軍人的責任是勝利，犧牲只是壹種精神。華為的員工不只是擁有奮鬥精神，更要把這種奉獻，落實到腳踏實地的學習與技能提升上，在實際工作中體現出效率與效益來。
不難看出，這篇文章所提到的美軍紀律及精神對華為員工是有教育意義的!要保持華為隊伍的戰鬥力，老板必須不斷的敲打和提醒。
“美國軍官榮譽準則規定：第壹，我們決不說謊。第二，我們決不欺騙。第三，我們決不偷竊。第四，也決不允許我們當中任何人這樣做。”
“《軍人手冊》規定，如果妳對上級非常佩服，非常尊重，請用以下三種方式表達：第壹，對上司施以標準軍禮。第二，認真執行上級指示。第三，盡職盡責，提高本單位戰鬥力。”
“美國軍官軍旅生涯的關鍵詞就是‘move’。通過不斷的‘move’，實現人員的普遍輪換，不但能保持軍人的職業新鮮感，保持軍人的活力和創造力。”如果壹件事情熟悉到人閉著眼睛都能去幹，人剩下的就全是惰性、沒有創造力了。
“西點畢業生想去危險地帶聽槍響，想去打仗。”
以下是金壹南的《美軍還能打仗嗎?》全文：
2001年，我到美國國防大學講學，那幾年間，凡是赴美訪問的中國軍事代表團，幾乎無人不厭惡五角大樓(美國國防部)中國處處長，那是壹個典型的小人。不管妳提什麽要求，他都趾高氣揚地推諉。後來，我們看見了他的另壹副嘴臉。
那次講學，美方反映不錯，臨時增加了壹項議程：美國國防部部長助理史密斯會見我。這個議程最初報計劃時沒有，通知到我時已來不及向國內請示了，與我同去的外事處的同誌問我怎麽辦，見還是不見?我說不就見個面嘛，見，有責任我來承擔。
在與史密斯見面的過程中，令人討厭的那個中國處處長，趾高氣揚的嘴臉壹下子變成了滿臉的奴才相。我們到五角大樓後，在部長助理辦公室外間接待室等待，平時牛哄哄的他見到我們客氣得不行，照顧得細致周到，然後躡手躡腳走到辦公室門前輕輕拉開壹條縫，伸頭悄悄看壹眼又迅速關上，連第二眼都不敢看，退回來告訴我們“部長助理還在打電話”，壹副生怕驚擾主人的誠惶誠恐樣子。那種謹小慎微與平日裏的耀武揚威，簡直判若兩人。
會見時，我與史密斯坐主沙發，他來回壹路小跑搬來兩把椅子，腰板挺直地坐在我們面前，兩手平放在膝蓋上壹動不動，像個隨時聽候召喚的聽差。史密斯與我開始談話後，他又不知從哪裏摸出個本子，開始壹筆壹畫地認真記錄，從始至終滿臉虔誠和謙恭。
這個人，按照中國話說就是典型的“兩面人”和“馬屁精”。上司在與不在，完全兩個姿態、兩副嘴臉。美軍就沒有小人嗎?壹樣有。但後來他沒有被提拔。2003年，我陪同時任國防大學校長裴懷亮到美國訪問，再去五角大樓時發現中國處長換人了，那個小人已經退役了。所以說，任何國家的軍隊中都有此類小人，關鍵看妳有沒有壹個機制，能夠防止這樣的小人得勢。
例如，美軍《軍人手冊》所規定的美軍禮節禁忌：不要當面贊頌領導，“當面直接贊頌長官或者上級是庸俗的，無論妳對上級多麽欽佩，當面贊頌都有阿諛奉承嫌疑，容易引起誤解”。《軍人手冊》規定，如果妳對上級非常佩服，非常尊重，請用以下三種方式表達：第壹，對上司施以標準軍禮。第二，認真執行上級指示。第三，盡職盡責，提高本單位戰鬥力。這不是規矩嗎?規矩絕不僅僅是不許請客喝酒，不許拉幫結夥。美軍把不許當面贊頌領導也立為規矩，就是為了防止阿諛奉承的小人得勢。
美軍中央司令部前司令施瓦茨科普夫，在海灣戰爭中戰績不俗，很多人預測他將會出任陸軍參謀長壹職，但海灣戰爭壹結束他就退休了，為什麽?
