目前，他是中國投資協會副會長兼國有投資公司委員會主席。為完成國家賦予的任務，適應不斷變化的形勢需要，國家開發投資公司始終堅持改革，積極探索建立適應投資控股公司特點的管理體制和運行機制。其中，有以下三次影響深遠:
第壹次是1996年初的改革。這是公司成立之初對子公司、分公司、事業部的壹次實質性重組。根據確定的產業發展重點，重新組建了9家全資子公司，初步整合了公司資產，確立了母子公司架構，形成了以資產為紐帶、有機聯系、各負其責的三個管理層級。這次改革確立了公司的管理模式，使公司從分權走向集權。
第二次是65438到0999的公司內部改革。精簡了管理機構，強化了總部的職能和崗位責任制，通過實行項目經理負責制，加強了對投資企業的監管。隨後在2000年進行了大規模的資產整合，將優秀資產和不良資產分開，分別進行專業化的經營和管理。本次重組對公司資源進行了重新配置，改善了資產結構，突出了專業化經營管理的特色，增強了公司的競爭力。
第三次是2002年9月以來的持續改革。這個改革體系是全面的，以提高效率為核心，面向市場和競爭，著眼未來發展，解決了公司發展中的幾大問題。
明確公司的發展戰略和目標。公司的發展目標是:快速發展成為市場化運作、股權多元化的投資控股公司，五年內成為壹流的國家投資控股公司，十年內成為世界壹流的投資控股公司。所謂壹流，就是要有壹流的投資企業，壹流的管理團隊，壹流的管理方法。2003年5月30日，公司黨組進壹步深化改革，作出了“二次創業，振興SDIC，加快發展”的決議，提出了公司發展的指導思想，確定了公司發展的戰略目標，確定了業務選擇的優化，構建了產業投資和服務業務相互支撐、協同發展的業務框架。2005年6月8日，公司黨組作出了《關於加強落實、嚴格管理、深化改革的決議》，科學把握了公司的發展節奏，確保了公司的健康發展。調整組織架構，設計關鍵管理流程和業務流程。根據發展需要和新的業務選擇，按照業務系統與支撐系統分離、加強監管和服務的原則，陸續調整了公司職能部門和業務部門，並與SASAC合作設立總法律顧問，招聘總會計師。明確了總部各部門和子公司的職責、任務和匯報關系，理順了公司管理體制。精簡二級法人機構，全資子公司由11減少到5家。特別設立了投資委員會和顧問委員會，在外部專家的幫助下支持公司決策，實現決策的民主化和科學化。
為了提高效率和規範運作，改革方案還設計了壹系列關鍵管理流程和業務流程，包括戰略管理、預算管理、人力資源管理、內部審計和投資決策、項目管理和績效考核等，共有38個流程。通過流程，明確了主要管理工作和業務工作的分工和協作，強化了流程中各部門、各崗位的角色和職責。
公司在不斷改革探索的過程中，逐步建立了適合投資控股公司特點、市場化運作的管理體制和運行機制，建立了母公司、子公司、投資企業三級管理架構，形成了以資本為紐帶的母子公司管理體系。在實踐中，逐步明確了公司的性質、地位和作用，明確提出了“分期持股”的經營理念。資本經營的實施取得了良好的效果，探索了新體制下國有投資控股公司的運營模式。
在運營模式上，結合多年實踐，公司對運營模式進行了深入研究，認為在新體制下，國有投資控股公司要實現國有資產保值增值的目的，完成服務國有經濟調整的目標，其運營模式可概括為“資本經營、分期持股、投融結合”。這三句話十二個字高度概括了公司十年的探索與實踐，既是公司運營模式的真實寫照，也是國有投資控股公司發展的重要經驗。這壹研究成果得到了SASAC和國家發改委等相關領導的高度評價。
在管理制度上，壹是對不同的經營主體采取不同的管理制度；二是根據業務框架要求，總部調整了職能，明確了職責，逐步成為戰略決策中心、財務控制中心和資本管理中心；三是根據職能部門的不同職責和子公司的經營特點，及時建立健全各項管理辦法和相關規章制度，從制度上保證管理的規範性；四是分類確定經營責任和考核標準，根據不同子公司的經營特點編制經營計劃和經營責任書，針對不同類型的子公司制定相應的考核辦法。
在經營機制上，突出專業化經營的特點，追求公司整體利益的最大化。第壹，建立適應公司框架的決策機制。公司總部作為戰略決策中心，運用科學的分析方法和評價體系，對公司所有業務的市場退出或進入做出正確的判斷；二是建立了適應公司框架的財務體系。公司總部作為財務控制中心，根據公司的經營選擇，建立和完善公司的財務管理制度和財務管理秩序，包括會計制度、會計政策制度、財務目標管控制度、資金管理和監控制度等。，並建立和完善了相應的規章制度。再次，根據公司業務框架和組織架構的變化，建立控股公司模式下的監督約束機制，包括財務監督、審計監督、法律監督、紀檢監察、經營活動過程監控等。
