在網絡經濟時代，計算機技術和網絡技術的飛速發展為虛擬經營提供了良好的技術支持，使其蓬勃發展。但事實上，虛擬經營並不是網絡經濟時代的新生兒。在工業經濟時代，壹些企業家已經開始有意無意地使用虛擬管理。就拿“耐克”這個國際知名品牌來說，不僅在歐美知名，在發展中國家也很知名。這壹切都有賴於具有現代商業意識的總裁菲爾·耐克(Phil Nike)的精心策劃，努力開發和選擇壹種合適的、靈活的“借雞生蛋”的生產方式。
在創業之初，由於菲爾·耐克準確預測了彈性防潮運動鞋的市場前景，耐克鞋以其獨特的設計和新穎的造型迅速在美國打開了市場。隨著公司的成長，菲爾·耐克把目光投向了國際市場。不過耐克鞋價格比較高。如果靠出口進入其他國家的市場，其本身的高價格，再加上各國特別是發展中國家的高關稅，很難被這些國家的客戶接受。隨後幾年，日元持續升值，勞動力成本高，使得日本生產鞋子的成本越來越高。此時的耐克已經積累了穩定的海外生產經驗，將觸角伸向了更多國家的廠商。為了降低生產成本，耐克在1975將日本生產線轉移到了勞動力成本相對較低的韓國和臺灣省。成本大幅降低後，耐克有更充裕的資源從事研發和營銷活動。
耐克從勞動力成本低的國家拓展代工業務，這在當時是業界的革命性舉措。耐克深知鞋子的生產必須註入密集型勞動力，所以必然要尋求海外低成本代工，沒有改變的余地。盡管如此，海外代工仍然存在風險，而且由於不同國家之間的距離和文化差異，增加了質量控制的難度。因此，當耐克向壹家代工廠大規模下訂單時，往往會經過非常仔細的評估過程，以確保成品能夠達到耐克的質量標準。在此期間，耐克的戰略重點完全集中在:建立最佳的海外生產運營模式，向原始設備制造商解釋新的設計和風格，保持質量標準。
面對困境爭取復興:1980年代從虛擬到現實
80年代初，耐克大賺了壹筆，繼續扮演美國運動鞋專業制造商的角色，但在美國並不擁有任何生產工廠。很快，頭號競爭對手銳步也緊隨其後。成立於1981，在創始人兼CEO PaulFireman的帶領下，異軍突起，推出設計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功席卷部分市場。到了80年代中期，銳步已經可以在激烈的競爭中與耐克抗衡。1987年，Reebok更上壹層樓，以9910萬美元的銷售額和30%的份額，壹舉登頂運動鞋市場，耐克以5.97億美元和18%的份額位居其後。
在耐克和銳步的爭鬥中，問題和機遇完全在於多變的目標市場和設計導向的本質。換句話說，年輕人(青少年和青壯年)買的不僅僅是運動鞋，還有鞋子本身所代表的“時尚感”。兩家鞋業巨頭都意識到，要想擴大市場規模，就必須將原來的專業運動鞋概念轉移到更廣闊的“追求時尚”的青少年和青壯年市場。銳步洞穴(Reebok Cave)率先進入這個黃金市場，用優越的產品和咄咄逼人的公關活動給了耐克沈重的壹擊。銳步CEO菲爾蒙曾公開批評耐克:“奈特只是個鞋匠，總以為自己是個偉大的運動員。”。奈特輕蔑地回應道:“我討厭銳步，因為它的研發系統簡直就是壹個山寨機。”
為了反擊銳步的挑釁，耐克下定決心投入巨資進行新產品的研發。最受歡迎的經典產品是20世紀80年代末的“TheNikeAirShoe”。評論家JohnHoran曾在《美國體育產業》特刊上發表過對耐克空氣鞋的看法:“其實就是壹種簡單易懂的制鞋技術，只需要在鞋底註入空氣，形成彈性鞋墊，僅此而已。”耐克氣鞋直到90年代初才正式推出，並取得了前所未有的成功。所以，80年代是耐克迎難而上，勵精圖治的時代。在此期間，耐克遭受了激烈的市場競爭，由此確立了未來新產品開發和設計的戰略主題。攀登頂峰:20世紀90年代。