1997年我在美國國防大學學習，參謀長聯席會議前主席科林·鮑威爾到國防大學演說，送給我壹本他的新著《我的美國之旅》，就是這本書披露了施瓦茨科普夫沒有得到提升的原因。因為當時的美國國防部長切尼討厭他，認為他人品有問題。
書中描述：在飛往沙特首都歷時15小時的航班上，乘客們排隊上洗手間，切尼看見壹位少校替施瓦茨科普夫排隊，快到時喊壹聲“將軍!”施瓦茨科普夫才慢慢騰騰地站起來，插到前面進洗手間。同壹架飛機上的另壹件事也被切尼看到了：壹名上校雙膝跪在機艙內的地板上，用手把施瓦茨科普夫的制服整理平整。
就因為這兩件事，切尼認為他人品不行，不能出任陸軍參謀長。我們可能覺得上洗手間找人排隊和讓人代為整理軍裝這類事不足掛齒，但他們覺得這是涉及個人品質的事情。所以說，任何軍隊都有朝腐化方向發展的趨勢，尤其是位高權重的高級軍官，但如何用規矩把這些人管住，是從嚴治軍必須解決的現實問題。
1995年，時任美國海軍作戰部長邁克爾·布爾達上將胸前佩戴了兩枚“V”字形戰鬥銅質勛帶徽章，新聞輿論對他是否有權佩戴這兩枚軍功章提出質疑。美國海軍條令規定，該徽章只授予直接參戰並榮立戰功的軍人，且佩戴權利必須在榮譽證書中明確說明。
布爾達參加過越戰、海灣戰爭，但榮譽證書中沒有關於佩戴這個徽章的字句。他後來摘下了徽章，但人們仍然不依不饒，認為他除了私戴徽章，肯定還有別的事，開始深挖他在海軍服役時的其他問題。1996年5月16日，布爾達上將自殺身亡，留下遺書：我違反了美國軍官的榮譽準則，為了海軍的榮譽，我今天選擇死亡。
美國軍官榮譽準則規定：第壹，我們決不說謊。第二，我們決不欺騙。第三，我們決不偷竊。第四，也決不允許我們當中任何人這樣做。當初我在西點軍校看到這幾條準則時，覺得標準太低了，不欺騙、不說謊、不偷竊就算“榮譽準則”了嗎?軍人的榮譽應該是忠於祖國、忠於人民啊!後來通過壹個個事例才慢慢明白：軍人榮譽並非開門就是高山大海，而是需要像這樣日積月累、集腋成裘的。美軍的軍官榮譽準則，就是從最基礎的決不說謊、決不欺騙、決不偷竊這些基點開始的。違反了這些基點，就被軍隊所不容、就被軍人所不齒。所以，布爾達最終選擇以死亡的方式來挽回榮譽。
另壹例是擔任過駐韓美軍第八集團軍司令官的小約瑟夫·菲爾中將。他接受了壹位韓國公民贈送的壹支價值1500美元的鍍金鋼筆、壹個價值2000美元真皮公文包，菲爾的家人還接受了3000美元現金，這些都沒有按規定上報。菲爾中將解釋說，送禮者是多年好友，接受這些禮物是為了兩國關系，應該合法。調查人員對他的解釋不予認可。
後來菲爾中將上交了收受的金筆和公文包，並以支票形式退還家人收受的3000美元。菲爾於2012年8月退休，軍銜由陸軍中將降為陸軍少將。從中可以看出，美軍通過嚴格的規矩，對各級軍官出錯做出防範。
不僅高級軍官被規矩嚴格約束，美國總統也是如此。2013年5月16日，美國總統奧巴馬與土耳其總理埃爾多安在白宮玫瑰花園舉行聯合記者會，恰逢下雨，奧巴馬要身旁的海軍陸戰隊士兵為他和賓客打傘，此舉遭到輿論的強烈批評。
因為美軍《海軍陸戰隊手冊》規定，男性士兵在穿制服時不能帶傘和打傘，還規定：未獲得海軍陸戰隊司令的批準，任何官員不能向海軍陸戰隊隊員發出與手冊條款相沖突的指令。總統也不能例外。奧巴馬最後被迫承認自己違規，不得不向海軍陸戰隊道歉。連總統都不能赦免，這就是規矩的力量。