同時，公司以世界級投資控股公司為標桿，以ERP項目實施為突破口，加快公司信息化建設步伐，努力提升公司管理手段和水平。從65438到0996，公司明確了發展戰略，即“按照國家賦予公司的任務，堅持改革，努力工作，培育優勢產業，實現資本經營，在本世紀成為具有中國特色的國家投資公司”。隨後，公司進行了業務重組和機構調整。撤銷了公司成立之初設立的業務重疊、沒有明確業務方向的6個事業部和9個全資子公司，重新設立了65，438+00個全資專業子公司和總部職能部門，建立了職責不同、有機銜接的母子公司框架體系。初步明確公司發展方向和主營業務，開始收縮戰線，培育主業。隨後，公司及時建立了以經營計劃為中心的管理責任制，初步建立了以財務監督、審計監督、法律監督、紀律檢查為主要內容的監督約束體系，形成了基本適應公司實際情況的內部管理框架。對於投資項目，公司大力推進公司制改造，建立科學的公司治理結構。
通過此次改革，理順了關系，加強了管理和監督，調動了子公司的積極性，促進了新業務的發展，為實現公司發展戰略提供了組織保障。1999，公司總部進行內部機構改革，實行全員勞動合同制，建立健全崗位責任制，同時加大分配制度改革力度，大力推進以用人機制為核心的經營機制改革。隨後，子公司進行了建立以項目經理負責制為核心的管理機制的改革。項目經理根據公司的經營意圖和相關決策，在項目的法人治理結構框架內工作，管理責任更加明確，大大提高了投資項目的管理效率。
通過這次改革，進壹步強化了總部的職能和崗位責任制，加強了對投資企業的管理，為建立適應公司發展的幹部管理制度和激勵約束機制創造了條件，使公司經營的立足點由單純的維護權益轉變為提高效率，資源配置方式由局部優化轉變為整體優化。2002年，公司在系統分析公司管理和經營狀況的基礎上，提出了以效率為中心，以市場為導向，以競爭為導向，以發展為導向的較為系統全面的改革方案。這份規劃回答了公司未來發展的重大問題，如走什麽路、要實現什麽目標、如何實現這個目標，進壹步明確了公司的定位、願景和業務選擇；設計了適應業務發展的組織架構、管理流程和業務流程；初步建立了具有控股公司特色的監管體系和以員工職業生涯管理為主要內容的激勵機制。
通過這次改革，以戰略規劃和戰略審查為主要內容的戰略管理開始發揮重要作用；三級決策體系使公司投資決策更加民主、科學，大大規避了各種投資風險；通過建立業務序列和管理序列兩個通道，打開員工職業發展的通道，立體化的考核體系將員工的發展與個人能力和貢獻掛鉤。2003年，公司做出了“二次創業，盤活國有投資，加快發展”的決策。隨後幾年，為了配合公司在新形勢下的快速發展，公司進行了壹系列的深化改革措施。
(1)創新投資控股公司發展模式，提出工業、服務業、國資經營“三足鼎立”的業務框架。通過強化投資控股公司在國民經濟年中的獨特作用和國有經濟布局結構的調整，進壹步完善了中國特色的國有投資控股公司理論，公司發展邁上了壹個新臺階。
(2)實行集團化、專業化和差異化管理。通過資金統壹調配、人才跨區域跨行業流動、經驗信息共享等措施，在更大範圍內科學配置SDIC集團內部資源，極大地促進了協同效應，提高了公司的凝聚力和影響力。同時，加強專業化管理建設，強化專業子公司對投資企業的專業化管理和精細化管理責任，提高專業化管理水平。並且根據各專業子公司的行業特點，在不同子公司之間實行不同的差異化管理，使得管理更加符合不同行業的管理和發展需求。
(3)提出“為投資者、為社會、為員工”的企業宗旨。豐富了以人為本的內涵，完善了員工職業生涯管理體系，加強了人力資源規劃和培訓，進壹步推動了人才引進、使用、考核和激勵的市場化，進壹步優化了員工的年齡結構、專業結構和學歷結構，給予員工更大的發展空間。
(4)組織改革。根據國資監管和業務發展的要求，公司不斷優化和調整組織架構。強化了公司在安全生產、風險控制、對外宣傳、產業研究、資產管理、資本運作、內部改革等方面的專業職能和管理。在子公司層面，提出了將各業務板塊轉型為上市公司的思路。
