參考網址：
/art/2009/20099/
把握先機
品牌世家：
可口可樂中國營銷戰
2003年8月3日。北京天壇在這個盛夏之夜再次吸引了全球無數目光的關註。北京奧組委為舉世矚目的2008年北京奧運會新會徽舉行了壹場由張藝謀執導的盛大的揭標儀式。
就在同壹天，100萬只印有新會徽的可口可樂限量精美紀念罐也正式上市。可口可樂公司因此成為北京奧運會頂級贊助商中第壹家有幸被授權使用奧運新會徽的公司。 那壹天,北京長安街上的可口可樂廣告牌以最快的速度換上了最新的祝賀廣告，北京、上海、青島的各大商場也開始了通宵達旦的布置。可口可樂奧運新會徽紀念罐頃刻成為市民熱情追捧的最新收藏品。
可口可樂(中國)外事部副總監趙彥紅介紹，隨後的幾天裏，可口可樂在這幾個城市的出貨量是平時的5倍。
作為世界軟飲料行業近壹個世紀的“首席”品牌，可口可樂這次的風頭只不過是它無數次搶占市場先機的壹個剪影。2000年6月，在美國宣布部分解除對朝鮮持續50年制裁的第三天，中朝邊境的丹東傳出壹條頗令世界媒體感興趣的消息：壹整車的可口可樂越過中朝邊界，銷往朝鮮。當時壹名嗅覺靈敏的路透社記者壹直守在丹東“盯梢”，逮到了可口可樂被裝上朝鮮卡車的情景。這張照片後來被國際媒體廣泛采用。
而可口可樂在中國最有象征意義的先機搶奪戰莫過於1979年的重返大陸市場，在鄧小平在京簽署《中美聯合公報》之後第三天，第壹批3000箱可口可樂產品從香港運抵廣州。可口可樂也因此成為中國對外開放大門打開後第壹個進入中國大陸的外國消費品。
如果說這次新會徽紀念罐的生產體現了壹種實力的話，那麽，2001年7月13日面市的北京申奧成功紀念罐更顯示出這家全球企業敏銳的市場意識和遠見。為了讓自己紀念罐的執行能迅速而有效，很早之前，可口可樂就從各個部門抽調出精英人員進行紀念罐的討論、策劃。在經過長時間的準備工作後，7月13日，當薩馬蘭奇宣布北京為2008年奧運會主辦國的話音剛落，可口可樂北京裝瓶廠申奧成功紀念罐的生產線便全面啟動，4萬箱紀念金罐便帶著剛從生產線上退下的余溫，連夜送往各大超市和零售攤點。
作為多年飲料業的“老大”，可口可樂的對政治、經濟、體育等領域的這些重大事件已經形成了高度機敏的觸覺和獨到而豐富的運作經驗。這些先機的把握並不壹定帶來立竿見影的市場效果，但是會在有關的區域市場壹次又壹次地強化它作為領先品牌的地位。按照特勞特的定位理論，它占據了消費者心智資源中留給這壹類產品的“地盤”，別的品牌再要進入就非常困難了。
市場業績給這種先機爭奪的意義提供了很好的佐證。推出非常可樂的娃哈哈集團曾通過《中國經營報》對全國的消費者進行了“為非常可樂打分”的調查，北京統計局進行統計的結果為：63%的人在購買可樂首選是可口可樂，34%的人首選是非常可樂，而可口可樂的老對手百事可樂僅為3%。“可口可樂”及“雪碧”在連續六年在全國各項調查中，被消費者評為最受歡迎飲料。
實際的市場占有率方面，百事可樂進入中國市場雖然只晚了3年，但是百事3個主要品牌（百事可樂、美年達、七喜）在中國的市場占有率只有可口可樂3個品牌的40％左右。事實上，在區域市場先入為主的規律也體現得非常明顯。
價格主導
具有規模經濟的市場領先者壹般也都是價格的領導者。在進入中國市場以後可口可樂壹直采用滲透定價法，“在壹定的時期內維持較低的濃縮液價格，這樣可以使罐裝商最大限度地進入市場，到銷售擴張完成時，濃縮液的價格將逐步增長”。據估計，目前中國市場上的濃縮液價格為美國的60％左右。這壹策略曾使可口可樂在拉丁美洲創造了巨大的利潤。
