在中國，大部分5億元規模的企業，把總部搞得像50億、500億元，而伯克希爾作為5000億美元規模的企業，把總部搞得像500億元。雖然商界以老當小很正常，但中國絕大多數企業家確實喜歡用企業表面的加法、規模、裝飾、泡沫來表現自己的實力和自信。巴菲特當然虛榮，但他把這種虛榮用在了企業的內功上:即追求最佳投資業績和投資智慧的內在虛榮。伯克希爾的總部如此驚人的簡單高效，至少可以提醒我們，他有1000個理由去加人而不是去加，我們當然也應該有1000個理由去減人！尤東的座右銘:任何不以提高業績和結果為目的的人員增加都是耍流氓。
神秘總部:“25人總部”掌握最核心功能
要了解伯克希爾神秘的“25人總部”，首先要了解伯克希爾的組織架構。但與普通上市公司不同的是，無論是在伯克希爾的年報中，還是在公司的網站上，投資者都找不到關於組織架構的介紹，只能自己去整理相關信息。根據伯克希爾的最新年報和其他公開信息，陳勾畫出以下數字來反映其業務狀況。
圖壹。伯克希爾·哈撒韋公司組織結構圖(簡本)
按照這個組織架構圖，巴菲特的伯克希爾總部需要統籌管理其保險業務、非保險產業運營和投資業務，但普通人很難想象這實際上是由壹個25人的總部來完成的。伯克希爾的總部甚至沒有自己的辦公樓，只在Kiewit Plaza大樓的14層租了半層辦公室。巴菲特曾說:“我在這棟大樓裏工作了50年。我很喜歡這棟樓和它的主人。他們給了我特別優惠的租金。我在這裏很開心。”巴菲特的辦公室只有16平米，沒有壹臺電腦，最多的就是各種報紙雜誌。
巴菲特很少談論神秘的“25人總部”。根據陳先生收集的資料，這個團隊主要包括巴菲特和他的合夥人、首席財務官馬卡姆·伯格、巴菲特的助理兼秘書格拉迪斯·凱澤、投資助理比爾·斯科特，此外還有兩名秘書、壹名接待員、三名會計師、壹名股票經紀人、壹名財務總監和壹名保險經理。與普通公司相比，伯克希爾·哈撒韋公司沒有律師、戰略策劃師、公關部門或人事部門，也沒有門衛、司機、信使或顧問等後勤人員。與其他現代金融企業不同，這裏有壹排排的金融分析師坐在電腦終端前。
公司的這種簡約風格是巴菲特特意安排的，讓組織盡可能簡單。他認為壹個公司領導太多，會分散大家的註意力。如果他在壹樓雇壹個股票經紀人，他們肯定會自己找事情做；如果他請了律師，毫無疑問他們會找人起訴。“壹個精益的組織會把所有的時間花在打理業務上，而不是協調人際關系上。”
這個“25人總部”的職責是什麽？伯克希爾副董事長查理·孟格在他的《副董事長思想:過去與未來》中對此進行了詳細闡述:首先，管理所有證券投資業務，這些業務通常屬於伯克希爾的災難保險公司；第二，負責選拔所有重要子公司的CEO及其繼任者；第三，負責撰寫年度報告中的重要材料和其他重要文件；第四，負責尋找潛在收購目標；第五，配置現金和貸款。
從上述職責來看，巴菲特只是將資金分配、投資、重要人事任命、尋找潛在收購對象、撰寫年報等核心工作集中在總部。但是，橫向的事業單位，或者縱向的人事、采購、投資、研究、行政等職能，並沒有劃分到專門的部門去管理，實現了最大程度的“職能精簡”
適度的投後管理:不要做“門口的野蠻人”，要及時轉型。
伯克希爾·哈撒韋公司之所以能發展到今天的規模，除了與巴菲特善於投資密切相關外，最重要的原因來自於並購。甚至伯克希爾哈撒韋本身也是巴菲特在1965收購後轉型的產物。與美國PE基金流行的“杠桿收購”不同，他很少使用債務，而且壹旦選定收購對象，基本上都會長期經營，很少選擇出售，這也決定了他在收購完成後的管理模式上很少采取“門口的野蠻人”的做法。
最典型的例子就是巴菲特收購伯克希爾哈撒韋公司。伯克希爾和哈撒韋1955合並，成立伯克希爾哈撒韋公司。新公司是當時紡織業的巨頭，擁有14家工廠，12萬多名工人，年銷售額達65438+12萬美元。但隨著供過於求和行業轉移，到1961年底，伯克希爾哈撒韋只剩下7家工廠。雖然該公司在前三年註入了65，438+065，438+0萬美元，但業務鮮有起色。到1962，伯克希爾哈撒韋完成現代化的那壹年，其運營虧損高達220萬美元。到1963年初，伯克希爾·哈撒韋的股價已經跌至每股8.125美元，比1955下跌了45%。但是它的每股營運資金高達65438美元+06.5，所以公司的股票看起來真的壹文不值。
