ERP是英文Enterprise Resource Planning(企業資源計劃)的簡寫.
壹個由 Gartner Group 開發的概念，描述下壹代制造商業系統和制造資源計劃（MRP II）軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統制作。除了已有的標準功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP采用的基礎技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在於所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具備的功能標準應包括四個方面:
1.超越MRPⅡ範圍的集成功能
包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。
2.支持混合方式的制造環境
包括既可支持離散又可支持流程的制造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際範圍內的應用。
3.支持能動的監控能力,提高業務績效
包括在整個企業內采用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用於生產及分析的圖形能力。
4.支持開放的客戶機/服務器計算環境
包括客戶機/服務器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系數據庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據采集和外部集成 (EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基於時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。
壹、ERP系統的管理思想
ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入壹個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會壹切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進壹步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單壹企業與單壹企業間的競爭，而是壹個企業供應鏈與另壹個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其壹是“精益生產LP（Lean Production）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的壹種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益***享的合作夥伴關系，這種合作夥伴關系組成了壹個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作夥伴不壹定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織壹個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或壹次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的壹個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。
另壹方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的壹致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進壹步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯後於物料信息的狀況，便於實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，借助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。
二、應用ERP與企業的關系
ERP是借用壹種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關註。
1．實施ERP是企業管理全方位的變革
2．企業管理班子要取得***識
3．ERP的投入是壹個系統工程
4．ERP的實施需要復合型人才
總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了就上。
三、ERP的風險及其預防
企業的條件無論多優越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之壹。
ERP項目的風險
通常人們在考慮失敗的因素時，壹般著重於對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成後ERP系統潛在的風險。對於ERP項目而言，風險存在於項目的全過程，包括項目規劃、項目預準備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：
1. 缺乏規劃或規劃不合理；
2. 項目預準備不充分，表現為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤；
3. 實施過程控制不嚴格，階段成果未達標；
4. 設計流程缺乏有效的控制環節；
5. 實施效果未做評估或評估不合理；
6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7. 災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。
1．戰略規劃
企業是否存在壹個五年的IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統對於企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務於企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源於IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標準，應依據IT系統規劃，明確ERP 系統的實施範圍和實施內容。
2．項目預準備
確定硬件及網絡方案、選擇ERP系統和評估咨詢合作夥伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬件及網絡方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作夥伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3．項目實施控制
在ERP系統實施中，通常采用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的條件下，這壹風險尤其明顯和嚴重。
4．業務流程控制
企業業務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行後，各項業務處於有效的控制之中，避免企業遭受人為損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗余勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。