耐克氣鞋大張旗鼓上市，並斥資數百萬美元聘請NBA巨星邁克爾喬丹(MichaelJordon)作為產品代言人，從事各種營銷和廣告活動，創下了歷史上體育用品贊助價格的新高，令全世界為之贊嘆。廣告的吸引力與耐克的氣墊鞋、喬丹的形象和近乎神奇的籃球技術聯系在壹起。此後耐克在市場上逐漸收復失地，銳步迫於形勢倉促推出“ReebokPum”。
耐克在模仿和虛擬管理中勝出。
耐克的這種戰略在理論上可以歸為“虛擬經營”。所謂“虛擬”是計算機術語中的常用詞。引入企業管理，本質上是壹種借助外力直接整合外部資源的戰略。雖然虛擬戰略作為壹種管理方法並沒有明確提出很長時間，但是很多企業已經在不知不覺中應用了，耐克的“借雞生蛋”就是壹個典型的例子。虛擬經營在網絡經濟時代的新發展將是壹個值得我們所有企業研究和探討的問題。
壹開始是壹個小規模的企業，隨時可能倒閉。該公司的兩位創始人鮑曼和奈特都身兼數職，公司甚至沒有自己的辦公樓。與壹些有百年歷史的體育用品公司相比，在體育用品領域仍屬於晚輩，但後來居上，超過了領導品牌阿迪達斯、彪馬、銳步，被譽為“過去20年全球新成立的最成功的消費品公司”。
耐克能取得如此巨大的成功。在新千年，賴特和他的管理團隊還瞄準了互聯網作為新世紀全球化戰略的基石。現在已經融入到耐克業務的方方面面，從公關到電商到品牌營銷，甚至到原計劃的制定。萊特認為，“飛人喬丹”在過去20年裏為耐克所做的事情，在新千年裏可以由互聯網來完成。
由於耐克公司在生產經營中廣泛采用虛擬管理模式，員工隊伍相當精簡，精力充沛，避免了許多生產問題的拖累，使公司能夠集中精力進行產品設計和市場營銷，及時收集市場信息，及時反映到產品設計中，然後由世界各地的簽約廠商快速生產，滿足需求。
耐克給我們的啟示是，在體育用品日新月異、市場競爭日益激烈的信息時代，對於我們壹些已經具備相當實力的企業來說，廠房、設備等實物資產在某種程度上並不重要，任何實體都會貶值甚至成為負擔。所以取勝的關鍵是立足於“虛擬”的東西和核心的東西，實體部分可以通過對外采購和遠程合作交給市場。2003年9月，當周站在復旦大學MBA班的講臺上，面對未來的商界精英，暢談“虛擬經營”時，他的美特斯邦威集團正在給廣東、上海、江蘇的200多家服裝加工廠發送訂單。全國近千家專賣店，每2秒鐘賣出1件衣服，向年銷售額20多億元沖刺。美特斯邦威現在是中國最大的休閑服裝品牌之壹。其效仿耐克、在國內服裝行業領先的“虛擬經營”戰略，也被作為榜樣，收進了復旦大學的MBA課程。他瞄準了休閑服裝市場。1995，開了溫州第壹家專賣店。由於資金短缺，他想出了壹個辦法，不投資機器設備，而是借助外力來彌補自己生產能力的不足。他聯系了廣東、上海、江蘇等地的近百家廠家，訂購他們的產品。這些工廠有嚴格的質量管理體系和科學的管理方法，大型服裝加工廠有壹流的生產設備！就這樣，沒有工廠，沒有設備的美特斯邦威擁有了強大的生產基地，年產休閑服超過10萬套。
周沒想到，他的經營理念竟是國際知名品牌“耐克”采用的虛擬經營！品牌推廣首戰告捷！接下來，美特斯邦威面臨的最大挑戰是盡快提升品牌形象和知名度。
