首先，傳統的經營業績評價原因——財務評價指標有局限性。
傳統的企業業績評價體系只包括財務評價指標，而不包括非財務評價指標。財務評價指標主要指會計收益指標，如凈利潤、投資回報率等。雖然財務評價指標在過去很長壹段時間內被許多企業廣泛使用，但隨著企業目標從利潤最大化向股東財富最大化發展，財務評價指標在實踐中暴露出許多局限性。主要表現在以下幾個方面:
1.在公認會計準則下，會計收益的計算不考慮全部資本成本，只解釋了債務資本成本，而忽略了對權益資本成本的補償。眾所周知，在現代經濟條件下，企業的資金來源壹般由債務資本和權益資本構成，權益資本作為重要的資本要素，其成本也存在機會成本。因此，未能確認和計量權益資本成本，本質上是虛增利潤，可能誤導投資者做出錯誤決策。
2.在權責發生制會計下，由於會計方法的選擇性和財務報表編制的相當大的靈活性，會計收益存在壹定程度的失真，往往不能準確反映企業的經營業績。僅以報表的業績來決定經營者的實際工作業績和報酬，大概是不合適的。例如，雖然投資回報率(ROI)將企業獲得的凈利潤與其使用的資產聯系起來，但它也有許多缺陷，因為所使用的會計估計，尤其是折舊和存貨計價方法，會影響企業的利潤及其使用的凈資產，進而影響ROI。
3.財務評價指標不足以反映使企業未來成長成為可能或使企業未來成長難以實現的無形效果。也就是說，許多有利於或不利於創造價值的活動，由於不符合會計謹慎性原則，不能計入凈利潤，如成功開發壹種新產品或失去主要管理人員，雖然可能對當期和未來凈利潤產生重大影響，但並沒有立即反映出來。
4.會計收益是壹個“短視指標”，利潤的增加並不壹定導致現金流的同步增加。片面強調利潤容易導致管理者為追求短期利益而犧牲企業長期利益的短期行為，可能助長企業管理層急功近利的思維和短期投機行為，使企業管理者不願進行可能降低當前利潤目標的資本投入來追求長期戰略目標，可能導致企業管理層忽視科技開發、產品開發和人才開發， 這不利於企業的長期健康發展，從而偏離了企業股東財富最大化的基本目標。
5.由於價格變動的影響，傳統的基於歷史成本的業績評價方法會混合不同貨幣的金額。雖然壹些新的財務指標，如現金流量，在理論上可以用來調整傳統的會計信息，以預測企業未來的現金流量，但在實踐中，它遇到了客觀性和可靠性的問題。
二、現代企業業績評價的特點——在傳統財務指標的基礎上，結合非財務指標評價企業業績。
近年來，戰略管理理論使人們認識到，僅僅用財務指標來評價公司的業績是不夠的。相比之下，非財務指標更能促進企業改善管理。因此，壹個完整的企業業績評價體系應該是財務評價指標和非財務評價指標的有機結合。從目前國內外的理論和實踐來看，壹個完整的企業業績評價體系應該包括以下非財務評價指標:
1.市場份額。市場份額反映了企業在營銷中的經營業績。在競爭激烈的市場環境中，企業在市場中的份額對企業來說尤為重要。實際調查顯示，在眾多非財務評價指標中，市場占有率排名第壹。
2.產品質量。產品質量是指產品的質量水平。產品質量表現在兩個方面:壹方面是指產品在生產階段達到企業制造標準的質量；另壹方面是指在售後階段滿足客戶要求的產品質量。可以通過廢品率和客戶退貨率兩個衡量指標來綜合反映。
3.員工的熱情。在知識經濟時代，人力資源在企業管理活動中處於核心地位。傳統的績效考核方法之所以被人詬病，原因之壹就是忽視了對員工生產技術水平、勞動積極性、培訓情況的考核。如果員工在生產經營過程中積極性不高，在公司中得不到尊重，必然會對整個企業的經營業績造成壹定程度的影響。
4.創新能力。如前所述，知識經濟時代企業的管理重心正在從物質資本向技術、知識、人才等無形資本轉移，因此在評價企業的經營業績時要重視市場價值、品牌價值、新產品開發能力等非財務指標。其中，創新能力是指企業開發和創造適應市場需求的新產品的能力。
5.客戶滿意度。這個因素意味著企業生產的產品能夠不斷地滿足消費者不斷變化的需求，不僅在質量上，而且在顏色和品種上。
第三，不同階段應采用合適的評價指標。