采取滲透定價法的好處是不但迅速占領了市場的份額，且低價薄利能有效地阻止競爭者進入市場。百事可樂公司在定價方面是追隨者，並且曾經在幾個合資協議中陷入降價以後無利可圖的困境。
充當市場領先者的好處在於，在涉及到價格的競爭中，追隨者往往無法對領先者的動作無動於衷，但是領先者卻可以對追隨者的舉動保持壹種居高臨下的“蔑視”。例如可口可樂在2002年九運會期間率先向市場推出了容量分別為1.5升和2.25升促銷裝的可口可樂、雪碧和芬達產品。雖然百事可樂也立刻相應地向市場推出相同容量的百事可樂和美年達產品，但是百事可樂推出的產品比可口可樂慢了半個月左右的時間，同時又因為百事可樂終端管理能力比可口可樂相對較弱，當百事可樂加量產品在市場銷售的時候，可口可樂第壹批的加量產品已經差不多銷售完畢。百事可樂的被動跟進，在沒有周詳計劃的情況下就向市場推出了加量產品，造成了原來1.25升和2升產品的積壓。
反過來，如果面對挑戰者的價格攻勢，品牌地位確立以後的領先者卻可以而且應該用相對穩定的價格來堅定渠道的信心和表達面對挑戰者的淡定從容。娃哈哈的非常可樂推出之後，壹個重要的競爭手段是它的價格比可口可樂便宜10％到20％。但至少在壹級市場，我們壹直沒有看到可口可樂的價格受到絲毫的影響。
1995年，可口可樂把它信奉多年的3A戰略改成了3P。所謂3A指的是讓消費者在購買可口可樂產品時，買得到(Available)、 樂得買(Acceptable)、買得起 (Affordable)，而所謂3P指的是無處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preferece)、物有所值(Price to value)。妳可以說它只是文字上的遞進，但心機敏銳的人可以發現其中價值理念的微妙變化。比如說“買得起”強調的是保證品質的前提下讓產品更便宜，但是物超所值就更多地傾向於在價格不變的情況下提供更好的產品。而對價格相對不敏感，或者說價格彈性小的消費人群是那些經常喝可樂、而且壹講到可樂就想起可口可樂的人。所以從3A到3P某種程度上流露出壹個領先品牌戰略防守的理念——不拼價格，追求“消費者忠誠”。
無處不在
可口可樂公司有壹句著名的銷售格言：有人的地方就會有人“口渴”，就會對飲料產生購買需求。因此如果產品能讓消費者伸手可及，就壹定能占有市場。所謂“買得到”與“無處不在”也就是講的道理。
“無處不在”的理念體現在渠道和終端建設上，就是極度重視網點覆蓋率和零售商對品牌的認同。早在1988年可口可樂的雪碧、芬達登陸上海時，就曾掀起壹場生氣勃勃的終端革命。可口可樂跳過各類中間環節，直接對終端發起了沖擊：各裝瓶廠建立了壹支龐大的業務員隊伍，配備摩托車，奔走於大街小巷的零售店，直接將產品送到各個終端，投入大量冰櫃、冷水箱，免費提供給零售店。
在從前相對薄弱的二、三線建設市場方面，2001年起可口可樂開始實施“101計劃”，目的是為了強化對渠道出貨流向的控制和終端的價格控制。主要內容是和二、三線市場的分銷商合作，給終端零售商提供硬件和軟件的服務。硬件方面包括給零售商提供冰箱、冰櫃、展示架等器材，軟件方面則主要是培訓零售商關於經營軟飲料的知識。這些知識雖然瑣碎，但是無論對於提高零售商的銷量還是可口可樂的品牌形象都有“潤物細無聲”的微妙作用。比如說3～4攝氏度的可樂口感最好，可口可樂的培訓老師就要告訴零售商怎樣才能讓冰櫃裏總是備有不多不少的、3-4攝氏度的可樂、雪碧和芬達。