1997年，我和壹個同事在美國國防大學學習，每天晚上美國人用面包車送我們去包林空軍基地吃飯。有天晚上下雨，基地裏的美軍在雨中列隊行進。美軍《軍人手冊》規定，軍人在自然現象面前不能表現恐懼。美軍條令還規定，軍人可以穿雨衣，但不能打傘。因為打傘會影響手持武器，影響向長官敬禮。美軍的這些規定，令人印象深刻。
再回過頭來看美軍怎麽通過各種規矩養護和培育軍人血性的。
美軍的住房和用車
我在美國國防大學學習期間，發現他們沒有營房部門。校長、院長入住官邸，都是隨任職命令搬入，隨卸任命令搬出，“鐵打的官邸流水的官”。其他軍官住房也是自己的事情，可以住國防大學的軍官宿舍，但要交錢，還不便宜。很多軍官都嫌貴，在附近租住房屋。軍人的住房津貼都在工資裏了，不需統壹建房和統壹分房，想拿房子搞腐敗也搞不成。
另外，他們也沒有車管部門。美國國防大學全校就7輛車，1輛卡車拉設備，4輛面包車應付公務接待，2輛轎車，其中校長用1輛，信息資源管理學院院長用1輛，這輛車還是該學院合並到國防大學時從五角大樓帶來的。國家戰爭學院院長、武裝力量工業學院院長兩位二星將軍，都沒有配專車。
美軍的“軍車”也與我們的軍車完全不同。我們掛軍牌的車輛就叫軍車，他們的“軍車”基本都是軍事用途的迷彩車輛，平時通過城鎮時需先與市政部門聯系，指定時間、路線通過。給少數高級軍官配的車，牌子上有壹個大大的“G”(Government第壹個字母)，即我們說的公務車，他們叫“政府車”。
這類車有嚴格的使用規定。美國國防大學校長的司機就跟我們說過，他每天行車只有壹條固定路線：把校長接來上班，下班再送回去，然後把車開回國防大學。晚上如有計劃的公務應酬可以去，但除此之外妳想路上繞個彎或去辦點私事，那就對不起了，這些私事妳得回家開自己的車去。因為規矩使然，校長這位三星將軍也覺得配車用起來很不方便，經常下班後把棒球帽往頭上壹扣，瀟灑地開自己的車走了。
美軍的預算制度
我們在美國國防大學學習，美方已作了預算：來時宴請壹次，走時宴請壹次，中間要請客吃飯則沒有預算，只能AA制。
我們到昆特克爾的陸戰隊大學參觀，時任研究中心主任克羅夫上校很熱情，招待我們在軍官俱樂部品嘗鹿肉。那片丘陵山地梅花鹿非常多，經常有鹿被汽車撞死。我還真以為對方請客，見他們壹桌坐了將近10個人，心想美軍陪同吃飯的人也不少啊。哪想吃到最後，坐主人位置的格羅夫掏出個計算器，“叭叭叭”算了壹下，然後宣布“每人11.5美元”。我趕緊問同事：“帶錢沒有?”他說帶了，我們立即各自把錢掏出來數好，跟他們壹樣放在桌上。
在此過程中，陪同的美軍軍官們沒有表現出壹丁點兒不自然，反倒是我們頗覺不好意思。這就是美式請客，因為沒有列入預算。全世界軍費開支最大的這支軍隊，請人吃飯沒有錢。
當時是1997年，美軍的標準化供應——即固定劃撥的經費已經占到全部軍費的97%以上，機動經費只有2%多壹點。錢管得很死，沒有多大機動空間。回國後我們了解到，當時我軍標準化供應的固定劃撥軍費還不到60%，這意味著有將近40%多的經費是機動經費，再後來又了解到：我們壹個大軍區三分之二的經費來自固定劃撥，剩下的三分之壹完全靠自己協調，這裏潛藏著腐敗滋生的重大隱患。
這幾年，軍隊查處的壹些腐敗問題都是怎麽發生的?壹個又壹個高級領導幹部倒下，他們是如何變質的?當車子、房子、票子、位子、土地資產等問題對我們這支軍隊產生嚴重幹擾時，還有多少精力去養育軍人的血性和靈魂?