巴菲特從1962尾盤開始買入該公司股票，到1965，巴菲特獲得了該公司的控股權。當時伯克希爾·哈撒韋公司只剩下兩家工廠，累計凈虧損超過1065438+萬美元，資產減少壹半，只剩下2300名工人。巴菲特任命公司前主管生產的副總裁肯·蔡斯(Ken Chase)為首席執行官，全權負責業務事宜，而他只負責資金。
巴菲特會親自過問每壹筆資金的使用情況，就連給辦公室添置壹個卷筆刀的費用也不例外。伯克希爾·哈撒韋財務委員會的會議記錄顯示，任何費用都無法逃脫巴菲特的控制。在大通的心裏，在談到資金難以回籠的風險時，巴菲特特別提醒他，除了現金，不要相信任何東西。“同樣，我們也應該更嚴格地審查我們的客戶，以確保他們不會違約。如果有人拖欠貨款，只有在他們把過去的欠款全部還清，甚至結清支票後，才能繼續給他們發貨。”在巴菲特和蔡斯共同管理公司的頭兩年，紡織市場蓬勃發展，公司獲得了巨額利潤。大通按照巴菲特的要求，不斷減少公司的庫存和固定資產。然而，巴菲特並沒有將賺來的錢再投資到紡織廠。
巴菲特壹直在研究奧馬哈的保險公司國家賠償公司。其控股股東是傑克·林沃特，他在大蕭條時期通過為出租車司機提供保險起家。Ringwalt的強項是經營高風險的汽車保險業務，他願意為任何保險公司都不承包的風險提供保險，因此這類保險的保費收入會相對較高。1967年，巴菲特通過伯克希爾·哈撒韋公司收購了這家保險公司，交易總價為860萬美元。巴菲特認為，完全沒有必要把伯克希爾·哈撒韋公司看成壹家紡織企業，而是應該從資本支出中獲得最大利益的公司。紡織行業需要不斷投資廠房和設備，消耗大量資金，但保險行業可以不斷帶來現金流。保費可以前端收，債務可以後期還。保險公司在收取保費和償還債務之間可以投資股市，行話叫浮動存款。
巴菲特收購國家賠償公司後，伯克希爾·哈撒韋公司有充足的資金供巴菲特運作壹個大項目。隨後幾年，伯克希爾·哈撒韋收購了奧馬哈太陽報，該報在奧馬哈擁有多家周報，後來又收購了伊利諾伊國家銀行和信托公司。
到1970，伯克希爾哈撒韋公司從紡織品中轉區的利潤只有45000美元，但它從保險業賺了265438+萬美元，從銀行業賺了260萬美元。這兩個行業年初啟動的時候，占用的資金量和紡織行業大致相當。面對股東對伯克希爾是否應該繼續留在紡織行業的質疑，在1977的壹封致股東的信中，巴菲特回應道:(1)我們工廠是當地最大的雇主，員工年齡太大，不能跳槽；(2)管理層也很努力的承認行業面臨的問題，尤其是1965易主後，大通依然盡力幫助我們將紡織板塊穩定的資金流入轉化為更賺錢的保險投資和並購；(3)憑著努力和對產銷結合的樂觀預期，紡織行業未來似乎應該能維持最低利潤率，所以不主張關閉紡織廠。蔡斯的解釋是，巴菲特害怕別人恨他關閉了當地最後壹家紡織廠，導致大量失業。“他害怕改變，希望盡可能維持現狀。”直到1985，隨著老紡織工人的逐漸退休，巴菲特才逐漸關閉了最後兩家紡織廠。此時，伯克希爾早已轉型為壹家保險集團，旗下包括多種產業和投資。
巴菲特的投後管理方式比較循序漸進。對於沒有增長前景的行業，他很少直接關停，更多時候采取的是不繼續加大投入或者用自己的利潤去收購回報更高的企業的方式。同樣，合並後，他也大多采用原管理層的方式，充分授權，很少安排其他“空降兵”，除非對方讓他很失望。這些被收購的企業大多會被巴菲特長期持有，或者作為行業整合的平臺，繼續收購行業內其他合適的標的。
分權:“充分授權”與“管好錢袋子”的奇妙結合
當伯克希爾·哈撒韋公司剛開始收購時，巴菲特喜歡參與子公司的管理，但他很快意識到這不是他的強項。他常說，壹個人不需要什麽都知道，關鍵是要知道自己有多重。巴菲特自知自己的不足，所以會在管理上給經營者搭臺，但不會跑到臺上去表演。
