整本書看完，還是蠻有心得，領略到稻盛和夫先生沈穩，大氣的經營哲學。這樣的經營哲學成功地塑造了京瓷的神話，也拯救了危在旦夕的日航。很多企業家們紛紛學習，像阿裏的馬雲，日本軟銀集團的孫正義，華為的任正非等等。站在阿裏集團的角度上看，不難發現淘寶，螞蟻金服這些公司的經營無不體現著阿米巴的經營哲學。
這個是稻盛和夫先生所創立的企業—京瓷的作業單位，指的是企業裏的小集體組織，它們就像自由自在反復進行細胞分裂的阿米巴壹樣。不同於壹般企業的職能部門，這些阿米巴是壹個個獨立核算的單位，具有自己明確的意誌和目標，並且不斷的成長。什麽是獨立核算呢？是指每個小組織有利潤的來源，有成本的去處，能夠作為壹個獨立的小企業來進行會計做賬。比如制造部門，成本費用來自原材料，利潤來自生產的產品。因為這些產品是要經過銷售部門賣出去的，所以在制造部門的利潤，會通過銷售部門給予的定價來結算.同樣，銷售部門的成本來自購買制造部門的產品，利潤來自給市場的銷售價差。
這樣的核算能帶來什麽好處呢？每個部門都非常清楚在各個環節的各種費用，減少不對稱，也減少壹些公司財政赤字的問題。因為在傳統的經營模式中，由銷售決定最終賣給客戶的產品定價，可是銷售不清楚產品制造過程中所有的費用。有時候，銷售為了多拿訂單，會不惜答應客戶的無理要求，將價格壹降再降，甚至低於成本價。長此以往，公司的財務狀況會越來越糟糕。早期的日本航空公司就是這樣壹個例子。采用了獨立核算之後，銷售會非常清楚，他們應該以多少的價位賣給客戶，不去做讓自己的阿米巴虧本的事情。這樣就慢慢地走向稻盛和夫先生在整本書中壹直推崇的銷售最大化，成本最小化。
任何壹種成功的經驗基本都最終回歸到哲學，回歸到人身上，如同孔子的論語，老子的道德經，阿米巴經營也是壹樣。用壹句話概括這壹哲學就是＂作為人，何為正確＂看似非常簡單的壹個問題，實則難以實踐。公正，不撒謊，不騙人，要正直，這些都是我們從小被教育的做人準則，實施起來確是如此之難。
在充滿商業誘惑的現代公司組織裏，在每個部門都獨立核算的背景之下，很容易發生各種利益沖突和矛盾。比如銷售部門會不會不停地壓低制造部門的成品價格；當公有費用需要在各個部門平攤的時候，大家能不能做到公正公平；財務賬本能不能如實地反應現實情況；如果跟別的部門由沖突的時候，每個人能不能從公司的大局去考慮。。。這些都是作為壹個＂正確＂的人應該去做的。
企業家能不能從大局出發，去善待每壹個員工；尊重與鼓勵每壹個員工；讓所有的員工積極努力地參與到組織當中去？這些問題在阿米巴的經營哲學裏都得到了充分的重視。每壹個阿米巴都會定期將財務明細公開給所有員工。為了減少現有的會計制度下有可能存在的財務造假（權責發生制），阿米巴采用的當下發生制。並且，將深奧的財務報表簡化為大家熟悉的簡明形式公布出來。另壹方面，每壹個阿米巴會制定年計劃，月計劃周計劃，制定執行措施等，從上到下，從大到小，慢慢貫徹下去，讓每壹個員工都激情滿滿的參與阿米巴經營。員工和經營者又會對每天的每月的每年的經營做反饋，形成完美的閉環。
其中，稻盛和夫先生說的＂能力要用將來時＂讓我印象非常深刻。他說，很多時候他出去拿訂單的時候，會碰到壹些以他們的技術無法馬上實現的訂單，生產過程會有壹定的難度。但是他總是會堅決的跟客戶說能做。即使回到公司技術部，技術人員認為實在是太難了，他還是很鼓勵大家只要反復試驗，刻苦鉆營壹定可以的，這樣慢慢地去引導大家把困難的工作引向成功。我們平時的工作中也是經常會遇到這樣的情況，很多時候當我們遇到壹點技術或者其他難點時，總是希望逃避，或者告訴領導這樣子不能實現。其實，如果努力多嘗試嘗試，攻克壹下難關，我們還是可以解決的.我們比我們想象地更加強大。
作為壹個小部門的管理者，雖然我沒能像阿米巴經營者壹樣站在核算，站在高的角度去看去解決問題。但是這些哲學卻同樣地適用於任何壹個管理者。我們在面試招聘人的時候，總是把硬核技能作為第壹考量目標，往往容易忽略面試者本身的素質。是否是壹個正直的人？在我們的團隊經營裏，我們有沒有給每壹個成員公平公正的機會，而不是跟自己特別處得來的人走的近呢？如果希望部門能夠壹直保持進步，保持融合，那麽我們要從團隊的目標，結合個人的目標，然後再走向反饋，做壹個閉環，不停地驅動每壹個人前進，從而使得團隊更上壹層樓。