tita輕考核，是真正融入PDCA工作管理閉環理念的考核工具，考核評分是結果，但卻有跡可循，有據可查，不會錯判任何壹個兢兢業業的好員工，也讓工作上敷衍塞責的員工原形畢露。
績效管理工具的方法主要有哪些
劉備設計從袁紹軍中脫身。壹行人取道臥牛山回古城龐統借機向曹操獻了鎖戰船的連環計不能廢長立幼結果雙雙喪命
除了okrs還有什麽績效考核的工具
績效考核的方法有20多種，不過壹般用的比較多的工具有以下幾種：
1、目標管理（MBO）：以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的壹種管理辦法。
2、關鍵績效（KPI）:衡量壹個管理工作成效最重要的指標，是壹項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。
3、平衡積分卡（BSC）:它更多是戰略梳理工具，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的壹種新型績效管理體系。
4、關鍵成果（OKR）：OKR是壹套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標，Key Results是關鍵成果，KRs是產出導向，而不是做事導向（所謂產出導向就是關註做事情的成果，而不是僅僅關註事情做了沒有）。OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動。
以上幾種方法各有各的特點，企業可根據實際情況，靈活運用。每種方法運用得當，都能起到非常大的作用！
績效考核的工具有哪些？
1、swot分析法 strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：
機會 threats：威脅
意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把
握環境提供的機會，防範可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重
要的意義。
2、pdca循環規則 plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施
check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成
果進行標準化，並確定新的目 標，制定下壹輪計劃。
意義：每壹項工作，都是壹個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結
果，並進壹步進行改進，同時進入下壹個循環，只有在日積月累的漸進改
善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每壹項工作，完善自己的人
生。
3、5w2h法 what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因
who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什麽時間、什麽時
間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什麽方法進行 how much：
需要多少成本
意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助於我們的思路的條理
化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時
間。
4、 *** art原則 s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：
attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間的
人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮壹下目標與計劃是不是
*** art化的。只有具備 *** art化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指
導保證計劃得以實現。
--s代表具體（specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能
籠統；
--m代表可度量（measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，
驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
--a代表可實現（attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以
實現，避免設立過高或過低的目標；
--r代表現實性（realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明
和觀察；
--t代表有時限（time bound），註重完成績效指標的特定期限。
5、時間管理-重要與緊急 優先順序=重要性×緊迫性
在進行時間安排時，應權衡各種事情的優先順序，要學會"彈鋼琴"。
對工作要有前瞻能力，防患於未然，如果總是在忙於救火，那將使我
們的工作永遠處理被動之中。
6、任務分解法wbs：任務分解法（work breakdown structure） 如何進行
wbs分解：目標→任務→工作→活動
wbs分解的原則：
將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完
成
每個任務原則上要求分解到不能再細分為止
wbs分解的方法：
至上而下與至下而上的充分溝通 壹對壹個別交流 小組討論
wbs分解的標準：
分解後的活動結構清晰 邏輯上形成壹個大的活動 集成了所有的關鍵
因素包含臨時的裏程碑和監控點 所有活動全部定義清楚
學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心裏有數，您才能
有條不紊地工作，您才能統籌 安排您的時間表
7、二八原則
巴列特定律："總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。" 按事情
的"重要程度"編排事務優先次序的準則是建......
