平衡計分卡也許是卡普蘭壹生最偉大的貢獻，它作為壹種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業得到了廣泛的運用，它代表著壹種全面的、可行的公司治理理論的開端。
1992年，在第1/2月號的《哈佛商業評論》上，卡普蘭與戴維·諾頓(David P. Norton)發表了關於平衡計分卡的第壹篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。這是壹套企業業績評價體系，它打破了傳統的只註重財務指標的業績管理方法，認為傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情。
在工業時代，註重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會裏，傳統的業績管理方法並不全面。組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。基於這種認識，平衡記分卡方法認為，組織應從以下四個角度審視自身業績：客戶、業務流程、學習與成長、財務。
1996年，卡普蘭關於平衡計分卡的第壹本專著《平衡計分卡：化戰略為行動》出版，標誌著這壹理論的成熟。卡普蘭把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。平衡計分卡自問世之日起便打動了許多企業管理人員的心弦，就連美國陸軍也在多年前用上了平衡計分卡。平衡計分卡是壹個全方位的架構，將企業的策略轉換成壹套前後連貫的績效衡量，而且重視四個不同的方面對於戰略執行的影響。它彌補了傳統績效衡量制度只重視財務的不足，平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去結果及未來可能性的衡量。
美國《哈佛商業評論》將平衡計分卡理論評為75年來最具影響力的管理學說。
如果說卡普蘭因為平衡記分卡“壹技成名”的話，那他並沒有停下探索的腳步。巨大的成績沒有使卡普蘭失去清醒的頭腦。面對著平衡計分卡面世後的好評如潮，卡普蘭和諾頓仍然在密切註視著平衡計分卡的執行，並不斷完善著他們的理論。2001年，兩位作者出版了新作——《戰略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環境中立於不敗》。