壹個典型的工商企業的生命周期可以分為四個階段:初創期、成長期、成熟期和衰退期。由於企業的這四個階段具有不同的特點，它們的財務目標也可能有很大的不同。因此，在評價企業經營業績時，應結合企業當時所處的階段進行正確評價。壹般來說，在不同階段應采用合適的評價指標:
1.當壹個企業處於初創階段時，非財務事項，如開發新產品和建立壹個組織，可能比任何財務指標都重要。在企業初創階段，如何在經濟資源有限的市場中占據有利地位，通常是最重要的關鍵因素。因此，銷售收入和經營活動現金流量的增長通常比其他財務業績評價指標更重要。
2.當企業進入成長期，雖然仍要關註銷售收入的增長，但也要考慮企業的盈利能力和資金管理效率(如ROI)，以達到收入和回報率的平衡。當資金變得越來越容易獲得時，經營活動的現金流就變得相對不重要了。
3.企業進入成熟期，主要考慮的是資產和股東權益的投資回報率。只有謹慎使用資產和相關現金流，註重盈利能力，才能獲得較高的收益率。在這個階段，企業的經營者必須監控所有的財務評價指標，這樣企業才能保持活力，避免衰老。
4.當企業進入衰退期，現金流變得越來越重要。企業經營者必須仔細評估所有有利於提高企業盈利能力的投資，以獲得最大的資產回報，而長期的財務績效指標如ROI或盈余相對不那麽重要。
四。主要經營業績評價方法和模型綜述
①斯特恩·斯圖爾特&；公司的EVA系統EVA是壹種管理業績的財務評價方法。Merton H.Miller和Franeo Modigliani首次將微觀經濟學的基本理論應用於公司財務，以企業的經濟模型和NPV作為評估投資項目的工具，並提供了壹個理論框架，從而以EVA作為衡量業績的指標，建立激勵制度，使管理者的行為和股東的行為壹致。喬爾·M·斯特恩(Joel M.Stern)和g·貝內特·斯圖爾特(G. Bennett Stewart)對這壹理論進行了突破和完善，並將其表述為壹個易於理解的體系，以便管理者利用它來指導公司的資源配置。這就是美國紐約斯特恩·斯圖爾特咨詢公司提出的EVA業績評價與激勵體系，在國內外廣受歡迎。EVA的基本原理是指稅後營業利潤減去債務和權益成本。剩余利潤可能超過或小於所有資金的成本，而這就是這些資金在給定時間內創造的利潤，也就是剩余收益或經濟利潤。其基本計算公式為:EVA = nopat-c% × TC。其中，NOPAT為稅後凈營業利潤，c%為資本成本系數，TC為總使用資本。
EVA指數最早在美國迅速普及，有“可口可樂”、“At & amp；t”等公司，壹批美國公司在20世紀80年代中期開始嘗試將EVA作為業績的衡量指標引入公司內部管理，並將EVA最大化作為公司的目標。90年代中期以後，在上述公司成功經驗的示範效應下，許多大公司也相繼引入了EVA。目前，EVA已被可口可樂、西門子等全球400多家公司采用。美國《財富》雜誌稱EVA為當今最火的金融概念。與此同時，麥肯錫、畢馬威等管理和會計咨詢公司也開始提供EVA咨詢服務。EVA也受到高盛、CS First Boston等投行分析師和基金經理的歡迎。他們認為用未來預期EVA解釋公司股價比用每股收益或凈資產收益率更好，希望基於EVA投資賺取超額收益。
與傳統的業績評價體系相比，EVA具有鮮明的特點和明顯的優勢:EVA不受公認會計準則的限制，其使用者可以根據需要進行適當的調整，以獲得相對準確的數據，從而減少會計準則對經營業績的扭曲；EVA將業績評價與股東財富最大化目標聯系起來，使管理者與股東的利益在矛盾與協調中保持壹致，也克服了經營者的利潤粉飾行為。EVA為資本市場對企業的評價、企業內部資本預算和管理者的業績評價提供了計量和分析工具，從而在同壹起跑線上對不同資本規模、不同資本結構、不同經營風險的企業進行業績評價；由於EVA指標體系覆蓋了各個管理層，公司的管理活動可以有效地將各部門的長期、中期和短期目標結合起來，使管理和決策更加科學；EVA管理強調權力的有效下放，可以避免控制層級過多帶來的弊端，同時促進組織結構的“扁平化”，增強組織及其管理的柔性，提高管理和決策的效率和效果。因此，EVA體系作為壹種有效的業績評價工具，在美國、英國等國家備受關註。但EVA並不能解決所有問題，它也有壹定的局限性:在計算EVA時進行必要的調整可能不符合成本效益原則；EVA評價方法過分強調經營成果的表現，主張以EVA作為確定企業管理者和員工報酬的唯壹指標，因此單純使用EVA指標往往難以鑒別會計信息的真實性；同時EVA是財務指標，對非財務指標缺乏關註。