(5)不斷引入科學的管理方法，先後建立了信息管理系統、風險管理系統、基礎設施管理系統和安全生產管理系統，實施了要素管理、標桿管理和6S管理，進壹步提高了公司的管理水平和效率。
SDIC的發展史是壹部改革創新的歷史。在每個歷史發展時期，可以根據外部環境的變化和公司內部發展經營的需要，改革相應的管理體制和運行機制，不斷適應公司的發展需要，為公司的全面、協調、可持續發展提供有力保障。(1995-2002)也是打基礎的階段。公司成立之初註冊資本58億元，業務基礎主要是承接原六大國家專業投資公司540個轉讓項目。面對資產“多、少、散、差”，員工觀念不適應計劃經濟向市場經濟轉型需要的不利局面，公司開始了第壹次創業。公司起初在創立階段就確定了發展戰略，初步確立了公司的性質、職能和地位，及時果斷地對公司的管理模式和經營方向做出了戰略選擇；在組織層面，公司成功搭建了母子公司的管理框架，建立了項目經理負責制等相應的管理機制，使公司的經營從粗放式走向集約式，從追求局部利益走向追求整體利益最大化，員工的觀念和素質也得到了顯著提升；在業務層面，以清理資產債務、明晰產權、公司制投資項目改革、收縮戰線、突出主業為重點，特別是2001成立資產管理公司，有效加快了這壹進程；當公司的生存基礎基本穩固，業務選擇和運營模式進壹步明確時，公司也提出了將公司建設成為戰略管理投資控股公司的戰略目標。經過八年的努力，公司規模和利潤迅速增長。公司資產從成立初期的70億元逐年增加，到2002年底達到733億元。盈利從最初的虧損654.38+05萬元，經過壹年的調整，654.38+0997扭虧，之後逐年增加，2002年達到8.55億元。
回顧壹個創業8年的歷程，公司已經建立了投資控股公司的基本框架、經營理念和運作模式，管理日趨規範。通過整合，將主要投資領域控制在幾個戰略方向上，優化資源配置效率。在行業內，成功發起中國投資協會，讓投資行業的理念深入人心。這些都為二次創業打下了堅實的基礎。(2003年至今)公司主動出擊，進入規模、效益、影響力快速提升階段。2003年初，公司深入分析面臨的內外部形式，抓住機遇，果斷提出了“二次創業，振興SDIC，加快公司發展”的決策，提出了公司發展的指導思想、基本原則、戰略目標和主營業務定位。逐步探索建立產業投資、服務業、資產管理業務“三足鼎立”的業務框架，完善國有投資控股公司的功能和手段，使其更加符合SASAC的經營理念和需求。在產業領域，我們堅持將基礎性、資源性大項目作為公司產業投資的主攻方向，同時大力推進資源節約型、環境友好型循環經濟，發揮業務間的協同效應。經過幾年的努力，我們已經投資了壹大批工業項目，如電力、煤炭、港口、化肥和高科技。以收購信托公司為標誌，公司開始探索金融業務，在直接融資、信托融資、銀團貸款、基金管理、金融投資等方面進行了積極嘗試。成立中國投資咨詢公司開展工程咨詢、投資咨詢、管理咨詢業務，短時間內獲得國家發改委委托的投資咨詢資質；在國務院SASAC大力推進國有資產結構調整的過程中，公司成為SASAC確定的國有資產管理試點單位之壹，公司充分發揮自身優勢，委托中國包裝總公司和中國高新技術投資集團公司；經國務院批準，中京擔保公司、中紡物資公司、中國電子工程設計院、中國成套設備進出口(集團)公司4家中央企業並入SDIC，促進了中央企業重組整合和國有經濟結構調整，也壯大了SDIC的規模和實力。調整後，公司業務框架日益清晰，主營業務突出，行業集中度提高，產業投資與服務業相互支撐、協同發展的效應開始顯現，有力地促進了公司的發展。
2008年，SDIC完成營業收入421億元，實現利潤50億元。截至2008年底，SDIC註冊資本增加到6543.8+062億元，資產總額達到6543.8+0758億元。在SASAC的績效考核中，連續四年被評為A級，在任期考核中成為“優秀企業”。2006年，公司成為“全國國有企業典範”，在政府、社會和行業中的影響力大幅提升。
二次創業以來，公司堅持科學發展觀、國有投資控股公司發展方向、改革創新，切實加強管理，認真履行企業社會責任，不斷完善國有投資控股公司發展理論，發展路徑更加清晰，公司實力和影響力空前提升。
展望未來，公司將在鞏固、調整和完善現有業務的基礎上，積極開拓新業務，積極“走出去”，努力早日實現成為世界級投資控股公司的目標。