需要強調的是，“無處不在”的理念並不僅僅意味著銷售網絡的龐大和終端的滲透率，更重要的是壹種在任何時候都想到把可口可樂送到有需要的人手中的理念。壹個很有啟發的例子是90年代中期可口可樂在中東地區的壹個銷售項目。當時項目負責人發現每年1月份可口可樂的銷售量銳減。原因是穆斯林的齋月禁食期壹般都在1月，此期間從黎明到黃昏他們都不能吃任何東西。對於壹個普通的飲料企業來說，這樣的狀況是可以接受的。千百萬人都不吃不喝了，少賣壹點有什麽奇怪？但是可口可樂的負責人認為這是懶漢的想法，因為這個期間穆斯林並沒有停止吃喝——他們僅僅是白天停止吃喝。於是可口可樂將大量的促銷活動和廣告在齋月期間都改在了晚上。效果可想而知。
表面文章
可口可樂著名的前任首席營銷官塞爾希奧·齊曼很欣賞英國首相布萊爾的競選策略。布萊爾在競選連任時，無論分析家還是民意調查專家都很清楚——他只不過口頭上講“這是個變革的時代，我的政府將有所不同。”他承諾的改變只限於那張窄窄的競選臺上，他的行動與先前並無二致。但就是這種表面文章幫他贏得了選舉。因為公眾厭倦了現狀，只要是改變現狀的任何事情他們都可能感興趣。而對於壹個110多年的老品牌，消費者對於口味的信賴和依戀已經根深蒂固，但又需要不斷新的刺激來激發他們的熱情，這種情況當然需要表面文章。所以齊曼說：“我們要以布萊爾為榜樣，換湯不換藥。” 於是可口可樂不斷地通過改變瓶子造型、提供各種贊助等等眼花繚亂的表面文章來豐富自己的產品定位。另外，而作為壹個國際品牌，具體到文化個性強烈的中國市場，可口可樂也需要抹上更多本土化的色彩。在可口可樂最近幾年的壹系列運作來看，它在努力將兩條路線合而為壹。
本來可口可樂壹直以最典型化的美國風格和美國個性來打動中國消費者。從20世紀80年代初開始十幾年來，在廣告宣傳基本上采用配上中文解說的美國的電視廣告版本，這種策略壹直采用到1998年。但是隨著中國軟飲料市場的飛速發展，可口可樂的市場營銷策略在1999年發生了顯著的變化。去年其在中國推出的電視廣告，第壹次選擇在中國拍攝，第壹次請中國廣告公司設計，第壹次邀請中國演員拍廣告，明明白白地放棄了多年壹貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國本土化。
以前，可口可樂的本地化策略的核心是“2L、3O”，即長期（Long term）、本地化（ Local）、 信心（Optimism）、機會（ Opportunity）、公民責任（ Obligation）。以這些理念為基礎，可口可樂的本土化策略獲得了極大的成功。但是，可口可樂並沒有死守這些原則不放，又在全球第壹個提出了“Think local, Act local”的本土化思想，其要點是因應本土的需要作相關的決定。可口可樂公司的230多個品牌中，絕大部分是區域性品牌。可口可樂印度分公司推出了具有本地特色的冰茶、冰咖啡、牛奶、礦泉水和壹系列果汁飲品，以豐富當地市場。在促銷方式上，可口可樂也逐漸改變了以往的全球統壹的傳統，廣告、促銷等活動由當地公司負責籌劃實施。在中國市場上，可口可樂近幾年在春節期間的促銷活動都讓人耳目壹新。鞭炮、春聯、泥娃娃“阿福”、十二生肖等這些代表中國文化的東西成為可口可樂公司促銷的主題，贏得了中國消費者的認同。