績效管理可以借助哪些工具或者軟件？
績效管理可以用8Manage HR績效考核管理系統，支持用戶按需設置完整的績效考核流程並實時追蹤每個流程環節的進展與結果。每個流程環節完成後會自動流轉到下壹個環節，系統還會自動把需要評估人評估的績效推送到評估人的工作臺並發送提醒郵件以確保考核工作可順利和高效地進行，評估人也不用擔心會有遺漏或錯過了評估的時間。
績效考核流程管理主要包括：
啟動績效考核計劃
按需制定績效考核指標和評估表
評審核實評估信息
全面評估員工績效（支持多種不同的評估方法）
確定評估結果和評定績效等級
支持薪資與績效考核結果關聯
績效管理的工具和方法是什麽
壹、傳統的企業績效評價方法主要是運用財務指標來進行評價
1、沃爾評分方法
沃爾評分方法選取流動比率、凈資產/負債、資產/固定資產、銷售成本/存貨、銷售額/應收賬款、銷售額/固定資產、銷售額/凈資產等七種對企業有重要影響的財務比率，對企業績效進行分析。只要確定這七種財務比率的比重和標準比率，再結合實際的財務數據，就能求出企業績效的總評分。
2、雷達圖評價法
3、杜邦分析評價法
杜邦分析評價法具有廣泛的適用性，可以用於各種財務比率的分解，即便行業不同，企業不同，所關心的指標不同，也都可以使用。而且，計算所需的財務數據也容易獲得，因此該法常常獲得專業人士的青睞。靜態的杜邦分析法是對歷史數據的分析，而動態的杜邦分析法可以用來做預測，進行整個任務的分派。
二、企業績效管理的現代方法
1、6σ法
所謂6西格瑪，是從顧客的角度出發，尋找決定品質的關鍵因素，采用科學的方法，實現100萬個產品中只有3～4個次品的完美品質。它通過統計的方法來衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是壹千萬分之三。所以6σ代表了接近完美的品質,次品非常少。σ是壹個希臘字符，在統計學中代表“標準差”。在商業活動中，它代表流程與完美的差距。
2、EVA法
EVA是指經濟附加值，簡單地說它是稅後凈營運利潤減去投入資本的機會成本後的所得。它是壹個經濟利潤而非傳統會計利潤。其最主要的特征就是註重資本費用，因為管理人員在使用資本時候，必須支付壹定的費用，如利息。由於考慮了包括權益資本在內的所有資本的成本，它能更好地體現企業在某個時期創造的財富價值量。目前，EVA是衡量公司業績最準確的尺度。人們為了更好地闡釋EVA體系，常常用4個指標來歸納其內涵，它們分別是評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系。但是由於該法的計算過程非常復雜，機會成本等指標的估計又帶有很強的主觀色彩，所以有壹定的局限性。
3、平衡記分卡
1．平衡記分卡的四大指標
平衡記分卡從四個方面綜合衡量企業的績效，這四個方面形成了四個指標：財務指標、客戶滿意度指標、企業內部流程指標、企業的學習和創新指標，後三個指標是從非財務的角度提出的，可以更全面地考察企業的績效。這種方法使企業壹方面能追蹤財務結果，另壹方面能監視自己在提高競爭力、獲得企業增長所需的各種無形資產等方面的進展。平衡記分卡的四大指標也是企業績效管理的四大指標。
績效管理的方法有哪些？
壹、管理類方法：
1.平衡計分卡
1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。這是有關平衡計分片的第壹篇文章。文章提出，不能只從財務指標來評價壹家企業的業績，而應從財務、客戶、內部業務流程以及學習與發展四個維度來評價企業業績。
平衡計分卡最初作為壹種綜合的戰略績效管理及評價工具，在10年的時間裏，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。被哈佛工商雜誌譽為75種出色的工商管理點子之壹，是衡量企業綜合經營能力的壹種工具。它主要從以下四個重要方面來衡量企業：
財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面、考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足，內部角度從上方著手，制定考評標準。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
平衡積分卡最大的特點就是平衡，它改變了以往只依靠財務指標來衡量壹個企業的績效的缺陷。
這種考核員工的方法需要企業有非常明確和具體的目標體系和四個方面的分解能力，同時，還需建立全面、龐大的數據庫，為各項指標提供數據來源，就某壹個企業來說，並非所有的崗位指標都能提煉或分解到這四個指標體系，因此這種方法的實施需要企業在進行業務流程設計時就按照平衡計分卡的思路來建立，這在實際運用中有壹定的條件和要求。
2.關鍵績效指標KPI
關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立壹種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力，使企業持續地取得高效益。通過KPI可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工為企業戰略的實現***同努力。
KPI的制定應圍繞“公司戰略”，通過分解戰略，制定合理的目標，並對其實現過程進行有效的控制，以驅動業績。KPI制定的出發點是企業戰略。企業中各部門了解企業的戰略方向後，根據戰略制定工作計劃並做好工作輕重緩急的安排。業績考核結果顯示了員工業績和公司業績的實現程度，即公司戰略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業績考核之後，應當使用薪酬杠桿對員工的業績行為加以強化。
3.目標管理考評體系
目標管理法是企業中廣泛采用的壹種績效考核方法。具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據組織目標制定在考核期間需達到的工作目標，考核者在考核期末對照目標與被考核者壹同檢討，並根據目標完成程度進行考核打分。
目標管理法的優點是：能通過目標的制定有效指導與監控員工工作行為，同時加強員工自我管理意識從而提高工作績效。以目標的達成情況作為打分標準，評估客觀性較強。缺點是：訂立目標的過程復雜，耗費時間，成本高。目標與打分標準因員工不同而不同，所以最終考核分數在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據有困難。當所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性時，目標管理法往往要面臨失效。同時目標管理法在推行過程中，往往傾向於......
績效管理的工具和方法是什麽
工具和方法很多，關鍵哪種最適合是壹個管理者需要考慮的