2008年左右，國防大學曾做過壹個調查，了解部隊主官主要精力分布。調查發現，消耗部隊主官精力最多的是“協調”——協調上下關系、左右關系、軍地關系等;其次是“安全”，即保安全、保穩定、不出事;再次是“管理”，保證部隊日常工作和生活秩序;然後才是“訓練”;最後壹位是“作戰”。
由此可知，這些問題才是我們這支軍隊長期存在的頑癥。現在大家都在講軍事變革，對我軍來說，檢驗軍事變革成效的壹個重要指標，就是要通過變革，把各級主官的主要精力集中到訓練與作戰上去。
美軍的軍產管理
我們在美國國防大學學習結束時，走前結算單身軍官宿舍的房費，發現整個國防大學連開發票的地方都沒有。他們專門派壹輛面包車，40分鐘車程，把我們拉到邁耶爾堡(華盛頓軍區所在地)結賬。我很奇怪也不滿意，問：“為什麽非到這裏結賬?在國防大學結賬不行嗎?”管財務的文職老太太壹頭白發，告訴我說：國防大學所在的麥克奈爾堡，地皮、房屋都是華盛頓軍區管轄的軍產，國防大學沒有權力進行任何財務結算。
我這才明白：原來華盛頓軍區並不擔負衛戍首都或防衛周邊的任務，它只是管理華盛頓地區美軍的全部軍產。千萬不要小看這壹職責，軍產歸華盛頓軍區管轄的軍事單位，從五角大樓到各個軍事機關和基地，想通過炒作地皮、出租房屋、開賓館、開飯店、開商店賺錢贏利，根本就不可能。因為房屋地產等固定資產與妳完全無關，妳沒有任何資格、也不具備任何法人權力能夠賣地、租屋。
2006年8月，我參加中美首次聯合軍事演習，乘坐北海艦隊的軍艦靠泊夏威夷，停在珍珠港內。珍珠港港灣巨大，非常漂亮，唯有水上飛機碼頭銹跡斑斑、破爛不堪，因為水上飛機已經被美軍廢棄了。即便如此，其太平洋艦隊也無權使用碼頭搞聯合開發或軍民***建，只能荒廢在那裏。也就是說，即使這塊區域已經不能用於軍事用途了，仍然是不可變更的軍產。
美軍絕不僅僅是武器裝備先進和信息化程度高，它設立並嚴格遵守的這些制度更值得我們註意並學習。他們通過對人、財、物管理權限的周密設計，堵塞漏洞，實現制衡。我覺得，不是美國人不知道腐敗、不想去腐敗，是制度漏洞被堵得很死，腐敗空間很小，難找機會，難尋手段。沒有或很少有其他領域可以分心的軍人們，只有安心本職，研究訓練與作戰。
美軍的用人制度
壹是崗位輪換。美軍的崗位輪換非常普遍，在壹個崗位任職，兩年三年就輪換，頂多四年。1997年，我在美國國防大學學習，2001年又去講學，僅僅間隔兩年多時間，機關人員和教員幾乎換光。除去幾位資深的文職人員，其他人都不認識了。
他們有壹個理論：如果壹件事情熟悉到人閉著眼睛都能去幹，人剩下的就全是惰性、沒有創造力了。越對事情不太了解、不很熟悉，工作就越小心戒懼，在這種狀態下反而成效更高、更富創造性。在壹個崗位壹幹就是數年甚至小半輩子，在美軍看來簡直不可想象，制度上也不允許。
壹次，國防大學防務學院組織外軍學員去上海參觀見學，上海警備區認真準備，接待周到，外軍學員十分感激，特別是上海警備區的外事處長十分幹練，協調能力很強，給大家留下了深刻印象。告別晚宴上，有壹位外軍軍官問這個處長：“妳在這裏幹多少年了?”處長回答：“30年。”周圍“轟”的壹聲，外軍軍官不由自主地驚呼起來。
壹個軍官可以在壹個單位幹30年，這對他們來說難以想象。對我們來說這算什麽?我們有的同誌在壹個單位壹幹數十年，從列兵幹到軍長甚至大區級領導的不乏先例，外軍則絕無可能。
美國軍官告訴我們，他們軍旅生涯的關鍵詞就是“move”(調動)。通過不斷的“move”，實現人員的普遍輪換，不但能保持軍人的職業新鮮感，保持軍人的活力和創造力，還能有效防止惰性和腐敗，防止壹個軍官在壹個單位長期經營，上下級之間產生人身依附關系。
他們為什麽很難出現所謂“塌方式腐敗”，軍官定期輪換機制發揮了關鍵作用，這正應了中國的那句老話“流水不腐，戶樞不蠹”。所以說，軍官任用輪換制度，是壹項防止腐敗、保持軍人血性的有效機制。
二是軍官的晉升。1997年，我在美國學習的時候到五角大樓參觀，陸軍部曾提供過這樣壹個範例：當年要提升1978年西點軍校畢業生，由陸軍中校提升陸軍上校，首先是計算機篩選，把在海外各總部服役的軍官挑選出來，在太平洋總部、大西洋總部、歐洲總部、中央總部、南方總部服役的，計算機自動就把妳排在前面了。然後再在第壹線服役人員中篩選：有沒有進入過危險地帶?進入危險地帶後有沒有接觸敵對火力?與對方發生交火行為後有沒有受過戰傷?