2003年可口可樂年推出了可口可樂的新標識。原來的“波浪形飄帶”由單壹的飄帶圖案演變為多層次多顏色的設計；可口可樂弧形瓶改為設計獨特的“氣泡弧形瓶”；“飛浪紅蓋”則被可口可樂斯賓瑟英文字體所代替；可口可樂傳統的中文字體被更新為更具現代感的斯賓瑟中文字體。按照可口可樂中國飲料有限公司總裁包逸秋的說法，“我們改變的不僅是標誌，也是我們與消費者的壹種新的溝通方式”。
可口可樂品牌形象本土化創新最典型的壹次嘗試是2002年春節期間的大阿福包裝的推出。喜慶的大紅色加上中國傳統的阿福娃娃的形象幾乎讓人忘卻了這罐中的褐色液體是外國人舶來的玩意。實際上這也是可口可樂對非常可樂等本土品牌挑戰的無聲回應。
值得壹提的是，土氣的大阿福包裝、大阿福廣告對於某些想當然的、習慣於大罵腦白金的營銷專家來說，也許並不是那麽可愛的，只是因為是百戰百勝的可口可樂在用，所以他們不敢多嘴，同樣的手法如果用在非常可樂身上也許就會招來哂笑。其實，真正讓人不敢多嘴的應該是可口可樂在選擇推廣手段甚至選擇產品本身的過程中對消費者—而不是老板或者精英分子—意見的尊重。就像當年塞爾希奧·齊曼在取消新配方、恢復老可樂的時候那段精彩的廣告詞所說的：“我們沒這麽聰明，也沒這麽愚蠢，我們要帶回老可樂，因為您想要它。”
更換包裝、更換標識、更換形象代言人—這些看似虛無的創新對於壹個產品的銷售額是否能夠產生真實的刺激呢？2003年初開始，可口可樂推出了新標識，推出了可口可樂2.3升的超大包裝，推出了雪碧的葫蘆瓶包裝……就在這樣壹些動作的帶動下，全國市場的占有率居然提高了2-3個百分點。廣州市場的變化尤其典型，新包裝推出之後，可口可樂在廣州的銷售額居然同比增長28％。通過廣告投放量之外的營銷戰術的調整來刺激消費者需求的做法事實上可口可樂早已經不是第壹次嘗試了，有壹年可口可樂甚至取消加拿大市場全年的廣告預算，用省下來的錢改換包裝。這樣的原因在於，公司從數據調查獲知，阻礙產品推廣的不是廣告的到達率，而是平庸的包裝。當然，這些手法同樣可以為對手所用，健力寶公司從去年以來推出的第五季和黑色包裝的爆果汽便是非常成功的例子。
壹個好漢三個幫
自1979年進入中國市場以來，可口可樂公司已投資10多億美元與它的三個主要的裝瓶集團嘉裏、太古以及中糧油合作建立了22個裝瓶公司***28個裝瓶廠，基本上覆蓋了全國絕大部分的省份。這壹投資的好處在於：首先，公司的生產能力與銷售能力能最大程度地與市場需求相配合；其次，在全國建立起非常完善的壹套產品分銷系統，每個裝瓶廠將精力集中於本地市場的運作使得鋪貨更加深入及迅速；第三，有機會根據各地市場不同的特點進行有針對性地進行市場運作，例如通過不同的口味組合或包裝組合，甚至產品定價或市場活動等，從而更好地滿足當地消費者的需求；最後，由於避免了長距離的運輸帶來的成本增加。
不過，如果僅從提高和擴大分銷能力的戰略意圖來講，百事可樂與可口可樂並無差異，百事可樂在華的投資也同樣巨大，為什麽百事的市場占有率壹直遠遠落後呢？華南理工大學教授藍海林對於可口可樂與百事可樂在中國市場的戰略進行比較研究後有這樣的結論：可口可樂的領先與合作夥伴的選擇有極大的關系：
第壹，可口可樂公司所選擇的夥伴是國際化程度較高，與之合作的時間比較長，因此它們對中國市場的長期戰略目標和戰略有更加壹致的理解，從而使合作各方願意進行更大的投入；第二，可口可樂公司不需要進行大量的投資；第三，可口可樂公司較少受到國有企業管理體制和觀念的限制，因為它的合資灌裝廠是幾個夥伴，而不是像百事可樂那樣是壹對壹的合作。由此可見，可口可樂公司在中國市場上的戰略選擇使它又獲得了先動的優勢。
