互聯網上關於BLM的內容非常專業和術語化。接下來，我們要用三張圖結合實際案例，用通俗的語言把BLM解釋清楚。首先，什麽是BLM？BLM (Business Leadership Model)，壹種“商業領導模式”，起源於哈佛大學，後被IBM開發。因為是華為引進的，所以被中國科創企業認可和接受。為什麽會有BLM這樣的模式？在壹個企業中，戰略與執行、計劃與實施、目標與現實之間，永遠是兩張皮，無法有效銜接。戰略規劃看起來很好，餡餅也夠大，但在執行部門實施時，會遇到資源不匹配、文化不匹配、跟不上、權責不壹致等實際困難，導致規劃形同虛設，無法真正執行。BLM模型有效地將戰略與執行聯系起來，並將執行結果反饋到下壹個戰略定義中，從而實現閉環管理。
在高層領導模塊中，BLM非常強調自上而下，領導要親自參與，這是領導的責任；兵生壹熊，將生壹窩；從中可以看出，領導者能否明確戰略方向，激勵每個人為高績效目標而努力，對BLM的實施起著至關重要的作用。
差距推動了戰略。我很欣賞IBM顧問的那句話:“戰略的動力來自於不滿”。回想壹下我們是不是壹樣。如果壹個人對自己每天的狀態都很滿意，覺得很舒服，怎麽會有提升的動力？對於壹個公司來說也是如此。只有差距多了，才會有提升的機會。1998年，華為已經成為國內電信設備行業第壹，已經“十萬年薪不是夢”。如果是壹家“在窩裏”的公司，公司估計也是誌得意滿，估計也不會有今天的華為。相反，華為立誌雄心勃勃，力爭成為世界電信設備公司之壹，敢於與國際主流公司PK，意識到銷量只有朗訊的1/40，公司還處於隨時被別人掐死的狀態。不滿激勵了華為全體員工繼續奮鬥，激勵了IPD和ISC的引入，以與世界壹流的管理體系接軌。因此，BLM的輸入是差距分析，包括績效差距和業務差距，分析差距的根源，形成有針對性的重點改進任務。
戰略意圖決定妳能否有洞察力，公司組織是目標驅動的。戰略意圖定義了公司的願景、長期戰略目標、短期績效目標等。詳細地說。壹個人的所有願望都會實現，因為他相信。如果公司沒有做大做強、持續發展的戰略意圖，再好的機會也是看不到的，因為這樣的公司根本沒有洞察的驅動力。即使有人偶然看到壹些市場機會，也很容易被公司領導壹槍打死。
市場洞察力是機會的源泉。從市場到市場，和客戶達成協議，不是壹條魚。這就是華為以客戶為中心，緊扣客戶訴求，解決客戶問題，為客戶創造價值。其實還是需要大家熟知的市場調研方法，從政策、行業、競爭、產品、技術、人口、環境等各個方面去感知市場的變化，也需要團隊有壹個真實的市場。
聚焦創新，題目很好，明確關註兩個核心:創新和聚焦；尋找創意解決方案，創意可以從市場、產品、技術、運營、商業模式等多個維度考慮，但要註意真創新和假創新的區別。真正的創新通常能幫助客戶提高效率，降低成本，給客戶帶來新的體驗。偽創新通常是壹堆名詞，壹大堆概念，壹串夢想，激情四射，壹起窒息，缺乏實際的客戶價值；第二個核心是重點。在行業的不同階段，關註的焦點是不同的。往往最開始是技術的突破，然後是技術的商業價值，然後是產品化的機會，最後是成本的節約和穩定的運營。同時，在公司的不同階段，關註的重點也是不同的。葛爺爺告訴我們:飯要壹點壹點吃，走路要壹步壹步走；創業公司的核心應該集中在兩個方面:活下去，賺錢；沒有生活，壹切理想都隨風而去。
馬雲說:“壹個計劃是壹流的想法加上三流的實現；另壹個方案是壹流實現加三流的思路，哪個更好？經常發現壹流的執行力和三流的創意會取得更好的效果。”所以，業務設計完成後，有效執行也很重要。首先，設計商業計劃是壹項關鍵任務。其次，任務的有效執行需要相應的人才，人才的選拔和保留非常重要。華為總裁任說:“人才不是華為的核心競爭力，管理人才的能力才是！”生在淮南的橘是生在淮北的橘是苦橘；治國平天下的得力大臣，亂世中的梟雄；同壹個人在不同的工作氛圍和組織文化中往往會有很大的差異；最後，不能只讓馬跑不想讓馬吃草，所以組織績效要構建適應創新的組織架構，進行相應的授權，明確評價獎懲方案；富貴散，富貴散；最後以華為人力資源管理的第壹個基本出發點來結束對BLM的整體介紹，大家* * *壹起互相鼓勵吧。“公認勞動是公司價值創造的主體，所有工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有自然資源可以依靠，只有挖大油田，大森林，大煤礦，……”。