他們的軍官提拔順序，最高壹層是在前方受過戰傷的，第二層是接觸過敵對火力的，第三層是進入過危險地帶的，第四層是在前方總部服役的。至於在後方五角大樓或參謀長聯席會議服役的，就被排到最後壹層了。分層完畢，再在各個不同層次中分別進行“德才表現”考核。對他們來說，軍官的經歷永遠排在第壹位，學歷、年齡不可能成為首要因素。
美軍院校學員分配時有這樣壹種現象：被分配到壹線服役的歡欣鼓舞，被分配到五角大樓或參謀長聯席會議服役的反而壹臉苦相，要求幹壹段時間後壹定要到壹線去。所以，美軍內部就出現了“西點好戰”現象：西點畢業生想去危險地帶聽槍響，想去打仗。不是說他們就不惜命。他們也惜命，但就是想豐富自己的從軍經歷。即便是為了盡快提拔、想當將軍，也得到前方去。這也是利益驅動。
我們的軍校畢業生的選擇為何大多與他們相反，都想到北京，都想進總部?因為我們的軍官，越有總部經歷、越在領導身邊工作越有提拔機會，這也是利益驅動。關鍵看壹支軍隊的利益導向。美軍的機制告訴妳：軍人利益最大化之點永遠在前方，妳的經歷可能被主官忘記，但不會被計算機檔案忘記，不會被晉升排序忘記。
三是多種激勵。美軍各種補貼名目繁多：海外駐防津貼、危險職務津貼、敵對火力津貼、緊急危險津貼、特別職務津貼、家庭分居津貼、掌握外語津貼等。美軍上校服役30年、中校服役28年、少校服役20~22年必須退役，退役金自己計算。如壹名上校退役，30年服役期間最高收入的三年平均年薪的75%，就是妳的退役金。最初看見這樣的條文，我認為是不必要的繁瑣，是典型的文牘主義。什麽叫“30年服役期間最高收入的三年”?不就是最後那三年嗎?資格最老，收入肯定最高。但他們說不是。
給我舉了壹例：某陸軍上校退役，退役金按照他以上尉身份在越南戰場服役時計算。這位上校當時的軍銜雖然是上尉，但那三年他的平均年薪最高。所以他們的軍官退役時軍銜雖然壹樣，退役金卻五花八門，差別很大。上過戰場的軍官退役了，拿的退役金也遠比壹直待在後方的多得多。通過包括晉升選拔和物質激勵在內的全套機制，以實現軍人職業的普遍公平，以此養護和培育軍人的血性。
血性是會夭折的，所以需要養護，需要培育。血性也是會沈睡的，所以需要喚醒，需要點燃。
軍人之於國家到底有何意義?國家養育軍人到底為了什麽?有人說，軍人的最大奉獻是犧牲，是血灑疆場。我說不完全對，犧牲是軍人最大的付出，但不是軍人的最大奉獻。軍人的最大奉獻是勝利。國家養育軍人，不是讓妳到關鍵時刻壹死了之。