很多管理者經常因為幹涉下屬的微觀管理而讓自己陷入困境，但巴菲特大膽放手的做法避免了這個問題。巴菲特從來沒有要求他的公司負責人預測利潤。巴菲特也不安排會議，西施糖果公司的總裁查哈爾·哈爾金斯已經有20年沒去過奧馬哈了。巴菲特不會把他的伯克希爾·哈撒韋“文化”強加給別人。在Scott-Fitz公司，在哈佛大學廣泛學習的董事長Ralph Schi使用了現代企業預算和戰略規劃工具，而家具店Nebraska Furniture的B夫人使用了完全不同的方法，但他們都感激巴菲特，因為巴菲特給了他們絕對的自主權，很少讓他們感到不舒服。
他全權授權管理子公司。有壹次，西爾斯百貨公司的壹個紡織品采購員打電話給巴菲特破口大罵，要起訴大通。打電話的買家要求巴菲特撤掉經銷商。巴菲特完全無視這種老套的說法，認為這完全是感情用事，毫無道理。他直截了當地告訴對方，這樣的問題完全由蔡斯決定。無疑，這種說法只會讓蔡斯更加忠於巴菲特。
在微觀管理層面充分放權的同時，巴菲特牢牢抓住了子公司的“錢袋子”。首先，公司的子公司產生大量現金流，供給奧馬哈總部。現金來源於公司龐大的保險業務運營的流動資金和那些全資非金融子公司的經營利潤。雖然巴菲特的職業生涯因此受益匪淺，但他的企業發展速度不夠快，巴菲特對此負有責任。他對再投資過於謹慎。
其次，巴菲特作為資本的分配者，將這些現金再投資於能夠產生更多現金的機會。因此，更多的現金反過來讓他有更多的可能性進行再投資，等等。巴菲特對子公司的評價標準完全壹樣:權益資本回報率，即不投資65438美元+0能賺多少錢。“我寧願要壹個投資規模只有6543.8+00萬美元，投資回報率高達6543.8+05%的企業，也不願經營壹個規模6543.8+00億美元，投資回報率只有5%的企業。”巴菲特說，“我可以把這筆錢投資到其他回報更高的地方。”
第三，巴菲特掌管子公司管理層的薪酬和獎金激勵。巴菲特非常反對用股權激勵作為獎勵方式。他認為，股權激勵有時可以給管理層帶來潛在的巨大回報，但它降低了股權激勵的贏家的風險，因此管理層在使用股東資金時會更加隨意。巴菲特在1965買入伯克希爾·哈撒韋公司時，並沒有授予肯·蔡斯股權激勵，而是承諾簽署壹份貸款，讓肯·蔡斯可以借18000美元購買1000股公司股票。巴菲特做法更深層次的意義在於，他希望管理者的利益與股東的利益更加壹致，避免盲目投入股東資金的行為。
除了不提供股權激勵，巴菲特給管理層的年薪也不高。比如1965，肯·蔡斯的年薪不到3萬美元，比其他競爭對手的紡織廠經理少很多，巴菲特給員工的養老金計劃也相當吝嗇。負責財務的韋恩麥肯齊(Wayne Mackenzie)忠於巴菲特。自上世紀60年代以來，他從未向巴菲特要求過加薪。巴菲特給了他壹份微薄的薪水，到1986，他拿到了19.8萬的年薪。巴菲特也長期將他和芒格的薪酬固定在65438+萬美元。“沃倫非常反感管理層以股東為代價竊取私人利益的做法。”蔡斯對此評論道。
雖然薪酬沒有吸引力，也沒有股權激勵，但巴菲特有自己的辦法調動管理層的積極性，對他忠心耿耿。巴菲特知道，不管這些人說什麽，他們對成就感的渴望和對金錢的追求壹樣強烈。他們覺得完全依賴他們，他也通過對他們的欣賞和全權授權經營他們的公司來表達他的信任。巴菲特讓子公司的管理層免受季度預期和其他浪費時間的瑣事的困擾。他只需要管理層每月給他發財務報表，提醒自己可能發生的意外。“妳可以把公司當成自己的孩子。”比起金錢，這種信任和精神鼓勵的作用可能更有用。
伯克希爾·哈撒韋確實是壹個非常奇怪的群體。從某種意義上說，它根本不像壹個現代組織。巴菲特的伯克希爾·哈撒韋在結構上就像亞瑟王的圓桌，整個組織鏈條只有兩層——執行者和巴菲特本人。作為首席執行官，巴菲特可以雇用或解雇執行經理，激勵經理並控制他們的資本流動。通過這種看似簡單的管理方式，巴菲特掌控了規模龐大、資產復雜的伯克希爾·哈撒韋公司，並將其推向前進。