(二)卡普蘭和諾頓的平衡計分卡美國著名管理會計師、哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭和復興國際咨詢公司創始人兼總裁大衛·諾頓在總結大型企業業績評價體系成功經驗的基礎上，於1992首次提出了平衡計分卡。它是通過建立壹套財務和非財務指標體系，將公司的戰略轉化為具體的目標和業績指標，全面系統地評價企業的經營業績和競爭狀況的壹種業績評價方法。
根據Gartner Group的調查，在《財富》雜誌公布的全球65，438+0，000家公司中，有70%采用了平衡計分卡系統。像冠軍國際，在& amp；t、AUstate和蘋果電腦通過使用平衡計分卡將管理者的註意力集中在月度和日常行為項目上。從平衡計分卡的評價指標體系來看，包括財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個方面。在財務維度上，平衡計分卡要求財務績效衡量指標，包括利潤、投資回報率(ROI)、經濟增加值(EVA)等，應根據企業的不同發展時期或階段進行選擇。這裏所指的財務指標是壹個綜合指標，其他三個方面的提升都必須在財務指標上有所體現。從這個意義上說，財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。客戶維度:企業開展以客戶為中心的生產經營活動，必須以客戶為核心衡量指標，包括客戶滿意度、新客戶贏得率、客戶回訪時間、客戶利潤、老客戶留存率、目標市場份額。這些指標可以系統地反映企業在市場上為顧客提供什麽樣的價值，處於什麽樣的競爭地位。內部業務流程，內部業務流程是指企業從客戶需求出發，投入各種原材料，創造對客戶有價值的產品或服務的壹系列活動。內部業務流程是企業提高經營績效的關鍵點，顧客滿意和股東價值的實現需要內部業務流程的支持。主要包括產品設計、產品開發、售後服務、生產效率、產品質量等指標。學習和成長中最關鍵的因素是人才、信息系統和組織程序。強調員工的能力是人本管理思想的結果。為了適應新的挑戰，不僅員工必須通過不斷的自我學習和組織學習來提高自身的專業素質，企業管理當局也必須加強對員工的技能培訓，完善企業內部的信息傳遞機制，激發員工的積極性，促進企業的學習和成長。這個維度包括員工能力、組織適應變化的能力等指標。
平衡計分卡的四個方面並不是相互獨立的，而是由壹系列因果鏈根據企業整體戰略貫穿的壹個整體，表現出績效與績效驅動因素之間的關系，確認並有效管理這種因果關系是平衡計分卡的主要特征。四個視角相互影響、相互作用，每個視角不僅包括具體的目標，還包括實現每個目標的評價方法。這些目標和評價方法的構建都是在公司願景和戰略框架的指導下完成的。平衡計分卡優勢明顯，表現在以下三個方面:壹是實現了定量指標與定性指標、財務指標與非財務指標的有機平衡；二是實現戰略目標管理，進壹步將戰略目標轉化為戰術；第三，實現了不同績效評價角度之間的緊密聯系和有機融合，* * *與支持企業的戰略相同。但平衡計分卡也有局限性，非財務指標難以量化。比如學習、成長、創新是非常寬泛的概念，涉及到企業生產經營的方方面面，很難單獨定義壹個方面。作為壹種新的績效考核體系，平衡計分卡的實施可能會遇到各業務部門對采用新的績效考核體系的阻力(組織變革的阻力)，此外，還會遇到非財務指標不能與經營成果緊密結合、各利益相關者對財務指標的重視所帶來的壓力等問題。由於四個維度未能囊括公司實際經營活動的方方面面，供應商、社區、政府等重要利益相關者的作用沒有在其中得到體現，同時目標的多元化也不利於企業做出果斷決策。