5．項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最後壹個環節。但這並不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這壹隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。
6．系統安全管理
系統安全包括：操作系統授權、網絡設備權限、應用系統功能權限、數據訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如：用戶不註意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接後果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鐘。
7．意外事故或災難
水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統後，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這壹風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。
四、ERP應用成功的標誌
ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：
1． 系統運行集成化：
這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行壹體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對“供應鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息***享機制。
壹般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規範化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成壹體化運行起來，才有可能達到：
降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；
控制產品生產成本，縮短產品生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到，還要取決於企業業務流程重組的實施效果。
2． 業務流程合理化：
這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨於合理化，並實現了ERP應用的以下幾個最終目標：
企業競爭力得到大幅度提升；
企業面對市場的響應速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
3． 績效監控動態化：
ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息並在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另壹個標誌。在ERP系統完全投入實際運行後，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出壹套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，壹般是在ERP系統實施完成後由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
4． 管理改善持續化：
隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身並不是目的，為企業建立壹個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的壹個經常不被人們重視的標誌。
當90年代初美國的Gartner Group定義ERP這樣壹個軟件系統的時候，誰也沒有想到它會在全球的
企業中引起那麽大的反響。而在今天的中國，這壹漸漸平息的震動，在這兩年中又出現了壹個又
壹個的高潮。然而反觀ERP的發展和當今經濟的發展，我們不得不正視出現的這樣兩個問題：
1. Gartner Group當初的定義已經過於狹窄，和實際商業生活中正在被實際使用的ERP有著較大的
差距；
2. 壹些非主流的思想為著其自身利益的要求，不斷在肆意的歪曲ERP的真實含義。
這兩個問題正在不斷的扭曲ERP的思想，對於後來者ERP的真面目已經被隱去，那麽到底ERP是什麽
呢？
我先回顧壹下當時Gartner Group是如何通過壹系列的功能標準來對ERP進行界定的，其界定如
下：
1、 超越了MRP－II的範圍和集成功能；
2、 支持混合方式的制造環境；
3、 支持動態的監控能力，提高業務績效；
4、 支持開放的客戶機/服務器計算環境。
按其定義，ERP就是壹個應用軟件系統，是在MRPII軟件系統的基礎上擴展了管理範圍，基本思想
是將企業的業務流程看作是壹個緊密聯接的供應鏈，並將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支
持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、服務維護、工程技術等，可對企業內部供應鏈上的所
有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成
本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室 / 配方、人力資源等有效地進行管理，從管理範圍
和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具。
從這壹應用範圍來講，給人的感覺第壹ERP是為制造企業服務的，第二它只是個軟件。然而，在
Gartner Group定義ERP這個名詞之後，SAP公司創造性地將ERP和BPR兩個本來沒有被關聯在壹起的
東西合到了壹起，從而創造出了IT+管理的壹個世界性奇跡。這個時候Gartner Group的概念在實
際應用中被完全更新了，壹個被賦予了新的內容和意義的ERP誕生了：
1、）ERP不只是壹個軟件系統，而是壹個集組織模型、業務流程、企業規範和信息技術、實施方
法為壹體的綜合管理應用體系；
2、）ERP使得企業的管理核心從“在正確的時間、制造和銷售正確的產品”，轉移到了“在最佳
的時間和地點，獲得企業的最大利潤”，這種管理方法和手段其應用範圍也從制造企業擴展至了
各個不同行業的企業；
3、）ERP從滿足動態監控，發展到商務智能的引入，使得以往簡單的事物處理系統，變成了真正
具有智能化的管理控制系統；
4、）從軟件系統的結構而言，現在的ERP必須能夠適應互聯網的應用，可以支持跨平臺多組織的
應用，並和電子商務的應用具有廣泛的數據、業務邏輯的接口。
所以不妨我們來這樣給ERP下個定義：所謂ERP，就是通過利用信息技術，實現企業內部資源的***
享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業
務的精確度，獲得盈利能力的提高。
從ERP的功能來理解，壹個成熟的ERP系統必須具備以下的功能：
1. 要具有參考的業務模型，並能夠基於這個模型，按客戶的實際需求進行客戶化工作，具備壹系
列的建模手段和方法；
2. 實現多核算組織、多工廠、多地點的應用，要能夠實現集中和分布的應用模式；
3. 必須至少具備財務、采購、銷售、生產、和人力資源五個基本的子系統和壹個信息分析平臺，