2002年，“天王”郭富城成為美特斯邦威邦威的形象代言人。美特斯邦威邦威的主題形象廣告當年8月才在央視播出，但其炒作早在6月就開始了，花樣不斷翻新。美特斯邦威邦威營銷的特殊武器是郭富城和VIP活動，郭富城的炒作就是美特斯邦威邦威的炒作。因此，所有的活動都與郭富城有關。在當年10月初165438+發起的美特斯邦威邦威VIP招募活動中，消費者獲得了VIP“與城市共舞”大禮盒，裏面有6件以郭富城為主題的新潮禮品。最受消費者歡迎的禮物之壹是“與城市共舞”的精彩VCD，其中郭富城親自教觀眾跳最流行的帕拉舞。這個活動在全國各地都很受歡迎，大大提升了品牌的影響力。
在運營上，米邦威利用品牌效應吸引代理商加盟，擴大連鎖專賣網絡，對專賣店實施包括物流配送、信息咨詢、員工培訓等多種服務和管理，與加盟商共擔風險，共同發展，實施忠誠客戶服務項目，不斷提升服務質量。在產品設計開發上，建立和培養了壹支具有國際水準的設計師隊伍，與法國、意大利、香港等地的著名設計師開展長期合作，每年設計服裝新款式超過1000件。
雖然虛擬經營電子網絡有著無限的潛力，但迄今為止，成功的人還是少之又少。壹個重要原因是協調環節多，對管理的要求也相應提高，這是很多企業力所不及的。美特斯邦威引入了電子商務信息網絡化，建立了管理、生產、銷售的“信息高速公路”，實現了內部資源共享和網絡化管理，打造了虛擬運營的靈敏神經網絡。1993~1997期間，美特斯邦威邦威因為連鎖店信息不暢導致的庫存問題，壹度經受了慘痛的考驗。1995年，米邦威開發了簡易倉庫信息管理系統，從此開始探索商業模式的改革之路。從65438到0997，他們開始在專賣店推廣收銀系統，逐漸上升到業務系統和管理系統。這壹系統基本解決了連鎖店、分店銷售報表不及時、不準確的頑疾，使米邦威擺脫了連鎖企業“接而不鎖”的頑疾。E店之後，米邦威開始為加工廠花錢上ERP，以便隨時了解工廠的生產進度，大大降低了信息不透明時的風險。現在，美特斯邦威的信息系統由加工廠的ERP、內部管理系統和專賣店的信息系統三部分組成。只有300人的美特斯邦威總部，在壹個40多人的電腦中心支撐下，從容掌控著江蘇、廣東1000多家專賣店和1000多家OEM工廠。專賣店可以通過網絡查看新貨的實物照片快速下單，總部也可以實時考核各專賣店的銷售業績，分析整個供應鏈的庫存數據，以便及時做出促銷、配送、調整等經營決策。米邦威通過IT系統實現虛擬運營的商業模式是完全顛覆性的！在國內服裝行業，傳統的運營模式仍然占據主流。通常工廠生產的衣服都是送到公司的物流中心，再配送到全國各地的各個配送中心或分公司，存在巨大的庫存積壓風險。美特斯邦威不僅利用“虛擬庫存”幫助供應鏈上下遊化解庫存風險，還開始通過提高整個供應鏈的資金利用效率來放大自有資金的杠桿效應。
2003年走向世界，美特斯邦威推出了以“藍色幸福”為主題的全新品牌形象，臺省音樂小天王周傑倫取代郭富城成為新的形象代言人。立誌要做“中國休閑裝之王”的周，如今又提出了打造“國際知名品牌”的口號！2003年，美特斯邦威總部逐步從溫州遷至上海。周清楚地意識到，美特斯邦威要想進入國際市場，首先必須進壹步完善自身建設，根據區域市場的特點進行差異化管理，改變全國“壹盤”的分銷體系，實行分區域分銷，使產品結構更加貼近當地市場的需求。2003年，上海浦東壹個面積達2萬平方米的物流中心建成並投入使用。所有的物流中心都由信息技術管理，協調貨物的高效運作。
美特斯邦威正在操縱其“虛擬”網絡，走向真正的國際市場。