培養“吃人兄弟”
可口可樂在和老對手百事可樂多年的角力中，其第二品牌雪碧發揮了極為重要的作用。AC尼爾森最新的統計數據顯示，在中國市場上雪碧的銷售額已經和百事可樂持平。這壹檸檬口味軟飲料在10年前的時候，因為跟百事旗下集團同類產品七喜的特征太過相近，所以壹直固守著自己的壹片天地，沒有特別卓越的表現。1993年，可口可樂開始拓展和重新定位雪碧的內涵。可口可樂的想法是：為什麽不能讓它跳出檸檬、酸橙類產品的樊籬，而去參與整個飲料行業的競爭呢？於是可口可樂開始停止談論透明度和純度，而是對消費者講：“您應該在體現您對自身和對生活的態度時想起雪碧。”這樣壹個抽象的定位使得雪碧在某種程度上放在了同可口可樂、百事可樂競爭同壹類心智資源的背景下。說得生動壹點，當妳到壹個飯店吃飯，說要來瓶可樂的時候，妳會聽到服務員問妳：“可口可樂沒有，有百事可樂和雪碧要不要？”
這壹調整的結果是雪碧成為實際上成長最快的軟飲料，銷售額四年翻了三番。有人也許會質疑—既然雪碧和同壹陣營的老大可口可樂擺在競爭的位置上，它幾乎必然要侵蝕可口可樂的市場份額。沒錯，可口可樂也承認。但問題是，它侵蝕得更多的是百事可樂和七喜的份額。可口可樂管這壹招叫做培養“吃人兄弟”。
除了雪碧之外，近年來可口可樂在其他非碳酸飲料產品的拓展方面也非常引人註目。壹方面，當市場總容量擴張的時候，市場領先者往往是最大的受益者。另壹方面，近年來碳酸飲料相對於其他軟飲料的增長來說較為緩慢。因此，無論從動力和壓力兩方面看，可口可樂開拓新的軟飲料產品都勢在必行。
於是，可口可樂公司正在向壹個全面型飲料公司的方向發展，而不僅僅是碳酸飲料的提供者。可口可樂公司的戰略是在有效的盈利前提下，在全世界範圍內擴大它的飲料系列，因此，它持續不斷地開發新的飲料產品。僅在2000年，可口可樂就在45個亞洲國家推出了15種新飲料品種。在中國市場上，除了傳統的四個國際品牌外，可口可樂公司擁有的品牌還包括“醒目”果味飲料系列、“天與地”非碳酸系列、“保銳得”運動飲料、“津美樂”、“雪菲力”及“嵐風”蜂蜜綠茶飲料和“陽光”茶飲料、“酷兒”果汁飲料，產品類別覆蓋汽水、茶飲料、果汁等。
新產品的推廣過程中，由於可口可樂內部實現了充分的“資源***享”，世界各地開發成功的產品都可以互相引進，並根據當地市場需求和消費者習慣進行調整，從而使系統內成功的好產品與全世界的消費者***同分享，公司把這種做法叫做“本土品牌國際化”。如在中國開發的“天與地”烏龍茶和茉莉花茶被引入新加坡，同時還開發了適合新加坡消費者口味的“天與地”金橘茶。現在風行全國的“嵐風”茶飲料是先在日本成功上市後繼而推廣到香港、上海、廣州等國內市場的。可口可樂公司“酷兒”果汁飲料1999年在日本研制成功，2001年躍升為可口可樂公司在日本的第三大主力飲料（僅次於可口可樂及芬達），2001年和2002年相繼在韓國、新加坡、中國香港推出。
1997年開始，可口可樂就已經在中國市場推廣自己的非碳酸飲料品牌，其中做得最好的是從日本可口可樂公司引進的酷兒。目前酷兒在非碳酸飲料市場上的份額已經達到17％，僅次於統壹的鮮橙多。去年，中國可口可樂公司以1.93億元人民幣的代價收購了太古飲品（東莞）有限公司運營的非碳酸飲料生產基地。此舉更是顯示了可口可樂在非碳酸飲料領域大幹壹場的決心。據趙彥紅透露，目前非碳酸飲料已經為可口可樂（中國）貢獻了10％的銷售額。
《南風窗·新營銷》 鄧地
可口可樂的中國經
美國的國民品牌——可口可樂