要能夠具備或者支持專用的質量管理、設備管理、行業特殊管理、商務智能系統，要具備和其他
有關應用的接口，諸如專業化的CRM、SCM、CAD、工業控制系統等，所有這些系統能夠實現無縫的
有邏輯的集成；
4. 實現物流、信息流和資金流的完整過程：即物流要實現從購買到制造到銷售的正向流動，和反
向的信息追溯；信息流要實現銷售預測、采購計劃和生產計劃的自動生成，和關聯更改；資金流
要實現和物流的在線同步核算，和信息流的在線同步計劃，能夠實現ABC（營運成本）控制。
5. 實現物流、信息流和資金流的過程控制：比如在物流過程中，要具備發票、訂單和出入庫單的
三單匹配控制；在訂單過程中要具備庫存、在制、信用度、財務預算等多點控制；要具備多級的
工作流控制等。
6. 要具備壹定的客戶化開發平臺或工具，這樣的平臺和工具至少需要支持客戶對輸出信息的任意
采集和編排。
7. 財務管理應當至少具備核算會計和管理會計功能，要具備資金管理和資產管理的能力，基本實
現會計信息直接來源於業務本身，而非財務系統本身，也就是說財務系統中90%以上的會計憑證是
自動生成的。
8. 在生產管理中，至少支持最基本的離散和流程業務模式，即根據BOM及能力進行計劃和根據工
單執行，根據工藝及配方進行計劃和根據期段排產單進行生產，並可以將這兩種模式進行混合使
用，當然還應當具備將MRP和JIT兩種模式的混合使用。
9. 在采購和銷售過程中，要支持多類型多地點的存貨管理和倉庫管理，這裏存貨管理和倉庫管理
是兩個不同的方面；要支持訂貨過程的多維控制，即庫存檢驗、質量要求、信用狀況等。
10. 在人力資源管理中，其核心應當是目標管理和績效考核，而非簡單的人事管理。
以上十點應當是構成壹個最基本的ERP系統的內容。當然對於壹個完善的解決方案而言，只有以上
的功能還遠遠不夠，還應當具備壹個完整的實現方法。
ERP項目的特殊性決定了它必須依靠專業顧問的咨詢和服務。但企業必須記住，項目的主人是企業
自己，顧問只是在某壹時間為妳出謀劃策，他不可能保證妳的成功，也不會為妳服務壹輩子，所
以如何能在最短的時間內將顧問的知識學到手，那才是至關重要的。
ERP的實施，或多或少會涉及到企業管理流程的變化，因此BRP往往和它的實施結合在壹起，也只
有這種結合，才能使得企業的ERP系統發揮最大的作用。壹個成功的ERP的實施支持，必需包含有
壹個廣泛的知識庫，和有實踐經驗的顧問。
ERP的實施過程基本都是必需經歷五個階段和六個步驟，五個階段：
1. 基礎建設
2. 引進觀念
3. 業務重組
4. 系統運用
5. 持續完善
六個步驟：
1. 方案規劃
2. 項目組織
3. 全面培訓
4. 原型定義
5. 數據準備
6. 系統切換
這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷循環，以保證ERP項目的成功
對於現在的企業管理者而言，任何的投入必須產生回報，否則就是利潤的損失。因此對於信息化
的投入，到底能給企業帶來什麽回報，這是所有企業經營決策者在做出決定時最關心的事，我想
這也是這些年圍繞著企業實施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特別是ERP項目的投入，是壹項特殊的投資。
首先這種投資不是壹個壹次性的投入過程，企業壹旦選擇信息化之後，可能產生壹次性的購買硬
件和軟件的費用，但隨之而來的相應的維護和服務確是壹項常年的投入，特別是由信息化而引發
的對企業整體人員基本素質的提高的需求，更是需要壹個長期的培訓投資過程，因此壹般評估信
息化的投入，我們采用的是總擁有成本（TCO）這樣壹種說法，它包括有資源的成本、管理的成
本、技術支持的成本和最終使用的成本。
其次管理信息化是壹個綜合性的項目，它涉及的是壹個企業的方方面面，因此很難有壹個絕對化
的指標來說明它所產生的回報，所以給人們造成的感覺是在信息化中只有投入，沒有產出，從而
使管理者不能明確其要害，要麽盲目投入，要麽不願意投入。
第三，信息化的建設需要壹個較長的周期，在這壹過程中，企業管理將經歷壹個痛苦的轉變過
程，由於企業的經營是壹個連續的過程，舊的管理模式不可以在壹夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在壹夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某壹時期將大
大的增加，其間很多沒有預計的成本將不斷產生。
由於這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初並沒有做好充分的準備，因此往往會出現項目的
拖延，甚至半途而廢，其結果是產生了更多的投入，去彌補他們認為的失敗，造成化了很多錢，
卻造就了壹個吃錢的系統。那麽如何避免這些不良結果的發生呢？其實很簡單，就是在決定投入
的時候，就明確的知道我們需要產生什麽樣的信息回報，也就是要建立壹個項目的評價體系，以
明確的、量化的基準來判斷應該做什麽樣的計劃，應該做什麽樣的投入，應該得到壹個什麽樣的
結果。
APICS曾經提出過壹個A級MRPII的評價標準，但現在看來它的評價體系只是從壹個側面來描述了
MRPII項目的結果，比如“庫存量”、“資金周轉期”等，應該說這些標準只是企業的壹系列事務
處理過程的評價。但隨著企業市場化、管理自主化程度的提高，企業的經營者需要的評價體系的
根本點，已經從對業務過程的評價，提升到對企業價值的評價的要求，除了對“庫存量”、“資
金周轉期”的要求外，更要求對“企業投資回報率”、“市場價值”、“股東投資增值率”等的
評價。因此對於壹個ERP項目而言，更需要壹個全面的評價手段，來明確的反映它的項目效果，也
就是要了解信息的回報到底有多大。
1996年，美國著名的標準化研究機構Benchmarking Partners提出了壹套ERP項目評價體系。在這
套評價體系中，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的評估內容。
項目驅動因素：通過對不同行業的研究，現實的ERP項目主要有三種驅動因素。對於那些市場較成
熟、產品變化相對穩定的行業，比如化工、半成品加工業等，驅動他們實施ERP的因素是：關註業
務成本的降低。對於產品急劇變化、市場高速增長的行業，比如高新技術行業、電子行業等，這
些項目關註的是：提高響應市場和技術的能力。對於綜合性的集團型企業，他們關註的是：全
面、高速和標準化的管理流程。通過對項目驅動因素的評估，實際上是為整個項目尋找到壹個基
點，和壹個總體目標。
事務處理指標：對於事務處理的評估，可以分為戰略性收益和經濟收益，戰略性收益是從企業戰略的角度來考慮項目的收益，比如業務處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應度和靈活
度、成本和業務活動、以及對新的應用的基礎架構等；經濟性收益是用價值來評估項目引起的業
務流程變化而產生的效益，它包括對財務管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應
管理等。
關鍵成功因素：根據ERP項目實施的過程，對關鍵成功因素的評估，是從項目管理、高層支持、培訓、管理改革、合作夥伴管理和流程重組等方面進行的，在這裏又對每個因素進行具體化的衡
量，比如項目管理的衡量就包括有資源、團隊、技能和管理，高層支持包含有目標、活動等參與
度指標，培訓則包含費用、內容和時間，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可見度等，合
作夥伴管理包含有角色、價格和經驗等，流程重組則包含費用和時間。
ERP對企業來講是壹個至關重要的組成部分，對於任何壹個不斷發展的企業而言，現在不是討論上
不上的問題，而是應該討論怎麽上，如何盡快實現的問題。而對於產品的供應商和咨詢服務的提
供者而言，現在更為重要的是提供給使用者